济南住宅景观设计报价（济南建筑设计景观设计公司）

大家好！今天让小编来大家介绍下关于济南住宅景观设计报价的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、小区景观设计方案

• 2、好而不贵的环境造景设计公司推荐？

• 3、济南海尔玫瑰园多少平

• 4、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

一、小区景观设计方案

小区景观设计方案

过去居住区景观设计往往被简单地理解为植物种植，现在环境景观在居住区中发挥着越来越重要的作用。下面是我整理的关于小区景观设计的方案，欢迎参考!

1.幸福海岸二期简介

幸福海岸二期，总建筑面积400000平方米，占地面积104600平方米 。依据其临海的优越地理位置以及深圳热带海洋气候的特点，其环境呈现新古典、浪漫的海洋设计风格。整个小区的环境设计体现出滨海风光的热情、浪漫以及郁郁葱葱的植被景象。在细节景观设计上精心打造，用简约古典和细腻的细节来强化其浪漫的海洋气息。光、水和植物是主要的景观元素。

小区以宽阔的入口为点，水景为线，广场为面，塑造出一个休憩与娱乐相结合的宜居小区环境。小区的景观设计以集中体现高尚品味为主，譬如，规整而富有变化的水景和木平台，精心雕琢的水池，依建筑而布置的小竹林等。小区总体布局为中轴对称式，建筑、景观以大道为轴线分列两旁，气势磅礴。

小区景观从竖向空间来看，高差不大，错落有致。从横向空间来看，以轴线的形式将山、水、亭子、雕塑等景观串联为一体。在设计方法上借用古代园林“藏与漏”的设计手法，从视觉与心理上营造移步换景，层次丰富的空间效果。

2.居住区景观的构成

2.1植物

植物是环境景观的重要构成元素，小区植物配置采用多元化的设计语言进行诠释。幸福海岸二期绿化特征：

(1)充分利用乔、灌、花、草等植物的生长特点进行高低、疏密的空间布置，营造错落有致的景观空间效果;

(2)采用平面景观与立面景观相结合的方式，从水平与垂直两大空间全面打造景观环境;

(3)注重景观的实用性与艺术性，追求构图、颜色、质感等设计元素的形式美，以形成绿点、绿带、绿廊、绿坡、绿面、绿窗等绿色景观。同时讲究硬景观与软景观的合理搭配及绿化的维护。所有这些都极大地拓展了居住区绿化的价值。

(4)选用乡土树种，适地植树，节省植物养护管理经费。但也在一些显眼的位置使用少量名贵树种进行点缀。

总之，通过图形与植物的结合深化植物的观赏价值(艺术美)，通过人与植物的互动深化植物的使用价值(形式美)。

2.2道路

道路是居住区的组织框架。一方面它起疏导交通、组织空间的作用，另一方面，好的道路设计可以延续居住区视觉风景线。在居住区道路设计中，完善形式与内容，综合考虑道路的平曲线、竖曲线、宽窄和分幅、铺装材质、绿化装饰等，赋予道路美的形式。幸福海岸二期改变以往“横平竖直”的道路规划模式，大胆采用以曲代直和多点设计的规划方法，景观地形起伏有落，交叉有秩。景观之间有多条小路相连，体现休闲和省时的特点，使小区居民都能在很短的时间内到达景观区。

2.3水景

常言道：水是生命之源。生态环境有了水，才会显得空灵而赋有生动的气韵。水体与植物一样，有利于改善环境小气候，丰富景观层次。住宅景观中不可缺水，但也不能多水。水体的各种造型，能形成不同的景观效果。

幸福海岸二期水景设计了一条水流，采用明暗管疏水，避免了死水。设计上，运用不同形状、深浅、宽狭的储水形式营造多变的静态水景，并在其中布置各种不同的动植物。其次，有意识地以瀑布、涌泉作为动力，创造水位高差，让水体自然循环流动，产生溢水、跌水等动态水景，并通过增加水体与大气、沙石的接触，提高环境含氧量。再者，开挖水渠及缓坡土方堆叠地形，利用地形落差打造自然水景。

