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传媒公司组织架构和岗位（传媒公司组织架构和岗位设置）
发布时间：2023-05-15 11:54:02
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大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于传媒公司组织架构和岗位的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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一、中视传媒总经理级别
中视传媒总经理级别是中级管理层，具体岗位要求及职责如下：
1、负责公司经营管理及决策，组织实施公司战略规划，制定公司发展方向；
2、负责公司的财务管理，负责公司资金的规划和控制，确保公司资金的安全；
3、负责制定和实施公司的组织架构，确定组织机构及职能，完善管理制度；
4、负责公司的市场拓展，制定及实施市场营销策略，提升公司的市场影响力；
5、负责公司的人力资源管理，确保公司有效的人力资源配置，招聘和培训有效的员工；
6、负责公司的日常行政管理，确保公司的日常工作有序进行；
7、负责公司的内部沟通，促进公司内部的协作和沟通，确保公司的目标及时达成；
8、负责公司的社会关系管理，确保公司与政府，行业协会，媒体等外部关系的良好维护。
二、广告公司组织结构和业务运作设置原因
广告公司是指专门经营广告业务活动的企业，是“广告代理商”的俗称。依法经营是广告公司生存的前提，或者说是广告公司的生命，这是任何一个广告公司在从事广告经营活动时所必须坚持的第一位的原则。那么关于大型广告公司适合什么组织结构?下面小编详细的给大家介绍一下，供大家参考。一、大型广告公司适合什么组织结构

二、组织结构设计的步骤组织结构设计过程从开始到最后结束主要包括确定组织目标、确定业务流程、确定组织结构、配备职位人员、规定职责权限、确定沟通关系六个步骤：1、确定组织目标：分析组织的内外部环境，合理地确定组织的总体目标及各具体的派生目标。2、确定业务流程：明确组织的具体工作内容和工作流程，并对工作进行分工。3、确定组织结构：根据行业特点、组织环境等，确定采用何种组织形式、应设置哪些部门，还要将性质相同或相近的工作内容进行优化组合。4、配备职位人员：根据部门的工作性质和对职务人员素质的要求，为各部门配备人员，并明确其职务和职称。5、规定职责权限：规定各职位的权利、责任和义务。6、确定沟通关系：规定各部门之间、上下级之间和同级之间的职权关系，以及相互之间的沟通方法与原则。三、组织结构有哪些形式组织结构有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制1、直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制适合50人以下规模的小企业。2、职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制适合200人以上规模的企业。3、 直线职能制，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线职能制适合100-200人规模的企业。4、事业部制 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 事业部制是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。5、矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。6、模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 模拟分权制适用于许多由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理的大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业。展开
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三、深圳广播电影电视集团的组织架构
深圳广电集团自2005年1月1日起实行 “扁平化”管理，集团以职能部门制、事业部制和公司制等方式，直接管理各职能部门、频道、频率和各类公司，“扁平化”管理模式简化了管理程序，有效地提高了管理效率，促进了集团事业的发展。
深圳广电集团 非常重视产业发展，积极探索媒体国有资产安全运营和富有活力的微观运行机制，按照广播影视业的公益性事业和经营性产业适度分开的原则，把面向市场经营的资产、资源和业务从目前的事业体制中剥离出来，进行企业转制。集团致力于推动广播影视的数字化和网络化，努力实现全市有线网络互通互联，实现模拟电视向数字电视整体转换，整合各种媒体资源，打造布局合理、层次明晰、重点突出、面向市场的传媒产业链。
四、简述传媒组织结构的发展趋势
我国传媒业经过20多年高速发展，已经取得巨大成就，但是在当前多媒介融合、外部环境发生巨变的背景下，传媒业的未来发展将或与如下关键词息息相关。
传媒业市场规模
传媒业市场规模将决定我国传媒业的发展空间和前景，主要包括受众市场和广告市场，当前最有意义的是广告市场。在广告市场方面，可以从影响广告主投放广告决策的因素以及影响广告市场的因素两个角度来分析。
首先，企业在进行广告投入决策时，一般策略是按照广告占销售收入的一定比例来支出广告收入，销售收入越多，广告支出也越多。其次，影响广告市场的关键因素主要有社会消费品零售总额、当地GDP、人均GDP、居民数量、恩格尔系数、该地区域发展平衡程度、人均受教育程度、本地的产业结构状况、当地总部经济规模的大小与该地区国有经济比重的大小。
