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工程项目市场开发思路及办法（工程项目市场开发思路及办法怎么写）

发布时间：2023-03-08 05:29:53 稿源：创意岭阅读： 664 问大家

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于工程项目市场开发思路及办法的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、工程市场开发的关键任务是什么
2、刚开发出来的新产品要怎样尽快打开市场？
3、工程项目成本管理的思路与方法
4、如何开拓市场

工程项目市场开发思路及办法（工程项目市场开发思路及办法怎么写）

一、工程市场开发的关键任务是什么

工程市场开发的关键任务是积极承揽工程项目。

面对当前激烈的市场竞争，做好工程市场开发工作，积极承揽工程项目，争取扩大市场占有率是每个工程的重要课题。

市场开发就是企业把现有产品销售到新的市场，以求市场范围不断扩大，增加销售量。

二、刚开发出来的新产品要怎样尽快打开市场？

（一）市场开发方案

一市场开发整体思路

首先，我们要有计划，有步奏，循序渐进的进行地方代表性市场的样板工程开发，做到以点带面，以面带片的辐射市场格局，迅速启动福建市场，并不断对市场进行精耕细作，以期达到全面开花，长线运作，同时带动新产品的全面成功顺利上市。

目标市场：选定几个合适的城市逐个突破，重点培育该样板市场，大力发展重点区域和重点书商的招商扶持工作，迅速促进产品的销量和销售额的提高。

其次，产品招商进行梯度式开发

第一阶段：开发战略核心市场，进行样板市场的开发维护，并不断向外扩展；

第二阶段：重点开发发展型区域即福州市周边县市，并按照市场细分进行逐步开发市场

第三阶段：筹备人力物力，开发全国空白市场，让市场遍地开花。

几点简要策略：

1、产品策略：创新的商业模式来带动整体的销售，让我们的产品和书商渠道密切结合，并找出成功的例子加以宣导，由此带动全线产品的销售；

2、价格策略：执行合理的供货价格，并防止窜货，发现问题解决问题，让问题出现在萌芽状态就能及时解决掉；

3、渠道策略，采取逐步深入的方式，先草签协议，再做销售预测核算，然后根据情况签定协议；保证不乱铺货。

4、广告策略：利用开学黄金时期配合已发展的书商在校园门口进行大规模产品宣传，制定与之配合的促销方案。

5、人员策略，营销团队的基本理念：端正心态，战胜自我，专业修养，敬业精神。

6、保持高效沟通，信息畅通（每天必须及时沟通各自负责的片区的开发和销售情况）

7、内部人员的报告制度和销售激励政策一定要健全。

营销部门招商及管理人员首先是一个好的终端销售人员，须做到以下几点，明确目标，意向强烈，目标分解，完整计划，立即行动，突出重点，修正行动，心态调适，坚持到底，不达目的不罢休。

必做：1、完成区域行业信息搜集；2、完成基础客户信息搜集；3、完成区域中有影响力的代理商信息搜集；4、对现有客户信息进行销售机会分析。

二市场开发细则流程

1、市场开发时间安排

2、市场开发时间流程：

招商人员的工作要求

1、首先一线人员到达指定区域，并搜集书商和代理商的相关信息，预约陌拜客户，用产品、利润及无风险说服客户成为我公司意向合作商；

2、侧面调查该客户的实力与信誉度，寻求挈机，持续渐进，避免急功近利，选择最适合我公司的客户进行签约；

3、与客户达成共识，顺利签约打款进货；

4、及时跟踪客户，促进销量提升，完成任务量；

5、可以帮助代理商做产品进院知识的讲解工作，做好售前售中售后服务，给代理商增加信心；

6、向公司及时反馈信息，进行常规预算；

7、遇到问题及时处理问题，做到快速行动，不拖泥带水，处理问题快，狠，准；

8、填制各项市场调查报告表，对业务人员进行绩效考核；

9、最后，召开总结会议，分析市场的得与失，总结经验教训，防止事半功倍；

10、进行汇总，细节决定成败。

市场的日斟完善，还需要建立品牌性宣传，了解竞争对手的产品，特别是旗鼓相当，品类接近的产品，不同的品系构成了市场的价格体系和竞争的格局，这就要求知己知彼，才能百战不殆。

