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华与华工作氛围怎么样（华与华公司好吗）
发布时间：2023-03-08 03:28:13
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问大家
大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于华与华工作氛围怎么样的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，相关业务请拨打电话：175-8598-2043，或添加微信：1454722008
本文目录:
一、《华与华方法》【35】产品即命名
100、产品=购买理由+使用体验
101、产品即命名
102、从临门一脚开始，后工序决定前工序
103、让顾客向我们买，更要设计如何让顾客替我们卖
前面在企业战略部分，我们讨论了产品三战略：
（1）业务组合产品结构
（2）每一块业务，每一支产品扮演的战略角色和承担的战略任务
（3）推出的战略次序
这一节我们讨论具体产品开发创意的话题。
产品开发创意的原点是什么？一般人会说是消费需求，要去研究消费需求。也有人说，消费者不知道他需求什么，你不做出来，他就没需求。
我们说，始终服务于最终目的，随时回到原点思考。最终让消费者购买产品的原因是什么，我们就从这儿开始，这就是“购买理由”。购买理由，是最后的临门一脚，我们就要从这里开始创意开发产品。
当消费者购买了产品之后，他会使用产品，要模拟他的使用情景，创造使用体验，这体验让他满意，让他惊喜，让他觉得有乐趣，让他觉得“值得回忆，乐于谈论”——乐于谈论，就是替我们传播，就是替我们卖。
周鸿祎是顾客体验的大师，所以他能想出“你的开机速度多少秒，你已击败全国百分之多少的小伙伴”这样的使用体验。我之前的产品公式是“产品=购买理由”，读了他的《周鸿祎自述》，我改成了“产品=购买理由+使用体验”。
购买理由，是客户思维；使用体验，是用户思维。用户思维，当然比客户思维更负责任。
举几个案例吧：
第一个，是贵州益佰制药“克刻牌冰喉30分钟润喉糖”的案例。前面说过益佰制药克刻品类品牌案例。克刻既然是一个咳嗽药品牌，那么，我们认为，她的边际效益，金角银边的银边，足以支持一个喉糖产品，这也是释放边际收益。华与华给益佰制药提出了润喉糖产品开发的建议。
华与华怎么提建议呢，就是把产品创意出来，包装设计出来，建议他们生产销售。这是华与华的工作方法，重复一遍我们前面说的华与华方法工作原理：
（1）学习客户的业务，理解客户的业务，重新想象，重新设计客户的业务。
（2）用超级符号的方法来降低品牌营销传播成本。
在前面的案例里，我们为益佰制药、360、葵花药业都重新设计了业务。后两个成功了，前一个半途而废，我心有不甘啊，这回我提议一个具体产品，用这个具体产品的成功，再推动我的克刻战略。
“行有不得，反求诸己。”这是儒家思想最基本的工作原理，无论什么事干不成，都在自己身上找原因，看自己还能做什么。反正你怪别人没用。
比如很多人悲愤投标比稿机制，但他们就没有想想投标比稿的“原理”是什么，原理是客户提出一个工作任务，通过投标比稿来选择最好的解决方案供应商。华与华为什么不投标比稿呢，因为华与华就是提出任务的公司，不仅是解决方案供应商，更是“任务供应商”。客户给我们派活，我们也给客户派活。我立的项，谁来投标啊？
我们把下图这个冰喉30分钟包装的最终呈现，拿到客户会议室。我说，人们吃喉糖的体验，是吃的时候很舒服，嗓子干痒痛得到缓解，十几分钟，一颗糖吃完之后，又开始不舒服了。所以，我们做一个能持续30分钟的。可以把糖做硬一点，让它融化慢一点。如果还是达不到30分钟，我们把糖做大一点，那我还多一句广告语——一粒顶过去两粒。
这是产品开发的创意，是依据生活的常识，并不需要什么医药专业知识。
在产品创意之后，更重要的是营销传播的创意，核心就是品牌命名。
华与华方法说：产品即命名。
命名是决定性的，我们将这个产品命名为“冰喉30分钟”。
它最终实现了华与华方法说的“放上货架就开卖”，在上市第一年，没有任何广告实现了7000万年销售，两年后达到2亿一年。
这样我们就得到一个产品开发的流程：
产品创意→产品命名→包装设计→立项会议→产品开发任务书→技术开发→规模化生产→销售。
