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索尼vi设计案例分析（索尼产品设计）

发布时间：2023-05-07 22:23:22 稿源：创意岭阅读： 143

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于索尼vi设计案例分析的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

优秀的VI设计的方法，你都知道吗？
VI设计有哪些设计原则去遵循_vi设计的原则
VI在企业发展中的变更，说的越详细越好
绩效管理毁了索尼案例分析答案

索尼vi设计案例分析（索尼产品设计）

优秀的VI设计的方法，你都知道吗？

优秀VI设计是一种使品牌在消费者心目中留下深刻印象的设计风格。以下是中汇设计总结的一些优秀VI设计的方法：
1.研究品牌：VI设计必须与品牌完全契合，因此在进行VI设计之前，需要深入了解品牌和其核心价值。
2.创建统一的视觉风格：VI设计需要一个能够识别和识别品牌的视觉语言，包括颜色、字体、图形等元素，并确保在所有品牌材料上保持一致。
3.注重细节：VI设计需要注意细节，从字体大小到线条粗细，都需要考虑到品牌的整体风格。
4.简洁明了：VI设计应该简单明了，易于理解和记忆，并且不应该过于复杂或过分装饰。
5.展示品牌的个性：VI设计应该突出品牌的独特性，以便消费者可以轻松地将其与其他品牌区分开来。
6.多样化的应用：VI设计需要能够适应各种媒介和平台，包括传统媒体如印刷品和广告牌，也包括数字渠道，如网站和社交媒体。
以上是中汇设计（北京中汇大道咨询有限公司）的解答，希望对大家有所帮助。

VI设计有哪些设计原则去遵循_vi设计的原则

进行VI策划设计必须把握同一性、差异性、民族性、有效性等基本原则。

一、同一性

为了达成企业形象对外传播的一致性与一贯性，应该运用统一设计和统一大众传播，用完美的视觉一体化设计，将信息与认识个性化、明晰化、有序化，把各种形式传播媒本上的形象统一，创造能储存与传播的统一的企业理念与视觉形象，这样才能集中与强化企业形象，使信息传播更为迅速有效，给社会大众留下强烈的印象与影响力。

对企业识别的各种要素，从企业理念到视觉要素予以标准化，采同一的规范设计，对外传播均采同一的模式，并坚持长期一贯的运用，不轻易进行变动。

要达成同一性，实现VI设计的标准化导向，必须采用简化，统一、系列、组合、通用等手法对企业形象进行综合的整形。

简化：对设计内容进行提炼，使组织系统在满足推广需要前提下尽可能条理清晰，层次简明，优化系统结构。如VI系统中，构成元素的组合结构必须化繁为简，有利于标准的施行。

统一：为了使信息传递具有一致性和便于社会大众接受，应该把品牌和企业形象不统一的因素加以调整。品牌、企业名称、商标名称应尽可能地统一，给人以唯一的视听印象。如北京牛栏山酒厂出品的华灯牌子北京醇酒，厂名、商标、品名极不统一，在中央广播电台播出广告时很难上人一下记住，如把三者统一，信息单纯集中，其传播效果会大大提升。

系列：对设计对象组合要素的参数、形式、尺寸、结构进行合理的安排与规划。如对企业形象战略中的广告、包装系统等进行系列化的处理，使其具有家族式的特征，鲜明的识别感。

组合：将设计基本要素组合成通用较强的单元，如在VI基础系统中将标志、标准字或象征图形、企业造型等组合成不同的形式单元，可灵活运用于不同的应用系统，也可以规定一些禁止组合规范，以保证传播的同一性。

通用：即指设计上必须具有良好的适合性。如标志不会因缩小、放大产生视觉上的偏差，线条之间的比例必须适度，如果太密缩小后就会并为一片，要保证大到户外广告，小到名片均有良好的识别效果。

同一性原则的运用能使社会大众对特定的企业形象有一个统一完整的认识，不会因为企业形象的识别要素的不统一而产生识别上的障碍，增强了形象的传播力。

二、差异性

企业形象为了能获得社会大众的认同，必须是个性化的、与众不同的，因此差异性的原则十分重要。

差异性首先表现在不同行业的区分，因为，在社会性大众心目中，不同行业的企业与机构均有其行业的形象特征，如化妆品企业与机械工业企业的企业形象特征应是截然不同的。在设计时必须突出行业特点，才能使其与其它它行业有不同的形象特征，有利于识别认同。其次必须突出与同行业其它企业的差别，才能独具风采，脱颖而出。