三市场细分（根据GDP和教育水平划分）：

1、一类市场：

2、二类市场：

3、三类市场：

四费用的估算，成本的核算

五根据产品自身特点进行系列宣传。

以产品为基础，以市场为导向，通过深入调查走访了解市场，才能理清最适合公司发展的运作思路，形成一套完整模式。开发市场要群策群力，当然在开发市场过程中会遇到各种不可预测的困难，我们要经过最详细的数据调查，细致地分析，把风险控制在可控范围之内，争取一炮打响，不打无准备之仗，相信一切困难都会迎刃而解，市场也会在短期内走向成熟完善。

三、工程项目成本管理的思路与方法

摘要： 项目成本是影响项目经济效益的主要因素，如何控制好项目的成本支出，是一个项目管理的重点和难点，本文结合实际，谈几点看法，供参考。

关键词： 项目成本，管理，办法

施工企业属于劳动密集型和一般性竞争行业，在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，利润空间越来越小，经营压力越来越大。施工企业在加大投标和承揽工程任务力度的同时，不得不把内部管理的重点放在对工程项目管理的力度上。因此，建立一套能够适应项目法施工、项目法管理、项目法核算和项目法考核的责任成本管理的思路与方法就显得尤为重要。结合从事施工企业成本管理工作多年的实际，就项目责任成本管理的思路与方法谈几点看法，供参考。

一、施工企业项目成本管理的思路

施工企业是按照《公司法》的有关规定，经国家工商行政管理机关依法核准登记的具有企业法人资格并以盈利为目的的经济组织。而工程项目部一般是指施工企业所属的为完成某一特定建筑安装工程而设立的不具有企业法人资格的经济组织，在行政隶属关系上归上级企业领导，在资金来源上除生产经营活动过程中形成的债务以外，绝大部分固定资金和流动资金是上级企业提供的，其所有权和支配权归上级企业法人。项目部在其生产经营活动过程中所发生的对外经济业务往来和民事行为均由上级企业法人承担。因此，施工企业对其所属的项目部完全拥有从人员安排到机构设置、设备调配和资金使用等全方位的指挥和控制权，完全有权根据工程项目的不同情况，确定项目部的责任成本控制指标。基于上述思路，施工企业对其所属项目部的成本管理必需满足项目法施工、项目法核算和项目法考核的要求，全面推行内部责任成本承包，制定严格的奖罚措施，确保企业整体经济效益的提高。

二、施工企业项目成本管理的方法

(一)责任成本指标的确定

项目责任成本主要包括工程直接成本、税金等。

1、项目责任成本确定的依据及测算原则

一是根据不同施工对象确定的施工组织设计。二是企业制定的有关成本控制规定。三是国家相关行业和企业制定的有关定额，企业应根据不同历史时期和当时的物价水平，可每年公布一次当年测算责任成本所采用的相关定额。四是工、料、机的市场价格及取费标准，其中：人工费的单价标准可采用内外分算的原则，对项目自行完成的工作量可按每年初由企业内部职工所支付的日工资标准乘以项目所在地区的不同工资系数确定，劳务队伍完成的部分可采用市场或企业制定的工资标准；材料费用和机械使用费原则上按照当地的市场价格测定；大型临时设施按实际测算，小型临时设施和调遣费用按预算规定的比例包干；其他直接费、现场管理费按预算规定的比例计算，其中现场管理费一般不超过工程直接费的5%～10%。

在上述原则下编制的责任成本，企业还可以根据工程的不同性质和中标单价情况，要求项目在充分挖掘内部潜力的基础上降低工程成本。根据目前情况，公路、机场、地下铁道等可掌握在5%左右；铁路工程和其他中标单价较高的项目其幅度可掌握在10%左右。对于变更索赔和材料调差增加的收益，项目部和企业可以协商确定分成比例，以充分调动项目的工作积极性和主动性。

