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培训体系建设（企业培训体系搭建）

发布时间：2023-05-01 02:03:38 稿源：创意岭阅读： 1234

大家好！今天让小编来大家介绍下关于培训体系建设的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、如何建立企业内部培训体系
2、如何建立企业人才培训体系？
3、该如何建立一套完善的培训体系机制呢？
4、人力资源如何建立完善的员工培训体系

培训体系建设（企业培训体系搭建）

一、如何建立企业内部培训体系

我看到过很多人提供设计培训体系的方法，相对来说还是比较基于工业时代，瀑布式开发的方法，系统规范，但是速度相对会比较慢。

在这个快速变化的年代，我建议用混合式项目敏捷设计的方式来制定年度的培训计划，因为建立一套固定不变的体系，万一公司转型或者体制编制改革，这个培训体系就作废了，所以可以按照每一个关键岗位、关键业务的不同要求来设计，A培训项目，B培训项目，C培训项目……合并在一起，成为一个年度培训计划。例如，aa的培训项目，是针对，综合业务销售人员制定的，当这个岗位撤销的时候，只是这个项目撤销了，成立了新的销售岗，我现在销售岗设计一个培训项目。

同一岗位，从低到高不同层级的员工培训项目串在一起，就成为岗位培训体系。

混合式学习项目的设计流程：

1、进行价值定位或者是企业战略分解；

2、把这个价值或者战略分解成目标，用柯氏评估的前置应用把它定义下来；

3、围绕培训目标设计学习过程，其中要考虑到单环学习和双环学习，考虑到学习曲线，考虑到建构主义的学习方法应用，以及硬培训和软培训分不同的方式来进行学习和考核；

4、要考虑到手上所有的资源，包括时间、经费是否能集中还是要分散在各地，有没有内部资源可以用还是必须进行外部采购？

5、在有限资源下进行灵活的设计。

混合式学习要价值定位，不要技术堆砌

在做混合式学习项目时，最开始要做的就是项目的价值定位或者是企业战略分解。我们先来看价值定位，这个听起来比较抽象，但却是一个非常关键的事情。如果没有价值定位，就去生搬硬套别人的成功经验，比如他用了行动学习，他用了体验式，他用了跨界交流；但这些东西是否适合于我们公司，我们的人，这就是茫然的。但如果做了项目的价值定位，我们就会明白项目设计应该往什么方向去。

当我们说到者一个混合式学习项目的定位时，你就必须考虑这个项目，在一个系统里、对他相关联的人的价值是什么。也就是说，在这个企业系统的此时此刻，我们的高层领导、我们的客户、我们受训学员他究竟要得到什么样的价值。把它定义出来，这才是做混合式学习方向，否则就会一不小心变成各种先进技术堆砌，最后花了钱可能效果还不太好。

作为企业内部的HR或者是培训经理、培训总监，包括外部合作的乙方机构，如果对项目的价值定位不清晰，也就别怪我们业务部门或者我们的老总会觉得我们的培训工作是没有意义的，因为他们根本看不到价值在什么地方。学习项目的价值定位，从几个问题入手

价值定位应该怎么去做呢？简单来说，就是几个问题：这个项目的学员对象是谁，有什么特点，他们参与这个项目后能够在他的客户身上拿到什么样的价值。把这些问题描述出来价值定位的工作就差不多了。比如说我们要做一个内训师的培训！很多时候我就去想，哪个老师讲TTT比较好、比较生动活泼？我做一个供应商的评比，很多时候大家的思维方式就在这儿了。但是有没有反过来想想看，我手上的这一批学员，他究竟要通过TTT培训得到什么价值，他们是讲知识型课程的吗？是做辅导的吗？是讲管理课的老师吗？他们除了要上课，需不需要课件呢？如果他需要课件我我仅仅是找个人来教一下PPT该怎么写吗？怎么样他才能提供一个有价值的课给到他的学员呢。当把这些事情都想明白以后，也许我们就知道这个讲师的培训该怎么做了。

混合式学习项目，接轨高大上企业战略

有时候混合式学习项目，需要围绕企业既定战略去设计。企业战略的东西讲起来特别抽象，很难落地成一个学习项目。那要怎么做？我们来看个案例吧。有一家西南地区的银行，行长说我要实现一个国际化战略。这时我问了行长一个问题说，行长您看见发生什么事、出现了什么状况，或听到了什么发现了什么，你就知道我们行已经实现了您所说的这个国际化进程了。后来行长听到这个问题都笑了。他说这个问题问的好，这样一说我的思路就很清楚。他明确的告诉我们三个方向：1、我们西南地区的企业到东南亚去办公司、办厂的时候。他们能得到金融和法律的咨询和服务；2、东南亚的企业到我们这儿来的时候，他可以得到当地的金融和法律的支持；3、跨国企业能得到内部的金融服务，比如说汇兑、结算啊这方面的知识。这三点就是国际化。当行长把这三点讲出来，我们就去分析：在管理队伍里，要实现这三点，我们现在能做到什么不能做到什么；从市场的角度，比如市场部、国际业务部还有客户经理，他们能做到什么不能做到什么；从产品设计也就是业务专家等等，他们又是怎样的情况？还有综合通财如后勤啊、行政等等所有跟这三项业务相关的，我们现在还缺什么？需要补什么？这样就很容易理清现在的能力短板是什么，进一步就很容易把需要提升的的东西整合出来，包括任务结构、知识结构、能力结构等等。这时候就可以看清楚我们可以在各个岗位上做哪一些项目了。