2.4雕塑小品

在小区中合理地设置一些雕塑小品，起到点缀空间、组织空间、烘托主题的作用。幸福海岸二期小区充分利用雕塑打造景观意境，提升小区空间价值。雕塑小品从题材、质感、质量、姿态、摆放位置等方面都经过精心的推敲，尤其在景观雕塑小品的取意上下了功夫，少而精，形象栩栩如生，比如“情景雕塑”。

3.景观设计理念

3.1人性化设计

居住区景观是为了营造休闲、运动和交流为一体的多功能环境场所。因此，小区景观创造的环境氛围应充满生活气息，体现景为人用，人为景悦的富有人情味的特点。在幸福海岸二期小区景观设计中，处处体现对环境的美化与再创功能，注重景与景之间的延伸，景与人之间的互动，体现人性化的关怀。景观设计元素无论从构思还是使用上，都坚持取之自然而用于自然的生态理念。与自然相贴近，与原生态相一致。小区大量使用绿色植物，利用不同植物形成不同的`阴凉区域，便于人们乘凉、聊天、散步。在局部地方，密集种植宽阔高大的植物，形成大面积的休闲区域，供人们健身、博弈等陶冶情操。从住宅入口到分户入口，绿意环环相扣，利用自然界的空气、阳光、雨露、鸟语、花香与和谐的人际关系来满足人触、看、闻、问的感官需求。

为了解决建筑间距小的压抑空间问题和朝向缺陷问题将大量的精力放在植物的空间塑造与精致上，通过精心搭配本地乡土植物来弱化密集的建筑群给人带来的压抑感。在景观设计中更是人性化地考虑交通流线的组织关系及人在环境中的参与价值，使景观成为业主们共同的景观。

3.2生态化设计

在幸福海岸二期小区中，植物的构架结构注重季节与种类的层次性，采用乔木下面种植灌木，灌木下面栽种花草的复层植物构架形式，以强化绿化为主的设计意图;培育良好的植物景观作为景观小品、甚至铺装、坐凳的独特背景，从背景与图形的形式上凸显生态理念;通过色彩、线条、形貌、体量、质感等方面的对比，突出景观小品及铺装、坐凳所处的特定空间，起到点景的作用;植物种植形式上强化生态理念，景观绿化种植形式有平面化，更有“林荫型”的立体化模式，利用攀缘植物弱化建筑形体生硬的几何线条，使空间增加美化，从而大大地提高了住宅小区的生态效益。