按照上述依据和原则编制出责任成本后，即可确定项目应上交的利润。即：

应上交利润＝总收入－责任成本；

上交比率＝应上交的利润÷总收入×100%；

责任成本降低额＝责任成本预算金额－责任成本实际支出。

2、应上交利润的确定

根据上述原则和依据测算出上交利润指标以后，企业就可以根据工程的实际进度计算出当期及累计应上交的利润额，同时也可以计算出项目应上交利润指标完成情况。即：

超交（欠交）数＝应上交数－已上交数。

由于项目在前期施工过程中业主资金到位的情况不同，在施工过程中出现超交或欠交的情况是必然存在的，但在项目竣工且债权债务全部清理完毕后，其超（欠）交数额应当等于项目责任成本的盈余（亏损）数额。

3、债权债务的清理

项目完工后，项目负责人必需对项目所产生的债权债务进行彻底清理，否则，不得给予全额兑现和返还风险抵押金。

4、其他奖惩指标

工期、质量、安全指标企业可以和责任成本兑现挂钩，也可以按照有关规定单独制定奖罚措施，但该项指标不应作为承包兑现的否决条件，承包兑现的否决条件应当是应上交利润指标。

(二)责任成本合同的签订与过程控制

工程项目中标后，企业应尽快配齐项目部的班子和主要管理部门负责人以及施工队伍的选聘方案，项目部一旦组建完成，企业即可按内部制定的责任成本管理办法签订承包合同。承包合同的第一责任人是项目负责人，项目班子其他成员对项目的经营结果负有领导责任。项目部的机构设置确立以后，企业即可安排计划、财务等有关部门进行测算，根据测算的结果与项目部签订内部经营承包合同，一般的方法和步骤是：

1、用指定承包人承包方式的，应在承包人接到任务30个工作日内编制出实施性施工组织设计，经企业施工（技术）主管部门审核确认后，由企业的内部责任成本测算小组根据投标报价、施工组织设计方案和施工项目所在地区的物价水平等情况，编制责任成本预算，提出应上交利润指标的意见或建议，经企业责任成本领导小组及企业负责人研究确定后与项目负责人签订承包合同。

2、项目责任成本承包合同签订后，企业应把管理的重点放在过程控制上，工程计划、质量、物资装备、财务、审计等部门应随时掌握工程的进度、质量和责任成本完成情况，相关部门还可以根据财务部门提供的项目成本信息实施重点监控，对重点项目要进行潜盈潜亏因素的调查，堵塞管理中的漏洞，防止大盈大亏和先盈后亏等问题的发生，确保企业的经营结果和债权债务的真实可靠。

(三)项目责任成本的考核与奖罚兑现

企业对项目部的责任成本应本着激励与制约相结合的原则及时地进行严格的考核和奖罚兑现，奖罚兑现不及时、不公平，会抹杀积极性，助长不良行为。奖励的主要依据是应上交利润指标的完成情况，奖励的主要对象是项目班子成员和管理人员，奖励的重点人员是项目负责人。实践证明，实行责权利相结合的绩效考核与奖罚制度，对于调动项目负责人的工作积极性和责任心具有很大的促进作用，对于强化项目管理、控制成本支出、增加职工收入、提高企业效益都具有不可忽视的作用。

1、奖励

一是完成合同应上交利润的奖励。按合同规定的'奖励标准进行。

二是责任成本降低额的奖励。即超额完成应上交利润的奖励，奖励基数＝总收入－责任成本－应上交利润。奖励标准按合同规定的分成比例执行。

三是工期、质量、安全等指标完成情况的奖励。可单独制定奖罚规定，也可纳入承包兑现奖励范围。

在项目没有办理竣工结算手续和债权债务没有全部清理完毕的情况下，不得实施全额兑现。企业可根据项目的完成程度和成本情况确定一个适当的兑现率，待项目竣工交付和债权债务清理完毕后再行全部兑现。

2、处罚

项目部如果没有完成合同规定的应上交利润指标或出现亏损时，企业应对项目部负责人和项目领导班子给予必要的经济和行政处罚。处罚的方式包括：

一是行政处罚：包括降职、降薪、免职等，触犯法律的移交有关部门处理。

二是经济处罚：包括赔偿损失、没收风险抵押金等。

企业为了确保责任成本承包能够落到实处，在对项目签订承包合同的同时，对项目负责人和项目领导班子成员实行风险抵押金制度，完成或超额完成应上交利润指标时，风险抵押金全额返还；完不成应上交利润指标或出现亏损时，没收其风险抵押金，没收的风险抵押金不足弥补亏损额时的其他经济处罚企业可根据不同情况自行确定。