柯氏评估前置，以终为始定目标

当我们做好学习项目的价值定位，接下来我们需要把这个定位转换成这个项目的目标。这个目标怎样来设计呢？目前用的较多的方法是柯氏评估的前置应用。柯氏评估大家都知道，但用在这里它不是一个后进行的评估；而是反过来看这个项目到底要达到哪一些目标，清晰地划分出来。假设我设计这个项目，要做到第二级、第三级，做完了以后期待学员会在知识技能、思维模式、心智模式上有所改变，会在工作中有一些一些行为变化。那为了要做到这两级，在培训项目设计的时候，除了课堂讲授，就还需要自学阅读，以及一些促进心态改变的活动，比如体验活动、教练活动、岗位辅导、绩效改进等，这些都需要设计到项目里来。如果只是简单上上课，大家发个卷子考试，那根本不可能做到二三级。也就是说以终为始，是先要这个价值，这个价值又拆成了几个目标。要做到哪一层目标，倒过来决定用什么方法去设计这个项目。这样设计下来的项目，自然是很符合企业业务和战略要求的。因此它的可行性和它在整个企业系统里被评估的状况都会很好。

项目设计，牢记五项基础学习原理

通常在设计混合式学习项目时，可能会用到的、比较多的五个理论，刚才柯氏评估的前置应用已经解释过了；在柯氏评估的应用之后，我们来看阿吉里斯提出来的单环学习和双环学习。

单环学习仅仅集中于行为层面的训练，双环学习是可以影响到一个人的心智模式，心智模式这个词包含了柯氏评估里的态度、承诺、意愿，甚至包括他的思维方式。很显然触及双环学习就会让混合式学习项目的效果更好。

因为要触及双环学习，就需要去考虑学习曲线；还有建构式学习的设计方法以及软培训的理论。学习曲线就是讲学员整个学习过程中，其接受程度的变化。

建构大家都比较熟悉；我们重点来看软培训。一般来说，我们把知识、方法、流程、策略等方面的训练叫做硬培训，硬培训建议做e－learning，全部放到网络上、手机上。软培训是那些必须由人完成的，比如说意愿、突破局限性的信念，提升自信心、完成任务的动力，这些东西是网络的学习碰巧能完成、但不敢有把握的，往往是人对人的教练辅导或加入了心理学技术的培训辅导后才有可能是完成的。所有这些都叫做软培训。这个是目前培训领域里非常崭新的一块儿，这个也是我们在项目设计始必须考虑到的，因为这样我们就可以把很多东西放在网络上，放在手机上，甚至放在自学阅读上。不再浪费大量的时间集中在一起来培训。集中在一起培训是一个非常大的一个成本，大家都只看到了比如说我请培训师来多少钱，组织这个培训要多少钱？其实面授培训最大的成本是这么多人集中在一起，所耗费的资源以及机会成本，所以最好不要把人集中在一起。

二、如何建立企业人才培训体系？

企业培训体系的建立步骤

[1]首先进行培训需求分析――即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容：组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；人员分析――确定那些人需要培训。包括分析：查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行――专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择――场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；第五，培训成果转化与评估――培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应――授课满意度；学员收获――授课吸收程度；学员应用――实际应用程度；成果与影响――对个人与组织的成果。

三、该如何建立一套完善的培训体系机制呢？

在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：

1、明确企业培训的定位

在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。

2 、明确企业培训的目标

◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的重点和突破点；

◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；

◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；

◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。

培训体系建设

第一阶段

1、制订并完善培训管理制度

根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。

2、建设培训管理团队

成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。

3 、组建内部培训师团队

制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。

第二阶段

1 、完善培训课程体系

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。

引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍等形式。

2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训

3 、做好培训项目的策划和宣传工作

任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。

第三阶段

做好培训效果评估改进工作

为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。

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四、人力资源如何建立完善的员工培训体系

在搭建培训体系前，需要先了解公司规模，行业，业务模式等硬性指标。题主在问题中没有详细描述，所以以下回答，针对通用性的人力资源培训的体系建设进行回答。

一、企业培训体系是什么

企业培训体系是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。

培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。