研发，R&D，R是研究，D是开发。研究是技术问题，开发是营销问题。营销找到购买理由，提出产品开发任务书，研发部门完成研发。营销一定要领导研发。市场部一定要抓产品开发。很多企业，研发和市场基本上老死不相往来，有厚厚的部门墙，华与华一直致力于帮助企业打破部门墙，我还专门写过一篇文章，呼吁市场部要搞大部制，要搞成公司里的发改委。
接下来讲“产品即命名”。
如果我们不叫“冰喉30分钟”，而是叫“克刻长效润喉糖”，然后再打广告说冰喉持续30分钟，那一年投入2亿广告费，它也不一定能做起来。
这是一个语言哲学问题——词语的权能大于话语的权能。
你说一句话，别人可能不一定相信，有心理防线。但是，在命名里，在词语里，在名字里，别人就没有心理防线，就接受了。
而且，直接在名字里，我们就不需要广告语了，这又节省了成本。我们经常说：“你能不能说一句话就把这产品卖出去？”觉得这样很厉害的样子。其实，这成本已经太高了，做到极致，是一句话都不用说，靠一个名字就能卖出去。
词语的权能大于话语的权能。假如你说：“别克商务车，贵宾级的享受。”那只是一句普普通通的广告语罢了。假如你说：“别克贵宾级商务车”，那人家感觉要多卖5万块钱。
还有二十年前那个“TCL清晰型无绳电话”的案例。步步高是无绳电话第一品牌，可以说开创了无绳电话市场，那个著名的“贱贱”的广告，一个小男人坐在马桶上打电话：“小丽啊，股市又升了哦！”然后是广告语：“步步高无绳电话，方便千万家。”
TCL是后来者，那天我去深圳著名平面设计师陈绍华家做客，看见他正在给TCL无绳电话设计包装——TCL清晰型无绳电话。我一惊，心想这是谁的招，好“毒”！他是清晰型，别人就不清晰了，那无绳电话，走远了反正都不清晰。
果然，过了一阵子在电视上看见TCL的广告，和步步高一样，还是一个男人坐在马桶上，着急的喊：“股市升了没有？股市到底升了没有？”然后是广告语：“无绳电话不清晰，方便又有什么用？TCL清晰型无绳电话。”
二、全球知名管理咨询公司
麦肯锡、波士顿咨询、贝恩咨询（MBB）是永远的王者，完善的人才选拔体系、行业内深厚的洞察力、咨询方式方法的创新从来走在行业前列，因此在行业声望上得分仍遥遥领先于其他竞争对手，毫无悬念的占据了前三的位置。
位居前10位的公司如下：
1.McKinsey & Company (麦肯锡公司/管理咨询)
麦肯锡公司是由James O’McKinsey于1926年创建的，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
2.The Boston Consulting Group (波士顿咨询公司/管理咨询)
波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有行业和地区。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型。在为客户度身订制的解决方案中，我们融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作。从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年，目前在全球45个国家设有81家办公室。
3.Bain & Company (贝恩公司/管理咨询)
贝恩公司是一家全球领先的管理咨询公司，基于“咨询顾问为客户提供的是结果，而非报告”的理念，为客户提供战略、运营、技术、组织以及兼并购方面的专业咨询业务。贝恩在全球有超过 2200 人的专业咨询顾问团队，用客户的业绩来衡量自己的成功。贝恩致力于帮助企业提高业绩，与企业管理层并肩战斗，战胜竞争对手，获得显著而持久的经济效益。把企业看作一个完整、密切相关的整体。帮助企业寻找投资机会，以期更快更高的收益和更持久的成长。帮助企业做出战略、组织、运营、技术和并购等重大决策。如果合适，贝恩还进一步帮助企业决策-这意味着从根本上改变企业。当与那些对现状不满的客户合作时，贝恩才是最成功的。
4.Booz & Company (博斯公司/管理咨询)
自上世纪90年代进入大中华区市场以来，随着市场需求的增加，博斯公司在本土积极扩展规模以满足客户需求。如今我们在上海、北京、香港和台北都设有办事处，为跨国公司、本土企业以及政府机构提供专业的咨询服务。运用各行业和领域的专业知识，我们对工作全情投入，致力于为大中华区每一位客户提供可行的建议和全面的支持。秉承客户至上的理念，我们的咨询顾问效率高而务实，孜孜不倦地为客户寻求最佳解决方案;随时乐于与客户携手合作，共同创造持久的佳绩。