三、项目责任成本管理过程中存在的主要问题及对策

由于施工企业所从事的建筑产品生产的特点是周期长、造价高、变化多、管理难度大，全面实行项目责任成本是各施工企业加强内部管理、控制成本支出普遍采用的一种方式，但还存在一些问题需进一步加以研究和完善。

(一)存在的主要问题：

一是责任成本的前期测算结果与施工过程中发生的各种变化对成本收支的影响较大；二是业主对其所投资项目的资金到位情况和工程价款结算的及时性直接影响到施工生产的正常进行和应上交利润指标的完成；三是项目负责人的管理能力和敬业精神直接关系到经营结果的好坏；四是项目部的临时性机构设置易造成项目负责人和其他管理人员的短期经营行为；五是经营结果先紧后松或先松后紧的问题时有发生；六是承包兑现由于准确结果难以预料，往往先紧后松，再加上人员变动较大，容易造成利益分配不公，责任难以区分，影响一部分人的积极性；七是因项目负责人和主要管理人员的变动，债权债务清理较难落实。

(二)解决的对策：

一是对在施工过程中发生较大变化的客观因素，在项目最终考核兑现时应对其应上交利润指标进行适当调整；二是由于业主资金短缺而应上交利润指标不能按时完成的，兑现亦不能提前预支，因为企业经营的最终结果就体现在利润的实现和货币资金的回笼上；三是企业要加强对项目负责人的选拔和培养，要让他们真正懂得生产管理、成本管理、财务管理和人事管理艺术，具有处理公共关系的基本常识，特别是对项目负责人日常教育要把职业道德和爱岗敬业教育放在首位，培养其强烈的事业心和责任感；四是要全面落实项目管理的终身负责制，项目管理的第一责任人是项目负责人，不能因项目负责人的工作变动而免除其对项目应负的责任；五是经营结果的真实程度重点是过程控制，如果项目负责人、财务部门和其他相关部门都能按照权责发生制的原则核算收入、成本和提供资料，那么，经营结果的大起大落是可以避免的；六是承包兑现奖励的分配原则应对参与项目生产和管理的所有相关人员一视同仁，要按职工所在项目的时间长短和贡献大小通盘考虑，切忌分配不公问题的发生；七是债权债务的清理要落实到具体人，债权债务没有彻底清理完的项目不得全额兑现。

总之，施工企业的利润来源在项目，成本管理的重点在项目，责任成本的落实在项目，企业能否在项目这块“海绵”体里挤出更多的“水（利润）”是施工企业开展责任成本管理的根本目的所在。因此，项目责任成本管理之所以被各施工企业全面推行，说明了它对施工企业加强内部管理、控制成本支出、落实经济责任、提高企业效益等方面起到了极其重要的作用，是企业发展之基、生存之本。

四、如何开拓市场

爱迪生说过一句话：“世界上没有真正的天才，所谓的天才就是99%的汗水+1%的灵感”；著名的推销之神原一平也说过一句话：“销售的成功就是99%的努力+1%的技巧”；乔基拉德也说过：“销售的成功是99%勤奋+1%的运气”。不可否认，他们都是成功人士，因此他们的话都有道理，从这三句话可以：任何的成功都是要有代价的，都需要我们付出很多、很多，而“灵感”、“技巧”、“运气”也是成功不可缺少的因素，想一想我们可以得到如下的公式：

销售成功=勤奋+灵感+技巧+运气

那如何才能销售好有了答案：

第一：勤奋。(脑勤、眼勤、耳勤、口勤、手勤、腿勤----六勤)

要想做好销售首先要勤奋，这也是一名业务人员所必备素质。在营销界有这样一句话：“一个成天与客户泡在一起的销售庸材的业绩一定高于整天呆在办公室的销售天才”。这句话讲得很好，“勤能补拙”吗!