日本享誉世界的五大名牌电器企业：索尼、松下、东芝、三洋、日立，其企业形象均别具一格，十分个性化，有效地获得了消费大众的认同，在竞争激烈的世界家电市场上独树一帜。

三、民族性

企业形象的塑造与传播应该依据不同的民族文化，美、日等许多企业的崛起和成功，民族文化是其根本的驱动力。美国企业文化研究专家秋尔和肯尼迪指出：“一个强大的文化几乎是美国企业持续成功的驱动力。”驰名于世的“麦当劳”和“肯德基”独具特色的企业形象，展现的就是美国生活方式的快餐文化。

塑造能跻身于世界之林的中国企业形象，必须弘扬中华民族文化优势，灿烂的中华民族文化，是我们取之不尽，用之不竭的源泉，有许多我们值得吸收的精华，有助于我们创造中华民族特色的企业形象。四、有效性

有效性是指企业经策划与设计的VI计划能得以有效地推行运用，VI是解决问题学，不是企业的装扮物，因此能够操作和便于操作，其可操作性是一个十分重要的问题。

企业VI计划要具有效性，能够有效地发挥树立良好企业形象的作用，首先在其策划设计必须根据企业自身的情况，企业的市场营销的地位，在推行企业形象战略时确立准确的形象定位，然后以此定位进行发展规划。在这点上协助企业导入VI计划的机构或个人负有重要的职责，一切必须从实际出发，不能迎合企业领导人一些不切合实际的心态。笔者在协助产品在市场信息上刚有较好走势但实力并不雄厚的一家企业导入VI计划时，第二次接触时该企业领导人即提出要在五年进入全国100家企业前几名等过于盲目乐观的规划与想法。如果适合满足企业家这种不正常心态，来构建成企业形象战略的架构，其有效性将要大打问号。事实上一年之后该企业由于营销上的失误全面跌入了低谷。

企业在准备导入VI计划时，能否选择真正具有策划设计实力的机构或个人，对VI计划的有效性也是十分关键的。VI策划设计是企业发展一笔必要的软投资，是一项十分复杂而耗时的系统工程，是需要花费相当经费的。笔者在与一家乳制品企业谈及其VI战略时，得到企业领导的认同，涉及计划费用时因双方差距太大未能合作，后来该企业花极低的费用找了一家广告公司，推出的标志，吉祥物等企业形象要素水平十低劣，其有效性可想而知。

要保证VI计划的有效性，一个十分重要的因素是企业主管有良好的现代经营意识，对企业形象战略也有一定的了解，并能尊重专业VI设计机构或专家的意见和建议。因为没有相当的投入无法找到具有实力的高水准的机构与个人。而后期的VI战略推广更要投入巨大的费用，如果企业领导在导入VI计划的必要性上没有十分清晰的认识，不能坚持推行，那前期的策划设计方案就会失去其有效性，变得毫无价值。