5.Deloitte Consulting LLP (德勤咨询/财务)
德勤咨询是全球顶级的咨询公司之一，其下拥有战略与运营、人力资源咨询、技术咨询等业务板块。2013年初，德勤咨询的战略与运营部门还在全球范围内收购了知名战略咨询公司摩立特集团。
6.Monitor Group (摩立特集团/管理咨询)
1983年摩立特集团成立于美国马萨诸塞州波士顿的剑桥市。作为全球领先的战略咨询公司，摩立特凭借强大的理论资源与独特的客户服务方式，迅速成长为世界顶尖的战略咨询公司，赢得了来自业界与全球各行业知名企业的共同认可与一致好评。
7.PricewaterhouseCoopers LLP (普华永道/会计服务)
普华永道会计师事务所是世界上最顶级的会计师事务所。1998年，他的两个前身——普华会计师事务所和永道会计师事务所在英国伦敦合并成为了如今的普华永道。普华永道在2008财年获利约280亿美元，它的雇员超过146,000人，遍布150个国家或地区。在福布斯全球排行榜上，普华永道位列全球私人企业的第三名。普华永道也是国际四大会计师事务所之一，与其并列的其他三大所分别是毕马威、德勤和安永。
8.Mercer LLC (美世咨询公司/人力资源服务)
美世咨询公司：世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。
9.Ernst & Young LLP (安永/会计服务)
安永是国际四大会计师事务所之一。至今已有一百多年的历史。公司是19世纪50年代一系列兼并的产物。1989年，原八大会计事务所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之间的兼并造就了现在的Ernst & Young。主要的业务部门包括：审计与鉴证，税务咨询与筹划，财务咨询。
10.Oliver Wyman (奥纬咨询公司/管理咨询)
Mercer Oliver Wyman是全球领先的专注金融行业策略和风险管理的著名咨询公司。公司成立于2003年4月，由Oliver, Wyman & Company(成立于1984年)和Mercer Inc.的金融服务战略与精算部门合并组成，现在是Marsh & McLennan Companies, Inc.(MMC)旗下的一家公司。公司现有650名员工，分布于北美、欧洲和亚洲的12个国家的25个分支机构。凭借在金融行业积累的广博的专业知识帮助客户解决日益复杂的经营挑战。作为金融服务行业发展的重要参与者与观察者，奥纬的客户涵盖了全球100家最大金融机构的80%。
三、猫叔推荐：《上行》一本普通人的创富实战指南，作者简直是太真诚了！
文| 邵小浅
这是小浅2022年的第 45 篇文章
正文共： 5485字
预计阅读时间：14 分钟
最近在读蔡垒磊的《上行》，整体阅读感受用峰回路转、一波三折来形容也不为过。
一开始我是被书的目录吸引到了：“最具性价比的努力”、“追上大部分人并不难”、“成功在秘诀在于反复横跳”，这不正是我困惑的地方嘛！
可是翻看某瓣的评论，令人大失所望。有人说这是一本公众号文章合集，讲的尽是一些没法实操的鸡汤。可是，通读之后，发现这本书竟然有许多出彩的地方，比如：
蔡垒磊在书中还有许多这样语出惊人的言论。难怪百万级大V Spenser说是一眼看穿世界本质的人，难怪猫叔说这本书是一本值得反复阅读的个人创富实战指南。
说到这里，你可能还不知道蔡垒磊是谁。蔡垒磊，江湖人称“蔡叔”，写过一本百万级畅销书《认知突围》，是一名85后，以前是年薪30万的公务员。
业余时间将自己的投资和实践经验写进公众号，几个月就接到了500万的投资，可以说是第一拨吃公众号红利的人。但他不仅仅是自媒体大V这么简单，他创办了3家公司，妥妥的混迹互联网和投资界的大佬。
这本书里，蔡垒磊真诚、毫无保留地分享了自己的投资、创业经历，总结成自己的一套上行方法论理论，有理论，更有实操。
他将一个人上行定义为通过提升客观条件，丰富精神世界，让生命的自由度不断提升的过程，并且从观念、时间、社交、影响力、赚钱、投资等几个维度为普通人指出了一条扎实可靠的上行通道。
在此，我为大家筛选了7条宝贵的上行认知和方法论：
01.
