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课程领导的特征有哪些（课程领导的特征有哪些内容）
发布时间：2023-05-05 10:01:30
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大家好！今天让小编来大家介绍下关于课程领导的特征有哪些的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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本文目录:
一、从系统性特征看领导力开发包括哪些方面
领导力涉及到哪些方面
领导力涉及到哪些方面?自我管理能力考验你做事的能力，在有效管人方面起到的是一种示范力。自我领导力则是考验你的影响力，在有效管人方面体现的是一种激励和积极影响下属的能力。因此，请鼓起勇气：即使培养领袖气质需要付出极大代价，有时候甚至让你迷失自我，但结果会令人释然。一旦你知道该如何融入群体，你便可以展示你的才华，做到与众不同。能使你成为一位领袖并做出伟大事业的因素，取决于你的与众不同，而不是成为芸芸众生。
领导力涉及到哪些方面
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的素质或管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
领导力涉及到哪些方面
(一)积极进取
努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。
(二)强烈欲望
伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时，领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。
(三)正直
正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对领导者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。
(四)自信
自信是非常重要的。领导者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的，自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。一个有效的领导对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。最后，有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力，领导意味着能评价别人，评估环境，并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是领导情境理论的基础。
领导力涉及到哪些方面
第一，领导力发展的成熟度不高。
这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。
第二，领导力发展的效果喜忧参半。
调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。
第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。
调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大;而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。
第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。
这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力?标准是什么?我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。
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领导力涉及到哪些方面
领导力涉及到哪些方面