二、好而不贵的环境造景设计公司推荐？

2019年一些境外景观公司，一般在内地都有分公司或者办事处，基本上都可以通过邮箱投递简历：1、美国SWA集团SWA于1957年创立，分支机构遍布美国各地。项目范围遍及全球五十多个不同国家，专业项目获得超过五百多个不同的奖项。他们也在中国做过很多项目。杭州湖滨湖泊重建、北京金融街景观设计、广州珠海保利国际广场景观设计、昆明生态复建小区、台北光宝集团总部总体规划等。2、AECOM景观(原易道景观EDAW)EDAW(易道)于1939年建立于美国加州，是全球最大的景观设计和规划公司。半个多世纪的历史成就了易道在城市设计、景观建筑、环境生态和经济规划领域的主导地位。公司在全球设有26家办公室，拥有12000多名专业人士，在亚洲，包括香港、上海、北京、深圳、苏州，以及新加坡均设有办公室。2005年12月，美国500强设计咨询顾问公司AECOM并购易道，合并后易道继续沿用其公司原名，作为AECOM旗下的运营公司开展业务。AECOM在全球设计服务、交通规划、建筑施工、污水处理、教育设施、海事工程、供水市场中排名第一，总体排名第三。AECOM的西九龙高速铁路和公共交通换乘站项目荣获园境建筑概念优秀设路和公共交通换乘站项目荣获园境建筑概念优秀设计奖。设计团队为该高端项目所提出的方案围绕城市密集人流区域中的绿色景观展开，通过一连串由屋顶花园、城市绿地和开放空间组成的纽带来实现这一设计目标。位于大角咀樱桃街38号的海桃湾获得了园境建筑设计项目奖。AECOM的项目团队以垂直景观之概念，为该住宅项目量身打造了一系列犹如漂浮于架空层上的天际景观花园平台。最终成型的璀璨空间效果为物业的整体景观增添了动感的一笔。由AECOM主持设计的天津生态城滨水项目获得优秀园境规划及研究奖。专为此生态都市项目而制定的总体规划力图通过多种创新措施来还原应有的生态质量，同时构造不同的微环境和多样的绿色走廊。除了上述三个奖项外，学会还向两位新近加入AECOM景观设计工作的大学毕业生AmyZhang与SampsonMok颁发了学生园境设计奖。3、美国SASAKI设计公司由日裔美国人佐佐木英夫(HideoSasaki)于1953年在美国波士顿地区建立，其业务范围涉及城市设计、城市规划、景观设计与规划、建筑设计等各个领域，并且打破地域限制，从美国本土扩展到世界各地、特别是近年来发展迅速的亚洲城市。是目前美国排名前10位的著名设计公司，在规划方面和土地应用方面在世界范围内首屈一指。Sasaki设计事务所和天津华汇工程建筑设计有限公司合作。在中国的项目：黄浦江远景规划上海，中国2008年奥林匹克运动会;北京奥林匹克公园4、EDSA是世界景观规划设计行业的领袖企业。创始于1960年的EDSA以总部罗德岱堡为辐射中心，在中国、洛杉矶、奥兰多、巴尔的摩、尤他州建立起全球经营网络，业务遍及五大洲。经过40余年的发展，其在大型综合开发项目、旅游度假项目、居住社区项目、城市设计项目及主题公园与娱乐项目的规划设计方面所展现出的无与伦比的创造能力得到了广泛的认可。EDSAOrient由李建伟先生出任执行总裁兼首席设计师，领导着百余名设计师组成的卓越团队，这支设计团队包括规划师、建筑师、景观师及支持人员，由美国的资深设计师与国内外优秀设计人员组成，能够提供从规划、设计至现场指导的全程服务。EDSAOrient同时采取与美国公司互换员工、共同设计的工作方式，致力为亚太地区提供高水平的规划设计服务。作为国内最大的规划设计事务所之一，EDSAOrient有足够的资源来胜任来自各个领域、各种类型的规划设计项目，在远程操作方面卓有成效，并能适应不同的文化背景。我们致力于每一个项目、每一个客户的长期利益，作为专业服务的提供者，EDSAOrient帮助客户成功。5、香港贝尔高林(BeltCollins)于一九五三年一月由公司创办人Mr.WalterK.Collins于美国夏威夷成立。成立初期之主要业务以土力工程及城市规划为主，及后公司的业务及服务范围不断扩展。从一九六零年开始，增设了景观规划设计的服务，并进一步提供土地测量和环境规划及发展之顾问服务。