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德邦物流vi设计（德邦物流方案设计）

发布时间：2023-05-07 23:05:09 稿源：创意岭阅读： 51

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本文目录:

德邦物流的发展历程
德邦物流的发展史是什么？
德邦物流的缺点在那里？

德邦物流vi设计（德邦物流方案设计）

德邦物流的发展历程

1996年
· 现任董事长兼总裁崔维星先生正式涉足货运领域，在广东创办德邦的前身——“崔氏货运公司”。
1998年
· 承包中国南方航空（集团）公司老干部客货运处（简称“南航老干”），推出了空运合大票的运输模式。
2000年
·注册成立广州市德邦物流服务有限公司。
·开发第二代信息系统—TIS物流信息管理系统，实现网上货物跟踪查询功能。
2001年
·开通公司历史上第一条汽运专线——广州至北京线，正式进军国内公路汽运领域。
· 首次进驻珠三角外的地区，成立北京新发地营业部，向全国布局迈出第一步。
2002年
· 第一届储备干部（经理）选拔启动，共有20名经理参与首批培训。此后凭借系统的储备选拔机制，相继实施储备高级经理、大区总经理、事业部总裁培训，培养了大批管理人才。
2004年
·创新推出“卡车航班”业务，凭借着“空运速度、汽运价格”的领先优势，奠定了德邦在国内公路零担领域的地位。
2006年
· 成为业内首家面向本科高校启动校园招聘的物流企业，第一批报到235名应届大学生。
·被中国物流协会评为“2006年度中国物流诚信企业”。
2008年
· 以标准化的店面服务亮相，通过店面、管理、流程、操作、数据的标准化实现网点快速复制，德邦由此走向标准化管理。
· 自主研发的第三代信息系统—ERP系统上线，支撑月均40万票、800万件货物的操作能力，满足了以汽运为主、空运为辅的业务快速发展的需求。
·正式招聘硕士研究生，第一批报到33人。
2009年
· 总部搬迁上海，德邦由区域性公司向全国性公司发展迈出关键一步。
2010年
· 建立公司历史上全国第一个枢纽中心——顺德陈村枢纽中心，货台面积7万平方米，日吞吐货量1万吨。
· 凭借全年26.2亿元的营业收入，奠定了在中国公路零担物流领域的重要地位。
2011年
· 拉萨营业部的成立，标志着德邦全面完成在中国大陆地区的网络布局。
·与朗涛咨询公司合作，推出第三代品牌视觉识别系统。
2012年
·正式启动博士生招聘，并与国内一流高校（如中山大学）合作建立博士后工作站。
2013年
· 通过与麦肯锡咨询公司携手合作，德邦快递正式上线，仅用一年时间，快递收入即突破5亿元大关。
·成功研发具有自主知识产权的第四代营运系统—FOSS系统，可支撑每天80万票、500万件货量的业务操作。
· 与IBM咨询公司合作“领导力和专业能力体系”项目，输出业内领先的领导力模型，并优化了储备选拔机制以及专业人才认证体系。
2014年
·德邦业务（快运、快递）收入首次突破百亿，达104.9亿元。
·凭借超过本行业平均水平的效益增长、创新的商业模式和践行全球企业公民责任的优秀表现，成功入选达沃斯论坛“全球成长型公司”。
· 荣获由智联招聘联合北京大学企业社会责任与雇主品牌传播研究中心共同颁发的“2014年中国年度最佳雇主”。
· 通过校园招聘，德邦累计招聘本科应届生突破7400人、硕士研究生739人、博士研究生15人，建立了优于行业竞争、难以复制的人才优势。
·直营网点数量突破5000家。

德邦物流的发展史是什么？

1996年9月1日公司现任董事长兼总经理崔维星辞去南航国旅的工作，下海开始自营货运业务；主要从事中山小榄镇至北京雅宝路的毛衣空运业务。

1997年6月1日收购广州市东山区现代强信商业拓展部，开展托运电器业务。

1998年6月承包中国南方航空（集团）公司老干航空客货运处（简称“南航老干”）。

1999年5月承包航空公司部分航班的舱位，使公司在价格上占绝对的优势，货源明显增加。

1999年12月开发出《飞行2000航空货运系统》，公司各项业务流程由手工操作转变为计算机操作，大大提高了工作效率。

2000年初因中国民航总局取消了包板、包舱业务，公司业务受到很大影响，故创新发展合票开单方式，进行全国各地的网络派送业务。

2000年8月注册成立广州市德邦物流服务有限公司。

2000年10月全面启用德邦物流VI体系，致力于品牌打造。

2001年1月广州到达派送业务正式启动，与各航空公司之间的合作关系有了质的飞跃。

德邦物流vi设计（德邦物流方案设计）

德邦物流的缺点在那里？

首先，德邦已经领头羊——公路零担快运领域的NO.1；
有清晰的价值观和愿景——也就是说知道自己可以做什么、想要什么、能成为什么；
品牌知名度+美誉度，流程、培训体系、员工关怀……在业内都是标杆。目前处于良性发展态势，相信强者恒强。
资金链不断裂，按照现在的速度扩张，基本没问题，截至2011年11月26日，其营业网点数量达到了1706家，数据无水分，CI和流程——高度标准化，国内目前无出其右者；
需要解决的问题是：新开网点、经济欠发达地区营业网点的盈亏问题——缩短盈亏平衡周期，才是良性途径；
自己培养人才、梯队递进的策略尤其正确，但企业发展到一定规模，要避免人才和管理投入的“边际效益递减”效应，职业“雇佣军”还是需要有那么一批。
透露一点：德邦的VI和门店装修设计，主要委托两家公司，前者为一家比利时的设计公司，后者为阿尔伯特-史密斯（麦当劳的门店设计者）————门店化的连锁企业，视觉系统是必须的，传统的物流企业老板对这些的认识度较低，这也是个甄别方法。
（不久前，德邦又更新了LOGO，值得深味）

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