领导力涉及到哪些方面?自我管理能力考验你做事的能力，在有效管人方面起到的是一种示范力。自我领导力则是考验你的影响力，在有效管人方面体现的是一种激励和积极影响下属的能力。因此，请鼓起勇气：即使培养领袖气质需要付出极大代价，有时候甚至让你迷失自我，但结果会令人释然。一旦你知道该如何融入群体，你便可以展示你的才华，做到与众不同。能使你成为一位领袖并做出伟大事业的因素，取决于你的与众不同，而不是成为芸芸众生。
领导力涉及到哪些方面
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的素质或管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
领导力涉及到哪些方面
(一)积极进取
努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。
(二)强烈欲望
伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是
二、什么是领导力？
领导力（Leadership）指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。
关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论。
60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。
扩展资料
领导能力的基本原则是：
领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。
领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。
三、服务型领导怎么样
《服务型领导》 【作者】（美）拉里·C·斯皮尔斯 米歇尔·劳伦斯 【出版社】人民邮电出版社 【开本】16开 【页数】204页 【定价】29.80元 本书之观点 如果你真的想做一名服务型领导者，你真的想领导他人，那么，我的忠告是：更勇敢、更善良和更多关爱。 ——沃伦·本尼斯 · 服务型领导是历史长河中的“正确道路”，其作用和影响力将持续增加，日益增效。 · 在激烈竞争环境中，伟大的领导者应当首先是一名服务者，具有服务者的心态，与他人建立良好的人际关系并充分交流。成为有用的人，成为他人可资利用的资源。 · 远见卓识是领导者的核心特征，善于倾听、有同理心、善于抚慰心灵、自我认知、善于说服他人、有全局观念、有管家精神、愿意培养他人和建设团队也是服务型领导必备的优秀特质。 本书概况 ■ 概念的提出 服务型领导这一概念被提出至今已30余年，首先出现在罗伯特?格林利夫于1970年撰写的一篇名为《领导即服务》的文章里，该理念目前正在世界各地悄无声息地推动着一场革命。 ■ 主题思想 · 在激烈竞争环境中，服务型领导如何发挥作用？ · 领导者应当扮演什么角色？如何在日常工作中贯穿服务意识？ · 服务型领导者具有哪些特征，应采用哪些管理模式？ · 董事长在董事会和整个组织中承担着双重服务型领导角色，应当怎样做？ · 服务型领导如何在组织与组织的合作中发挥作用？ 第1章 谁应当成为服务型领导者 罗伯特·K·格林利夫 敢冒风险，才能创造新生！ ——加缪 ■ 什么是服务型领导？ 服务型领导者应当首先具有愿意为他人服务的天性，总是关爱他人，急他人之所需。 ■ 如何检验？ 检验一个人是否是服务型领导者的最好方法是：在他的领导下，得到他的服务的人是否真正在进步？他们是否变得更健康、更自主、更自由、更聪明能干和更自动自发？他们自己是否也更可能变成服务型领导者？ ■ 领导者同时也是服务者 领导者应当首先是一名服务者，服务才是他的本色。只有天生具有服务者特质的人才具有真正的领导力。领导权力可以被授予，也可以被收回，而人的服务者天性是实实在在的，非外力所赋，不是担任的什么职务，当然也不会被收回。 第2章 理解和实践服务型领导 拉里·C·斯皮尔斯 ■ “新兴”的领导与服务模式 今天，在很多营利或非营利组织中，传统的、专制的、等级制的领导方式正被全新的领导方式所替代。新的领导方式建立在团队和社区工作的基础上，鼓励更多的人参与决策，强调道德伦理、尊重他人和互敬互爱，在努力改善组织的人文关怀环境和各种制度的同时，促进员工个人的成长。这种新的领导和服务模式就是服务型领导。 ■ 服务型领导的特点 服务型领导强调领导者要向他人提供更多的服务，工作中顾全大局，增强社区意识，在决策中与他人分享权力。 ■ 服务型领导的应用 服务型领导已经成为现在人们广泛讨论的一种主流观点，在很多领域得到广泛应用。 · 服务型领导理念被作为组织典范，主张使用群体导向法壮大组织和改善社会，利润不是工商企业的主要目标。 · 服务型领导理论可作为管理者教育的理论和伦理基础，并发挥重要作用。 · 服务型领导理论已成为社区领导力的培训项目。 · 服务型领导理论已发展出服务性学习课程，已经成为体验式培训的重点。 · 服务型领导理论已在正式和非正式的教育及企业内部的培训课程中进行培训。 · 服务型领导理论帮助个人成长和转变。 第3章 董事长的双重服务型领导角色 约翰·卡沃尔 ■ 董事长——“双重服务型领导”的角色 董事长是董事会的服务型领导者，董事会是企业所有者的服务型领导者。董事长，也就是服务型领导者的服务型领导者。因此董事长承担了“双重服务型领导”的角色。 ■ 董事长——权利及效益的均衡点 董事长是否恰当地行驶双重服务型领导职能，对于组织的正常运行至关重要，特别是在维护所有者的权力以及产生效益方面，董事长的双重服务型领导作用尤其关键。 ■ 董事长——服务型团体的组建者 董事会是所有者和经营者之间的重要环节，董事会必须真正行使权力，履行所有者的服务者的职责，忠诚于所有者，授权给能干的董事长，建立一个负责任的服务型团体。 ■ 董事长——真正的企业服务型领导者 正因为董事长具有双重的角色，在组织中董事会如何合理界定董事长的角色至关重要？董事长如何成为真正的服务型领导者？ 以下素质会帮助一位董事长成为真正的服务型领导者。 · 诚实正直； · 不干涉CEO的职权； · 具有卓越才干和灵活的全局观念； · 关注群体活动特征； · 具有服务者的品质； · 具有直面现实的能力和领导力。 第4章 爱心与工作 詹姆斯·A·奥特里访谈录 ■ 主要问题 · 你怎样理解服务型领导者？ 服务型领导者，即成为有用的人，成为他人可资利用的资源。 · 你如何与他人谈服务型领导？ 服务型领导者必须赢得他人尊重，为了共同从事的相互联系的工作，不必互相爱其他人，但要相互尊重、相互关心。 · 文化怎样变化会使服务型领导更容易得到认同？ 社会环境的变化和旧的工作方法没有新方法有效对工作文化产生了很大影响。在企业CEO非常积极的推行价值导向的管理中，基层管理人员对此全力以赴，但在中层管理人员那里遇到了阻力。要改变这种现象需要对中层管理人员进行再教育和重新定位，通过培养他们基于信任的社区意识，改变文化、社会结构以及人际关系，进行团队建设来消除他们的疑虑。 · 你怎样培养服务型领导的意识？ 培养服务型领导者的意识首先要培训服务者的心态，远离利己主义。真诚面对你想要的目标、你的现状和你需要的改变，树立服务之心，成为人们的良师益友。 · 高效的服务型领导者应当具备哪些品质？ 高效的服务型领导者应当为人真诚、处事敏感、脚踏实地、乐于助人、虚心宽容，做下属的服务者。领导者在这些价值体系上进行决策、运营，做正确的事情，而可能不是最赚钱的事情。 · 你做了哪些事情能使你自豪地说“我今天干得很棒”？ 詹姆斯?A?奥特里的工作责任是要他自己成为对他的大众有价值的人，他的真正快乐是下班后说“我今天做得很棒！”这种快乐都和人际关系有关。例如一次充满妙想和激情的会议，使员工有足够的自信说出他们的想法。 · 你对诗歌、编辑以及创新有哪些建议？ 管理工作和编辑工作的实质内容有共同之处，即帮助人们最好地完成他们的工作。寻找他们要完成的工作内容，给他们提供工具，帮助他们，偶尔还帮助他们完成这项工作。 第5章 服务型领导与公益机构 约翰·C·伯克哈特 本章讲述两大问题 1．服务型领导者的10大特征 2．公益机构和职能中的领导者如何应用这些特征？ · 善于倾听。倾听是一种态度，领导者要真正地对被服务者的观点和看法感兴趣，倾听他们的想法，坦诚相对、心态开发的与被服务者进行互动，减少沟通障碍。 · 具有同理心。组织的领导者要相信他们的员工，营造互相尊重、相互信任和相互欣赏的工作氛围，尊重并以同理心对待他人。 · 善于抚慰心灵。公益机构要胜任抚慰精神创伤的角色，格林利夫主张应当致力于自我治愈，领导者也是要提高那些被服务者的自主能力。 · 善于说服他人。领导方式有两种，一来自于职位权力和强制行动，二是通过影响力、榜样作用和道德力量实现。是否善于说服他人是区分这两种领导方式的标准之一。 · 自我认知。即组织和个人要认识到事件和原因、问题和解决方案之间存在着本质的相互依赖性，认识到事物是相互联系的整体，要直面不确定性和模糊性。 · 有远见卓识。慈善人士的真正工作是在管理资金时，应当考虑的是现在而不是未来。管理者也面临同样的挑战，要能够理解和解释当前社会所面临的挑战，根据未来采取行动。 · 有全局观念。领导者的任务是促使大家认识到“一个共同的伟大的希望”，使他领导的组织形成自己的价值观，而且完全代表组织利益。 · 愿意培养他人。领导者是其他人的服务者，他必须接受这样的检验：“你所服务的人是否真正在成长？在这个过程中，他们是否变得更健康、更自强自立、更自由、更聪明和能干，他们自己是否越来越象服务型领导者？” · 管家精神。即“为他人的事负责”。“管家”也以一种非常直接的方式说明了公益机构的角色。 · 建设社区。在人们的生活中社区是最重要的，组织要有凝聚力和明确的奋斗目标，面临的第一个挑战就是在组织内部建立社区，服务型领导者在建立社区中要尽职尽责的努力。 第6章 历史长河中的正确道路 约翰·C·博格尔 本章以先锋集团为例解释此观点： ■ “首先为他人服务”的核心理念已得到了市场的证明，服务型的领导是历史长河中的“正确道路”，其作用和影响力将持续增加。 ■ 先锋集团专注于做基金的投资股东的服务者，具有专业的态度，会谨慎地对待股东的财富，全神贯注于训练自己的态度，形成了保守的投资策略和投资理念（其中很多是先锋重新创造的）。 ■ 服务型领导机构成功的基础及服务型领导理念在先锋集团是如何发挥作用的？ · 建设模范机构 首先，设定目标，形成建设著名服务型机构的理念。 其次，理解领导者和追随者的关系。 第三，建立一个重视权力和权威如何分配的组织结构。 第四，寻找能够胜任的董事。 · 远见与关爱相结合 远见是领导者的核心品质； 关爱他人是领导力的基础。 · 自由想象力 优秀的企业脱颖而出必须有不合常理的梦想——我们应当成为什么样的企业，如何设定优先的工作及如何提供服务。并要有能力将梦想表述出来，具有强烈的欲望和勇气去尝试。 · 不可不知的词汇 例：一切皆始于人的主动行动；即使一个人也能促成变化发生。 · 备忘录：从小到大的成长过程 备忘录可使组织内的权力、职责顺其自然的相互交接，不会因一个人的离开，而使组织混乱。 先锋的发展验证了“服务是取得成功的基本要素，服务型领导者以及领导型服务者能够成功地投身于为人们服务的职业，人们都依赖于他们的服务”。 ■ 先锋集团 · 先锋理念：机构是服务于其投资人的。 · 先锋价值观：提供服务的人以及被服务的人都应当具有：做人要务实，要有自己的希望、恐惧、雄心壮志和财务目标。对“人”的关注使先锋成为“服务突破性企业”。 · 先锋结构：权力和权威即属于管理层，也属于基金会股东。很多权力授权给管理层，但最后的权威应当授给那些先锋为之服务的群体。 · 先锋建立真正的独立董事对管理人员直接监督，10位董事中至少有8位与集团没有任何从属关系。 · 1986年先锋员工演讲内容，“我们如何才能避免极端情况的发生？如何才能实现可持续的发展？唯一的办法是通过远见卓识。”“发自内心深处的对机构的关爱之心是该机构成功的先决条件，你也许会对这一点感到惊讶。” · 先锋集团目标：为那些把资产管理的责任委托给我们的人提供更好的服务。 · “即使一个人也能促使变化发生”——先锋信条。集团在每季度为符合“服务、主动、合作”最高标准的员工颁发个人优秀奖。 · 拥有优秀的员工是先锋存在和发展的基础。员工知道应当去做什么，以知道是谁在正确的地点做正确的事情。他们不会因一个人离开了办公室，而使此权力消失。 第7章 合作本质与服务型领导的作用 温德尔·J·沃尔斯 ■ 合作VS. 服务型领导 · 有效的合作需要积极的态度，而这正是检验是否为服务型领导的标准之一。 · 当组织具备正直诚实的品质，愿意建立相互信任的时候，他们就能够把相互竞争你输我赢的心态转变为合作和双赢的心态。 · 合作的目的是形成共同的愿景和共同的战略，处理那些超出每一方能力范围的事务。 · 合作的成功共经历三个阶段：撒播种子——生根发芽—开花结果。 · 领导者在组织合作过程中有四个职责。首先领导者必须是可靠、勤勉及服务型领导精神的典范；二是发现路径，实现愿景；三是协调；四是授权。 ■ 合作过程中的11点建议 1．利用一切机会培养人际关系，这些关系会促进很多重要合作的发生。 2．给予足够的时间，以保证更多好主意的产生。 3．当面对问题时，也不要终止合作，因为合作是正确的选择。 4．风险与合作相伴而生，没有风险就没有回报。 5．人们并不害怕变化，人们害怕的是失败。 