本公司分别在夏威夷、香港、深圳、新加坡、泰国、西雅图及关岛均设有分公司或办事处，本着及贯彻在设计服务上互助依存的宗旨，BeltCollins过去的五十年间，从一间小规模的公司，发展到今天拥有超过八百位员工的公司，当中包括富有经验的专业人材及有份量的基层部门。完成的项目已超越一万多个，分别遍布世界各地，如夏威夷主要岛屿、太平洋、亚洲、澳洲、非洲、欧洲、中东及美国本土。6、香港泛亚国际(EA-DG)WWILA属于国际景观设计领域上领先的专业设计顾问公司。是全球化人居生活方式最具影响力十大景观设计品牌，在设计理念上秉承了将"传承先进理念，弘扬东方文化，营赵中国景观"作为中国机构追求的目标和事业的宗旨。公司设计顾问团由FrankLioyd(美国景观设计师协会国际成员ASLA)博士、WilliamAllin、WalterGropius、JeanneretGris硕士等一批麻省理工大学、加州大学、亚特兰大科技大学的景观设计在职教授组成。为响应中国西部大开发的号召，WWILA董事长YaWang(美籍华人)女士于2005年在中国成都设立中国机构，由JiadongWu(美国景观设计师协会ASLA国际成员)先生出任中国机构总裁兼首席设计师，机构设计师是来自于中国境内知名学院景观、建筑设计与规划专业，且均有多年的设计实践经验。机构专业从事土地景观规划、校园景观规划与设计。公园绿地景观规划与设计、城市景观设计、景观建筑设计及高档住宅在景观的规划与设计。7、国际怡境景观设计有限公司简称GVL创办于香港，于2000年在广州成立大陆总部，并在北京、重庆、杭州、长沙等地设立了办事处或客户服务点，经过近十年的发展，汇聚国内外顶级力量，已成为拥有150余名专业设计师的大型景观设计公司。GVL的业务范围主要有居住区、旅游度假区、主题公园、星级酒店、商业建筑、市政建设等各类型项目的景观规划及设计。在环境规划、园林设计、植物造景、水景设计、户外给排水、电气照明及背景音乐工程设计方面有着尤为丰富和深厚的实践经验，特别是在大型综合性开发项目上，服务全面贯通方案规划、概念设计、扩初设计、施工图设计、施工过程的设计监理以及工程验收。8、HASSELL于1938年在澳大利亚成立，是具有多专业的国际规模的设计顾问公司。HASSELL的各设计事务所汇聚多元文化、资源和经验，独立灵活运作，致力于满足客户需要，在国际市场充满竞争优势。其多元化专业顾问设计范围包括：建筑设计、室内设计、景观设计以及城市设计，并始终遵循可持续发展的理念。HASSELL的多专业团队，全面致力于整合各专业技能和经验，并将其引入设计创作中。其专业设计实力始终被高度推崇，迄今为止已荣获业内颁发的奖项超过450个。全球排名第七的著名建筑设计机构———澳大利亚HASSELL怡境师事务所，澳大利亚HASSELL是澳大利亚及亚洲最大的多学科建筑与环境设计公司之一，在悉尼、墨尔本、布里斯班、亚特兰大、香港、马来西亚均有分支机构。并且在各个方面均有其特有的专长，其设计作品分布在亚洲与澳洲的各大主要城市。9、ATLAS规划设计集团成立于1968年6月，总部位于日本东京，是涵盖规划、景观、建筑设计的国际化综合性设计机构。主要从事土地开发、城市规划、博览会场、住宅小区、别墅区、公园绿地、商业街区、旅游度假区、厂区美化、生态保护等多种环境的设计工作。ATLAS(中国)作为日本ATLAS规划设计集团驻中国事务所，2003年于北京注册成立，其结合日本的独特设计理念和中国的设计特色，为中国提供新颖而又适合其地域特点的设计作品，以国际化的设计思路和多元化的后续业务支持，为客户提供独具风格的设计。ATLAS从进入中国至今，成功完成了2010上海世博会场地设计、2011西安世界园艺博览会景观规划设计、上海佘山月圆园雕塑公园建筑景观设计、UT斯达康杭州总部研发中心景观设计、北京国家环保总局国际公约履约中心景观设计、北京朝阳门SOHO景观设计、武汉月湖文化艺术中心规划建筑设计、成都国家非物质文化遗产公园景观规划设计等具有影响力的项目，均受到了客户的高度好评。10、MCM国际集团是一家旨在创造完美环境的国际性规划和设计公司，专注在生活格调、休闲及娱乐方面的设计，业务范围包括：度假区;酒店、旅游景点;主题公园、文化及旅游场所、综合性商业区、以及新兴社区的规划。集团总部位于美国洛杉矶，业绩遍及全球59个国家。