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让品牌有温度、有情感
专注品牌策划15年
2、袁松亭的代表作品
金地景观设计（金地设计院）
发布时间：2023-05-04 22:07:51
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创意岭 阅读：
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大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于金地景观设计的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，如需了解景观设计相关业务请拨打电话175-8598-2043，或添加微信：1454722008
本文目录:
一、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的
房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二、资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：
行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性。
截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。
8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：
第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：
◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。
项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。
二、袁松亭的代表作品
城市规划 温哥华2010冬奥会运动员村及雪上项目中心详细规划设计 北京2008奥林匹克公园规划设计（国际方案竞赛优秀奖） 北京CCTV 媒体公园景观规划设计（国际方案咨询中标方案） 北京温榆河生态走廊规划设计（国际方案征集优胜方案） 北京金海湖旅游度假区概念设计 北京金海湖Golf 球场规划设计 北京八达岭景区规划设计 北京白龙潭景区概念规划设计 北京空港城西段规划设计 北京现代农业博览园概念规划设计 北京青龙湖国际文化会都规划设计 深圳华侨城调整规划设计 深圳华侨城欢乐海岸概念设计 深圳东部华侨城入口区规划设计 深圳万科天琴湾规划调整及景观设计 深圳万科棠樾概念规划设计 海南三亚海棠湾概念性总体规划设计（实施方案） 海南三亚南山文化旅游区概念规划设计 海南三亚棕榈泉国际高尔夫度假区详细规划设计 海南三亚凤凰水城详细规划设计 山东青岛龙湖滟澜海岸概念规划设计 山东济南高新区汇展国际规划设计 山东烟台市外夹河东岸控制性详细规划设计 山西平遥古城环城地带概念规划设计（国际方案竞赛中标方案） 河南安阳东南新区发展概念规划设计 河南许昌温泉度假区概念规划设计 江苏无锡太湖国际科技园核心区城市设计 四川成都龙湖长桥郡规划设计 浙江舟山东沙旅游度假区规划设计 浙江宁波象山白沙湾旅游度假区概念规划设计 浙江宁波和义路滨水地区概念设计 广东珠海港中旅海泉湾规划设计 广东河源龙源温泉山庄规划设计 中国科学院科学岛发展规划设计 景观设计 北京龙湖颐和原著售楼处景观设计 北京龙湖香醍漫步样板区景观设计 北京龙湖滟澜山样板区景观设计 北京龙湖大方居景观设计 北京山水文园景观设计 北京绿地西斯莱公馆景观设计 北京中建国际顺义翼之城景观设计 北京中建波普工社景观设计 北京首创国际中心景观设计 北京香格里拉酒店景观设计 北京财富公馆景观设计 北京世纪华侨城欢乐森林主题公园景观设计 天津绿地盘龙谷景观设计 重庆龙湖蓝湖香颂景观设计 重庆龙湖弗莱明戈景观设计 重庆龙湖郦江景观设计 重庆奥林匹克花园七期景观设计 四川成都龙湖长桥郡景观设计 四川成都龙湖翠微清波景观设计 四川成都龙湖弗莱明戈景观设计 四川成都龙湖三千里景观设计 山东青岛龙湖滟澜海岸景观设计 山东潍坊中建大观天下景观设计 陕西西安龙湖香醍国际 贵州贵阳中铁逸都国际景观设计 贵州保利温泉城景观设计 江苏苏州太湖高尔夫别墅区景观设计 湖北武汉金地澜菲溪岸景观设计 湖南长沙中铁水映加州景观设计 福建福州南香湖三盛托斯卡纳景观设计 福建福州三盛运盛美之国景观设计 广东惠州巽竂喜来登酒店景观设计 辽宁沈阳中铁道义人杰湖景观设计 辽宁沈阳新希望宴山景观设计
三、谁能帮我规划下如何 在1-2年经营和管理 一家景观设计公司 而且有一定的效益。应该怎么去做详细说明谢谢
房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二、资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：