6．积极沟通是成功的关键。再多的电子邮件、传真和备忘录都不能代替经常的面对面的会谈。 7．困难的事情要在早期就写入协议，而其他重要的事情则在你愿意的时候去解决。不要把自己置于这种情境：“我们不能做这件事，它违反了我们当初的协议。” 8．存异和求同一样重要。差异是创意、发现和变化的源泉、务必要投入时间和精力理解合作各方的差异。 9．危机事件可以使合作更加牢固。 10．记住协调人员的重要性。如果你没有独立的协调人员，那你就要确保团队成员互相支持，并确保团队的健康运转。 11．如果还犹豫不决，先行动起来再说吧。付出必有回报。 第8章 服务型领导的10大特征 唐·德格拉夫 科林·蒂利 拉里·尼尔 ■ 三大主题与10大特征 · 三大主题构成了10大特征赖以存在的基础。 1． 思考—你是谁？你如何和员工、客户和更大的社区建立关系？自我反思帮助你恢复活力，找回内心的自信，继续处理员工和客户事务，继续发扬广大诸如倾听、同理心、抚慰心灵、概念化思维和远见等特征。 2． 诚实正直—根据自己的愿景和价值观行事，并以诚实正直的方式和他人相处以及处理工作事务。 3． 满怀激情—不折不挠地追求理想。投入的强度和持续的时间是激情的表现。 · 三大主题与10大特征相辅相成 1. 善于倾听：服务型领导的基础，营造了良好的沟通氛围。 锻炼倾听技巧的方法是练习思考型倾听和积极的回应（见P24，积极回应和消极回应的列举）。思考型倾听即通过提问、澄清、理解和总结概括等，准确理解听到的内容和情感，包括以下三个要素： 非语言沟通：学会重视他人和自己的非语言沟通的表现； 理解内容：理解讲话者的谈话要点并检验真伪； 体会情感：在沟通时倾听并注意讲话者的情感。 2. 有同理心：换位思考的艺术，分享他人的感受和想法，做具有同理心的倾听者。 培养员工的同理心—使员工对自己、对客户、对职业、对同事、对上级和对资源应当抱有期望； 培养服务型领导者的同理心—心理意向，即通过可视化的方式想像事件或者活动，让组织者以参会者的感觉“真实体验”活动，体验活动或服务的整个运营过程。 3. 善于抚慰心灵：保持高昂士气。 对精神生活的渴求将会成为未来10年影响我们生活的越来越重要的因素，学会抚慰心灵有利于组织的变革和整合工作。当我们倾听并以同理心对待那些我们服务的对象和我们的同事时，我们就有了在组织中建立抚慰心灵过程 的渴望。 4. 自我认知：理解自己 感知世界 个人评估时我们生活的基石，是团队建设和工作时大家共同成功的基础。在团队中，集体思考可以产生共同的价值观和使命感。鼓励个人和组织的自我认知不仅正确，而且还符合经济利益，如果形成组织内的思考机制，就会有更优秀的员工、更健全的组织和更完美的社区涌现出来。 5. 善于说服他人：以终为始。 服务型领导者的一个关键特征就是，他们依赖于说服而不是职位的权威做出决策。说服是一个双向互动的过程，对话是说服艺术的一个重要部分。对话为我们共同探究组织的真正目标提供了一个很好的机会—在开始就要想到结局。 6. 有全局观念：站得高，看得远 为了明确个人使命，领导者需要留出时间自我思考，发现自己的价值观。在培养全局观念的时候，领导者就应当把个人的价值观融入到组织生活中去，产生愿景并转化为组织的愿景。要有全局观念，领导者必须坚持培养终身学习的能力和确定事务轻重缓急的能力。 7. 有远见卓识：指明前进的道路 全局观念让人们能够看到大的画面，看到我们想去的地方。远见则让人们能够通过预测行动的结果和最优战略，描绘出前进的道路。两者紧密相关。远见和洞察力需要服务型领导者的头脑发生三种根本转变：一是转变看待世界的方式，二是把世界万物看成是相互联系的整体，三是转变对责任的理解。培养远见卓识要理解过去，着眼未来，擦亮眼睛，培养创造力。 8. 管家精神：责任心和共同管理 那些首先作为服务者存在的领导者，只有当把管家精神看作最好的领导方法是，他们才能真正具备了领导力。选择一个管家就意味着选择了为我们的客户服务，为我们的社区服务，为我们的同事服务，还要为更广泛的世界上的人们服务。 9. 愿意培养他人：致力于人的成长 服务型领导者要努力把追随者的需求放在第一位，致力于个人（员工和客户）的成长。通过致力于个人的成长，组织可以展现出一定的姿态，让人知道它是在追求长期利益，是为了培养长期关系，而不仅仅是追求短期收益。 10. 建设社区 服务型领导者的作用不但满足个人需求和为客户提供优质体验，还要在提供对社会负责任的产品、活动和服务。建设更好的社区时自审他们的作用。 