MCM的精英团队参与了很多世界最著名的项目，其中包括奥运会，世界交易博览会，迪斯尼主题公园，还有一些知名的大型表演活动，音乐会，度假胜地和文化旅游胜地。2018年11月日前公布了2017-2018年度中国建筑设计奖·园林景观专业以下是获奖的一些设计院以及公司（公司略有重复）2017-2018年度中国建筑设计奖·园林景观专业2018年3月～更新一些公布2017年营收的园林生态上市公司～～～～～～～～最近金盘奖评选出了年度最佳房地产景观设计公司，还是具有一定参考价值，这些都是做居住区景观不错的一些公司～～～～～～～～～～～～～～～～～～再补充几个吧，其实有一本书，凤凰空间出版的，叫做《中国景观top50》系统的介绍了一些比较知名的景观公司，我把目录放出～中国具有风景园林甲级设计资质的公司（设计院）一般都是比较大型的景观公司了，可以参考一下北京风景园林甲级设计资质企业17家 北京中外园林建设总公司 北京中国风景园林规划设计研究中心 北京创新景观园林设计有限责任公司 北京林大林业科技股份有限公司 北京东方利禾景观设计有限公司 中外园林建设有限公司 北京东方园林股份有限公司 北京市建筑设计研究院 中国建筑设计研究院 北京俪禾景观工程设计有限公司 北京中外建建筑设计有限公司 城市建设研究院 北京市市政工程设计研究总院 北京北林地景园林规划设计院有限责任公司 北京东方畅想建筑设计有限公司 北京山水心源景观设计院有限公司 北京市园林古建设计研究院 上海风景园林甲级设计资质企业14家 上海园林(集团)公司 上海市城市建设设计研究院 上海锦展园林设计工程有限公司 上海市园林工程有限公司 上海园林工程设计有限公司 上海市园林设计院有限公司 上海浦东建筑设计研究院有限公司 上海彩云轩景观工程有限公司 上海泰佳景观设计工程有限公司 上海现代建筑设计（集团）有限公司 华汇工程设计集团有限公司 上海市城市建设设计研究院园林景观设计研究分院 上海中景地景园林规划设计有限公司 上海彩云轩景观工程有限公司 天津风景园林甲级设计资质企业12家 天津市绿化工程公司 天津市园林规划设计院 天津境易环境景观设计有限公司 天津市北方创业园林工程有限公司 天津市北方园林市政工程设计院有限公司 铁道部第三勘测设计院岩土工程总公司 天津华标园林规划设计有限公司 天津市建筑设计院 天津中怡建筑规划设计有限公司 天津泰达园林规划设计院有限公司 天津市市政工程设计研究院 天津中怡建筑规划设计有限公司 重庆风景园林甲级设计资质企业12家 重庆市园林工程建设有限公司 重庆正红园林景观设计工程有限公司 重庆市园林建筑规划设计院 重庆金点园林建设有限公司 重庆三色园林建设有限公司 重庆九禾园林景观设计工程有限公司 重庆华宇园林工程有限公司 重庆市天域园林艺术有限公司 重庆市飞扬景观园林设计建设有限公司 重庆英才园林景观设计建设（集团）有限公司 机械工业第三设计研究院 重庆市规划研究中心 浙江风景园林甲级设计资质企业26家 宁波汇绿园林建设有限公司 义乌市城市规划设计研究院 杭州市建筑设计研究院有限公司 宁波市花园园林建设有限公司 杭州市城建设计研究院有限公司 浙江省建筑设计研究院 浙江东方市政园林工程有限公司 浙江佳境规划建筑设计研究院有限公司 杭州蓝天园林设计院有限公司 浙江新蓝天园林集团 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三、济南海尔玫瑰园多少平

济南海尔玫瑰园位于山东省济南市历城区，是济南市政府投资兴建的一座大型现代化社区。玫瑰园占地面积约100多亩，总建筑面积达到3万余平方米，共有住宅楼、商业街、公共服务设施及休闲娱乐场所等。玫瑰园融合了现代化的建筑风格和传统的建筑风格，以及自然的环境设计，景观设计，室内设计，给人以舒适的感受。玫瑰园的设施齐全，拥有多种公共服务设施，如健身房、游泳池、儿童游乐场、停车场等，为居民提供了更加全面的休闲娱乐服务，让居民们可以更加轻松自在地享受生活。

四、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

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