VI在企业发展中的变更，说的越详细越好

VI设计在企业发展中的地位是不容忽视的
企业CI系统中VI系统的建立正是树立企业品牌形象的重要组成部分。一个成功的VI系统能播种信息、塑造品牌、收获财富、提升企业核心竞争力，使企业及产品在硝烟弥漫的商海中脱颖而出。因此，VI设计在企业发展中的战略地位是不容忽视的。
VI是的静态识别，在CI系统中它是最直接、最有效地建立企业知名度和塑造企业形象的方法；是外在的具体形式和体现，是最直观的部分。它以形式美感人、吸引人，是人们最容易注意到，并形成形象记忆的部分。
企业VI是什么？
所谓VI（视觉识别Visual Identity 简称VI）是指纯属视觉信息传递的各种形式的统一，是具体化、视觉化的传递形式，是CI中系列项目最多、层面最广、效果最直接的向社会传递信息的部分。
VI是在企业经营理念的指导下，利用平面设计等手法将企业的内在气质和市场定位视觉化、形象化的结果；是企业作为独立法人的社会存在与其周围的经营及生存的经济环境和社会环境相互区别、联系和沟通的最直接和常用的信息平台。
企业为什么要VI？
在品牌营销的今天，没有VI对于一个现代企业来说，就意味着它的形象将淹没于商海之中，让人辨别不清；就意味着它是一个缺少灵魂的赚钱机器；就意味着它的产品与服务毫无个性，消费者对它毫无眷恋；就意味着团队的涣散和士气的低落。
企业VI系统以建立企业的理念识别为基础，能将企业的经营理念、经营方针、企业使命、企业价值观，企业哲学、企业文化、运行机制、企业特点以及未来发展的方向，使之演绎为视觉符号或符号系统。即通过静态、具体化，视觉化传播系统，有组织、有计划和正确、准确、快捷地传达出去，并贯穿在企业的经营行为之中，使企业的精神、思想、经营方针、经营策略等主体性内容，通过视觉传达的方式得以外形化，使其统一地、有控制地应用在企业行为的方方面面，达到建立企业形象之目的。同时，社会公众可以一目了然地掌握企业的信息，产生认同感，进而达到企业识别的目的。能使您的企业及产品在日益同质化的市场中获得较强的竞争力。
企业家须知
一个成熟的企业家应当清醒地意识：VI设计绝非可有可无或仅是为企业涂脂抹粉、装点门面；企业VI意义在于将文本格式的企业理念，最准确有效的转化成易于被人们识别、记忆并接受的一种视觉符号系统；与文本格式的系统中存在有语法、修辞等规则一样，在视觉格式系统里也有着自己独立的法则和规范。
当你作为一名企业家审视设计师呕心沥血做出的一个个提案时，你要清楚地意识到这是决定你的企业在市场、在社会以及在公众心目中形象定位的时刻，而不是你在你的下属面前显示你个人的艺术品味或以你个人的好恶来决定企业形象的机会。
对于追求持续发展的企业来讲，一个成功的VI系统的确立无疑是该企业的无形资产的一个重要组成部分，不可动辄改弦易张。而一个不成功或是糟糕的VI设计，对于这个企业、服务于这个企业的员工、这个企业的股东、这个企业的客户或是消费者来说都是一种犯罪。
品牌战略时代到了，你准备好了吗？
为什么销量很大但利润却低得可怜？而索尼一年在中国的利润超过了所有本土彩电品牌的总和！品牌战略缺失，绝无打造强势品牌的可能。要高效创建强势品牌，关键是围绕以下四条主线做好企业的品牌战略规划与管理工作：
一、规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业的营销传播活动
要进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为品牌战略决策提供翔实、准确的信息导向。并在此基础上，提炼高度差异化、清晰明确、易感知、有包容性和能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值。规划以核心价值为中心的品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性；以品牌识别统帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的每一分营销广告投入都为品牌作加法，都为提升品牌资产作累积。此外，还要制定出品牌建设的目标，即品牌资产提升的目标体系。
二、优选品牌化战略与品牌架构
品牌战略规划很重要的一项工作，是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸，让新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌？若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调，企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调？品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。
这是理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。同时对大企业而言，有关品牌化战略与品牌架构的一项小小决策都会在标的达到几亿乃至上百亿的企业经营的每一环节中，以乘数效应加以放大。品牌化战略与品牌架构的决策水平高，让企业多赢利几千万、上亿是很平常的事情；决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是常有的事。譬如，雀巢公司灵活地运用联合品牌战略，既利用了“雀巢”这一可以信赖的总品牌获得消费者的初步信任，又用“宝路、美禄、美极”等品牌来张扬产品个性，节省了不少广告费；雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌“飘蓝”，但发现推起来很吃力、成本居高不下，加之矿物质水单用“雀巢”这个品牌消费者也能接受，就果断地砍掉“飘蓝”。如果不是科学地分析市场与消费者，还像愣头青一样继续推“飘蓝”，也许几千万、上亿的费用就会白白流失。
国内不少企业就是因为没有科学地把握品牌化战略与品牌架构，在发展新产品时，在这一问题上决策失误而翻了船，不仅未能成功开拓新产品市场，还连累了老产品的销售。
三、进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取最大利润
创建强势大品牌的最终目的，是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不花成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一，就是对品牌延伸的下述各环节进行科学和前瞻性的规划：提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸的管线；如何抓住时机进行品牌延伸扩张；如何有效回避品牌延伸的风险；延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产；品牌延伸中如何成功推广新产品。
四、科学管理，累积丰厚的品牌资产
要创建强势大品牌，累积丰厚的品牌资产，首先，要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢，减少不必要的浪费。其次，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。同时，要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。
未来，你必须学会品牌战略规划，并按照上述四条主线科学地管理品牌，从而累积出丰厚的品牌资产。仅仅拍出策略精确、诉求有力、美轮美奂的广告，打造一支营销铁军，做好终端生动化，成本会越来越高，给你带来的增长也会到达极限。
　　品牌战略时代到了，你准备好了吗？