勤奋体现在以下几个方面：

一、勤学习，不断提高、丰富自己。

1．学习自己销售的产品知识，本行业的知识、同类产品的知识。这样知己知彼，才能以一个“专业”的销售人员的姿态出现在客户面前，才能赢得客户的依赖。因为我们也有这样的感觉：我们去买东西的时候，或别人向我们推荐产品的时候，如果对方一问三不知或一知半解，无疑我们会对要买的东西和这个人的印象打折扣。我们去看病都喜欢找“专家门诊”，因为这样放心。现在的广告也是：中国移动---通信专家、九牧王---西裤专家、方太---厨房专家。我们的客户也一样，他们希望站在他们面前的是一个“专业”的销售人员，这样他们才会接受我们这个人，接受我们的公司和产品。

2．学习、接受行业外的其它知识。就像文艺、体育、政治等等都应不断汲取。比如说：NBA休斯顿火箭队最近胜负如何、姚明表现状态、皇马六大巨星状态如何、贝利加盟皇马了吗等等，这些都是与客户聊天的素材。哪有那么多的工作上的事情要谈，你不烦他还烦呢。工作的事情几分钟就谈完了，谈完了怎么办，不能冷场啊，找话题，投其所好，他喜欢什么就和他聊什么。

3．学习管理知识。这是对自己的提高，我们不能总停止在现有的水平上。你要对这个市场的客户进行管理。客户是什么，是我们的上帝。换个角度说，他们全是给我们打工的，管理好了，给我们多用几支血清，我们的销售业绩就上去了。

二、勤拜访。

一定要有吃苦耐劳的精神。业务人员就是“铜头、铁嘴、橡皮肚子、飞毛腿”。

1．“铜头”---经常碰壁，碰了不怕，敢于再碰。

2．“铁嘴”---敢说，会说。会说和能说是不一样的。能说是指这个人喜欢说话，滔滔不绝；而会说是指说话虽少但有内容，能说到点子上，所以我们应做到既敢说又会说。

3．“橡皮肚子”---常受讥讽，受气，所以要学会宽容，自我调节。

4．“飞毛腿”---不用说了，就是六勤里的“腿勤”。而且行动要快，客户有问题了，打电话给你，你就要以最快的速度在第一时间里赶到，争取他还没放下电话，我们就已敲门了。勤拜访的好处是与客户关系一直保持良好，不致于过几天不去他就把你给忘了。哪怕有事亲自去不了，也要打电话给他，加深他对你的印象。另外，我们要安排好行程路线，达到怎样去最省时、省力，提高工作效率。

三、勤动脑。

就是要勤思考，遇到棘手的问题，仔细想一下问题出现的根源是什么，然后有根据地制定解决方案。

销售工作中常存在一些假象：有时客户表面很好，很爽快，让你心情很好的走开，可是你等吧，再也没有消息。有时表面对我们很不友好，甚至把我们赶出去，我们可能因此不敢再去拜访。这是因为我们没有分清到底是什么原因，所以我们一定要静下心来，冷静思考，才不会被误导。

四、勤沟通。

人常说：“当局者迷”，所以我们要经常与领导和同事交流沟通自己的市场问题，别人的市场可能同样存在，了解他们是如何解决的，也许经过领导和同事的指点，你会恍然大悟，找到解决问题的办法，共同提高。

五、勤总结。

有总结才能有所提高，无论是成功还是失败，其经验和教训都值得我们总结，成功的经验可以移植，失败的教训不会让我们重蹈覆辙。

第二：灵感。

灵感是什么？灵感就是创意，就是创新。要想做好销售，就不能墨守成规，需要打破传统的销售思路，变换思维方式去面对市场。灵感可以说无处不在。

1．与客户谈进货时受阻。突然得知客户生病了或者是亲人、家属生病了，灵感来了，买点东西前去慰问一下，这样可以打破僵局，客户由开始的拒绝，可能会改变态度---进货。

2．产品导入期：推广受阻时，突然得知别的厂家召开新闻发布会。灵感来了，我们不妨也召开一次新闻发布会。

3．逛商场时，看见卖鞋的有鞋托。灵感来了，给防疫站打个电话，就说被狗咬了，问有血清吗？他们一听有人要买，可能就会进货。