最后，在研究传媒业市场时，还要考虑到传媒业的“增量”与“存量”。我国正处于二者并存的时代，传媒企业当前的主要任务就是要激发存量和拓展增量。由于我国目前传媒业的存量水平很低，而我国经济社会的发展速度很快，传媒业增量比存量更大，这就要求传媒企业不要老是盯着存量，在存量的“红海”中竞争，而要积极去开拓“增量蓝海”。增量主要包括GDP增长所带来的增量、传媒业收入/GDP的比例增加所带来的增量和新闻产品深加工所带来的增量三个部分。
市场 化
随着我国改革开放的进一步推进，传媒业市场化改革的趋势日渐明显。我国传媒业2006年出台的《关于深化文化体制改革的若干意见》指出：国家将“重点培育发展一批实力雄厚、具有较强竞争力和影响力的大型文化企业和企业集团，支持和鼓励大型国有文化企业和企业集团实行跨地区、跨行业兼并重组，鼓励同一地区的媒体下属经营性公司之间互相参股。”
“鼓励和支持非公有资本以多种形式进入政策许可的文化产业领域”。
“要加强文化产品和要素市场建设，打破条块分割、地区封锁、城乡分离的市场格局，形成统一、开放、竞争、有序的现代文化市场体系，重点培育书报刊、电子音像制品、演出娱乐、影视剧等文化产品市场。”
在市场化条件下，就要求传媒企业重视市场和读者需求，当然，我国20多年来的传媒业发展实践也证明哪个区域传媒业市场化程度高，其传媒业发展的就越快。
产 业 化
传媒业要真正按照产业化规律运作，须建立健全出资人制度、发行人制度和明晰产权归属，并打破区域市场分割和行业市场分割，建立起全国统一的多层次的传媒业大市场。同时，应打破当前对传媒业的条块分割管理状态，建立起统一的传媒业管理机构和组织。
传媒职业经理人
作为高层次的传媒职业经理人，必须具有如下素质：熟悉传媒业，熟悉传媒业体制、业务和相关政策；具有系统的经济管理知识和实际运作能力；战略规划设计和组织实施能力；敏锐的洞察力；创新能力；具有系统思考和操作的能力；具有很强的领导能力以及娴熟的公关能力和危机处理能力。
在传媒职业经理人选择方面，要注意不应该只从采编队伍中来，要更多地从经营管理中来；不仅可以内部培养，更多地可以从外部引进。
集团化管理
实现有效的集团化管理，要求母公司和子公司之间处理好集分权关系。具体说来，要做好如下几个方面的工作：
第一，正确把握母公司和各子公司之间的关系，实现有控制的分权。
第二，合理划分责任中心。
第三，科学界定集团总部和各子公司的职能。集团总部具备发展战略决策和管理、对外投资和产权管理、资金筹集、分配及运作、组织管理、财务控制和管理、人事管理和其它服务性功能。
各子公司的职能为：各子公司必须按照集团整体战略规划，在其专业领域内或地区领域内，达到占据市场的最大份额和利润最大化的目的。各子公司是被分配来实现某种战略意图的，其本身并无全局战略操作的任务。各子公司是实施集团战略的基层战略单元，从事具体的生产经营，实行常规性的企业管理，着眼于各种资源的利用和效率的提高。
第四，选择合适的组织体制。根据传媒集团的现状和各种组织体制的优劣势的分析，母子公司组织体制目前最适合传媒集团。
第五，科学界定集团化管理的内容。集团化管理的内容包括构建科学合理的治理机制、战略管理、产权管理、投资管理、人事管理、财务管理、审计控制、考核管理、日常监管和信息系统管理。其中，科学合理的治理机制又处于至关重要的位置。科学合理的集团公司治理机制要求实行决策机构与执行机构相分离，明确决策机构、监督机构和执行机构的职责权限, 以形成有效的制衡机制。治理机制包括如下几个方面的内容：决策机制、监督机制、经营层任命和经营层激励约束机制。
新兴媒体
新兴媒体中发展最快的当属网络媒体和移动媒体等，该类媒体的竞争优势主要体现在以下几个方面：
第一，采取完全市场化的运作手法，能针对读者需求设计内容；
第二，拓展的是全国性甚至全球性大市场，其读者群更广阔，也更容易形成规模效应；
第三，具备体制性和制度性优势，建立现代企业制度。
基于以上三点，网络等新兴媒体对传统媒体的最大威胁在于：不仅分流读者资源和广告资源，而且分流人才资源和资金资源。
今后可能发展势头更猛的将是移动媒体，由于设施简单，为每个人必备品，便携性强、延展性强、及时性强，而且在短期内也不会被淘汰，可以预见，移动媒体将迎来一个广阔发展空间。
区域化战略
中国传媒业前景美好，但是中心城市已经发育相对成熟，次中心城市市场将处于爆发性增长阶段，可以说中国传媒业尚处于“跑马圈地”时代。但是由于传媒业市场的区域化分割和行业化分割，导致传媒业春天迟迟不能到来。在这种情况下，各大传媒集体纷纷积极实施区域化战略。
从目前来看，区域化战略主要有如下几种模式：一是跨地域合作；二是地市组建跨媒体传媒集团；中心城市传媒集团在次中心城市创办的地方版；省级媒体和地市级媒体的合作；省级媒体和县级媒体的合作；地级媒体和县级媒体的合作与媒体联盟等。
实施区域化发展战略的利益在于：占领当地大市场，巩固根据地；锻炼培养队伍；积累经验、聚集资金与发挥规模经济和范围经济效应，大幅度降低成本。
跨媒介战略
对于传统媒体来说，在实施跨媒介战略时，要充分认识到新媒体的自身规律和其巨大风险，采取正确方式和商业模式，在合适的时机进入移动媒体。要注意如下问题：清醒认识自己进入新媒体的目的；要采取适合新媒体自身特点和规律的商业模式进入；要按照新媒体的自身特点和规律来运营新媒体；要拓展资本渠道，引入战略投资者解决资金问题；对新媒体进行精准定位；进一步开发广告经营。
整体上市
在当前传媒产业仍处于“跑马圈地”时代的今天，传媒集团纷纷进行投资和扩张，以扩充自己的版图和建立自己的王国。由于我国传媒业长期的自我封闭、经营管理水平低，导致盈利水平低、自我积累比较少，现有资金能力和外部市场空间不匹配。在这种情况下，传媒集团要想进一步发展，上市是一种选择。
目前，我国相关部门为了适应传媒企业的发展需要，鼓励新闻出版企业上市。辽宁出版集团已经成功实现整体上市。由于管理传媒企业整体上市的规范化的政策方针的细则尚未出台，但是整体上市作为大势所趋，未来将成为传媒企业的选择。
以上就是关于传媒公司组织架构和岗位相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
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