索尼vi设计案例分析（索尼产品设计）

绩效管理毁了索尼案例分析答案

SONY常务董事︰绩效主义毁了 SONY
作者 : SONY常务董事天外伺郎 2006年SONY公司迎来了创业60 年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本计算机锂电池着火事故，世界上使用 SONY产锂电池的约960万台笔记本计算机被召回，估计更换电池的费用将达 510亿日元。 PS3游戏机曾被视为SONY的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，SONY 被迫控制整机的生产数量。 PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台 SONY就亏3.5万日元。SONY的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。多数人觉察到SONY不正常恐怕是在2003年春天。当时据SONY公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了 “SONY冲击”，SONY公司股票连续两天跌停，但回过头来仔细想想，从发生“SONY冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。坦率地说，作为SONY的旧员工，我当时也感到震惊。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，SONY是长期内不知不觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了我是1964年以设计人员的身分进入 SONY的。因晶体收音机和录音机的普及，SONY那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在 SONY愉快地送走了40年的岁月。我46岁就当上了SONY公司的董事，后来成为常务董事。因此，对 SONY近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在SONY荡然无存了呢？SONY的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。 SONY当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，SONY也就开始逐渐衰败。从事技术开发的团契进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想透过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。 “挑战精神”消失了今天的SONY职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是︰“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始， SONY公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅︰“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说SONY精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，SONY公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品性量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。 “老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再透过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现下尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。 SONY公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。团队精神消失了 2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊芳教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入 SONY公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。 “建立公司的目的︰建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是 SONY公司的创立宗旨。SONY公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用SONY的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上SONY公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。创新先锋沦为落伍者不单SONY，现下许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。 SONY公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。当时SONY在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是SONY公司的主要收入来源。但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。SONY当时如果采用和其它公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看， SONY公司累积了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“SONY是追求独特技术的公司”，大大提升了SONY的品牌形象。更重要的是，这种独自开发能给 SONY员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为SONY公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的 SONY，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过︰“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的SONY公司高管没有铭记井深大的话。如今，SONY采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使SONY公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉SONY成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为 SONY现下在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的SONY为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。高层主管是关键今天的SONY与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心︰努力争先，创造历史。当时SONY并不在意其它公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天SONY也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。在我开发“爱宝”机器狗的时候， SONY的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。今天的SONY已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致 SONY受挫的几个原素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。在SONY充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法︰“如果你真的有了新点子，做出来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些SONY员工根本不畏惧上司的威权，上司也欣赏和信任这样的部下。所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。SONY当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营模式，给职工带来了苦恼。不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是SONY在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。过去人们都把SONY称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，SONY反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望SONY能重现往日辉煌。读完这篇文章，深有所感。在我担任人力资源咨询顾问期间，遇到过相似的情况。可以这么说，SONY身上发生的事情，在其他公司身上也有类似的影子。绩效考核是把双刃剑，当它与企业的文化相吻合的时候，能起到加速的作用；如果不同，那么，必然会减速。对于组织比较松散，员工比较有惰性的组织而言，绩效管理是很有必要的，它能起到制度规范与行为准则的作用，给员工以激励。对于员工有很强的自发动机、自我驱动力的组织，严苛的、以量化考核为主的、侧重于单纯物质激励的绩效管理，就像一部枷锁，制约了员工和企业的发展。这时候，更应该实行的，是量化与非量化相结合、物质与精神激励并重的，更加宽松与人性化的绩效管理。所以，有好的初衷，不一定有好的结果。绩效管理对于企业发展，究竟有正向作用，还是负向作用，不能一概而论。

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