第9章 远见卓识—领导者的核心品质 丹尼尔·H·金 ■ 从几个概念来阐明愿景的选择如何与远见相结合 · 理解预见和预测：如果喜马拉雅山脚下在下雨，我们无法精确预测什么时候河水漫溢于山谷，但我们可以很肯定地预见洪水肯定会来临。 · 帮助还是干预：当管理人员在组织中采取行动是，他们认为是在提供帮助。当紧追不舍地问他们“你怎么知道是在提供帮助而不是干预？”时，管理者也在怀疑自身。不知道目前的行动是在提供帮助还是干预，是因为缺乏远见，不能预知自己（或下属）的行动对未来将产生的影响。 领导者远见卓识的品质对组织愿景的选择起着重要作用。真正的愿景在一些对未来的想法中选择，形成愿景宣言，分解到阶段目标，从而能够具体操作。 第10章 服务型领导、宽容和社会正义 尚恩·R·费尔什 人性的特点之一是能够发现自己的缺点，分析缺点，积极面对，努力改进。 在社会上，通过宽容和不断的调整，使自己变得更优雅、更彬彬有礼、更愿意与他人坦诚相待，建立公平和持久的良好关系。 对我们自己、我们的家庭和我们的社会来说，希望被他人宽容、希望宽容他人以及追求和谐的愿望，都是培养智慧、健康、独立自主和自由品质的重要部分，而这些品质都体现在服务型领导理念中。 第11章 服务型领导者—从英雄到主人 玛格丽特·J·惠特利访谈录 ■ 服务型领导者的品质： · “不要伤害他人”是服务型领导者的重要品质。我们要注意到一点：我们每天消耗世界上大量的资源和能量，我们的这种生活方式对其他地方的人产生了一些消极的影响。 · 建立人与人之间的信任，给人们提供智谋和才略，给人们一种方向感，使他们意识到自己的力量，给人以自信使他们胜任自己的职责。 · 更加人性化地处理事情，没有任何企图的，完全发自于内心的待人处事。 · 要知道服务的对象是谁，最好的方法就是要全面关注自己，认识到自己需要什么，什么对自己有意义，什么才能使自己在工作中获得信心，并将关注自己推广到关注他人。 · 互相倾听是有效的工作方式，然而个人勇气也非常重要。这种现象经常发生，我们一直希望表达自己的心声，然而却遭到了断然拒绝和奚落，或者被告知“这不关你的事”，为了大局，“把事实告诉掌权者”的勇气是非常重要的。 · 企业领导者应当扮演管家、支持者与服务者三个角色。 · 要有良好的人际关系，尽量表现出你的关爱之心，表达出你的真实感受。 · 领导者要将服务他人和自己的精神感受联系起来，通过实践活动培养自己的服务心态，真正敞开自己的心扉，积极表达自己的爱和激情。 · 变化即世界的本质，但大多数企业都没有引入能为变化规划的人，他们不能为企业进行重新设计，也可以说他们中没有很快地引入人才或引入人才不够多。 尾声■ 服务型领导理念不仅仅是让人对它有兴趣，它还对这个世界非常重要，世界正迫切需要这样的价值观。服务型领导理念必须要从想像变为现实，因为这是我们前进的唯一道路。 作者简介 ■ 拉里·C·斯皮尔斯简介 · 现任格林利夫服务型领导研究中心总裁兼CEO。 · 著作：《服务型领导的内心世界》 《服务型领导》，第25版 《聚焦领导力》文集 《服务型领导的力量》 《洞悉领导力剖析》 《论成为服务型领导者》 《追寻者和服务者》 《领导力思考》 ■ 米歇尔·劳伦斯简介 ·自1993年开始在格林利夫服务型领导研究中心工作，目前负责年度国际会议。 · 季刊《服务型领导者》的编辑。 · 参与编辑《聚焦领导力》文集。
四、什么是领导力
领导力（Leadership）指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。
具体来说，领导力，是通过自己的行动来带动和影响周边的人们一同参与和行动，以服务社会的能力。
美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
扩展资料：
领导力的积极作用
一个人对目标持之以恒的坚持，对服务的投入、执着和热情，是增长才干、激发潜能、产生领导力的源泉。领导力会在潮流之外体现出独特气质。这种气质所产生的示范效应及其对周围人们的感召、对人们思想认识的影响，也正是领导力的重要组成部分。
领导力并不代表一定处于领导地位。一个人即使没有领导他人，而只是专心而投入地做好一件事，这不能等同于没有领导力；比如，一些学生虽在学生会、学生社团等“领导岗位”上策划、组织和管理各种活动，也并不能全部与领导力直接划上等号。
参考资料：领导力-百度百科
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