行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性。
截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。
8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：
第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：
◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。
项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式
四、金地物业进入成都合作的第一个项目是在天府新区的一个项目？
天府新区首批红利受益者天府城，于2015年1月18日在销售中心举行盛大的物业签约仪式。138万㎡城南巨鳄天府城定位国际城南新中心，刚于12月9日举行开工仪式确定与中建一局的合作关系，一个月后又强势引进金地物业，可谓强强联合，着实万众期待。
签约仪式人头攒动，氛围热烈，成都中奥华实业与金地物业服务集团双方代表共聚一堂，在这里举行了盛大而隆重的签约仪式。全国物业管理龙头金地物业携手天府城百万平米级城市综合体项目，标志着金地物业正式亮相成都房地产市场，为天府城的业主提供亲情化和充满人文关怀的服务，缔造奢尚、尊荣、舒适、安心的生活，共筑城南标杆人居品质住宅，引爆新一代“居住革命”。
下午两点，签约仪式正式开始，中奥华实业、金地物业的相关领导、天府城项目业主、成都主流媒体共同见证了这一场盛会。一场声、光、色、形的品质体验，让到场的来宾以及1400余组客户体验一场品质之旅。
国家一级物管资质，全国物业服务质量TOP1
金地物业诞生于改革开放和中国现代物业管理的发源地——深圳，作为金地集团战略成员企业，全国首批一级资质的物业管理企业，中国物业管理协会常务理事单位，2014年“中国物业服务百强企业服务质量全国第一名”，2014年蝉联“中国物业管理企业品牌价值10强全国第二名”和“中国物业服务领先品牌企业全国第二名”。
金地物业领先行业提出了“7×24ⅹ365无间断服务”、“干扰极小化”、“常规服务+个性化菜单服务”，实现着从需求到满意的转化。同时“菜单服务”、“量身定制”等一系列特色服务模式，也将在天府城项目得到执行，满足业户的个性化需要，形成鲜明的服务特色，满足业户的尊贵感、尊重感、愉悦感。
天府城强强联盟，强势引入国际一流合作伙伴
天天府城矗立于天府新区门户的天府大道中轴主线，独占新川片区的商务头排核心，扼守城南财富要道，坐享新区内百亿级城市公共配套。项目拥有 138万㎡超大体量，涵盖70万㎡商业中心，集商务、商业、投资、居住、购物于一体，是南延线上唯一的在建百万级城市综合体。
秉承领袖级的项目必需要最强劲的实力伙伴来并肩作战的原则，全球最大国际承包商—中国建筑的核心子企业中建一局、澳大利亚最大的建筑设计公司之一柏涛建筑设计、风景园林设计甲级资质的重庆日清城市景观设计有限公司等国际一流、国内领先的行业先锋都已经成为天府城的联盟伙伴，将为不断拔升天府城城南标杆地位而助力。天府城不仅将引领国际城南迈入一站式生活，也将成为区域600万人口新的商业中心与潮流聚集地。
天府城不仅在住宅的规划设计、建筑施工等方面精益求精，对于物业交付前、后的服务体验及业主的生活方式也极为重视，并将其视作塑造社区品质的重要因素。此次金地物业首次进入蓉城，选择与天府城携手不仅对本社区居住品质与未来升值是一个有利的保障，同时也有助于大力推动国际城南区域物业管理市场的发展，而且还将全面提升区域板块内的人居品质。
引爆新一代的“居住革命”，奠定城南标杆战略地位
天府城项目发展之初一直秉承，“为城南定标杆，为天府定中心”的核心战略思想。作为天府新区在建百万级旗舰城市综合体，天府城在二期79-104㎡面积段住宅云天府系列首次提出了“十大极致颠覆”“八大升级”核心策略，包括150米极致高度，当之无愧新国际城南绝对地标；14%的超低建筑密度；100亩超奢华园林；最大内部楼间距达260米；最大外部无遮拦视野达3000米；33度黄金转角设计实现户户最大景观面，打造比肩一线豪宅的社区景观环境；3部电梯4户住宅的绝对豪宅配比；5大奢华会所；一流的品牌选材等硬件标准的升级……一系列数字背后，浓缩了天府城追求产品极致、提升产品价值的“十大人居标准”，必将成为成都楼市新的极致人居典范。同时，为更好的体现定制服务，天府城作为天府新区首例智慧综合体，为业主提供多种多样的智能化、定制化服务，全力为业主打造品质生活。中奥华实业相关领导表示，项目还将继续努力提升项目软实力，比如现在引进金地物业做住宅服务，可能还会引进一个国内顶级商业机构来做商业服务。在后面，天府城项目一定是致力于售前、售中、售后的全方位服务，更关心产品交付后业主的真实使用感受，引爆新一代的“居住革命”，奠定城南标杆的战略地位。
以上就是关于金地景观设计相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
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