“我们每个人都只能在自己的背景区里区触碰上限”，别去羡慕那些起点就高于你的人。
许多人经常抱怨：为什么已经很努力地学习、辛苦工作可还是无法与自己羡慕的人平起平坐？为什么这么兢兢业业还是买不起房，凭什么那些明星一天的片酬就要顶过我们普通人10年的奋斗成果？
其实，这种想法是有问题的。
蔡垒磊的一位朋友十分羡慕一个年纪轻轻就成就显赫的牛人。蔡垒磊一句话让他哑口无言：“人家是什么基础，你是什么基础啊。我们每个人都只能在自己的背景区里区触碰上限，只有你的孩子才有资格跟那位牛人对比，因为你的肩膀比你和那位牛人的父母更高”。
上行是一场接力赛，上一棒领先的选手将接力棒传给他们的下一代，下一代在出身时就保持着领先的优势，这是理所当然的。
正如三代人的努力奋斗才造就了一个谷爱凌，而我们一没背景，二没资源的普通人，想要成功突围，对比的对象只能是过去的自己、同一个公司的某个同事。如果将对比范围无限扩大，羡慕那些起点就比我们高的人，就是自找苦吃。
上海疫情，许多人建议将优势产业搬迁至二三线城市。为什么那些精英人士会拼命站出来反对呢？因为即使他们背负着高额的房贷，但他们所享受的工资和发展机遇、教育资源却是二三线城市无法比拟的。他们拼命扎根大城市，只为下一代在出身时就拿到更高一级的接力棒。
想要上行，你的眼光就要收回来，先赢过自己身边一样的人，为子女赢得接力棒的优先权。
02.
别说什么“明明自己很拼命，机会就是不多”，越上行，越有机会。
许多人总在抱怨社会竞争太过激烈，抱怨自己没有机会、运气差，没有贵人相助......
蔡垒磊一针见血地指出：“这正是“优秀程度还混迹于大多数人之间”的写照。身处大多数人群之中，要被少数机会覆盖到必然是更难的——所处群体基数太大。”
他说，中国社会结构目前依然是“金字塔”形：越往下，人越多，竞争越激烈，越往上，竞争者越少，机会越多。
想想看，你身边那些混得比较好的人，是不是先是进入一个大公司或是混进一个高端圈子，视野、认知、人脉不一样了，机会随之而来，事业也逐渐跃迁至另一个层级？
想要破圈，就得努力上行，因为高处不胜寒。
有句话说的好：以大多数人的努力程度，根本没到拼天赋的时候。回想一下你身边的大多数人，他们解决了生存问题之后，是不是都过着朝九晚五，下班躺平的生活，而你也跟他们一样的思维，一样的工作时间，如何才能超越他们呢？机会凭什么就降临到你头上？
当你觉得很努力但没有机会的时候，这恰好证明你还不够努力。 你还需要更努力一点，就能脱离最大基数的群体，获得更多的机会 。
正如蔡垒磊所说的：“我们不要做被命运选中的人，要做有机会被伯乐挑中的人，也就是那些有确定趋势能跑出来的人。”
不要抱怨没有机会，先拼命取得一点点超越身边人的成绩，伯乐、贵人或是机会都会砸向你。
03.
要想上行，就要努力成为“做大事的人”
身为老板，蔡垒磊会给每一个新进入他公司的员工定位，将他们划分为两种类型的人：
一类是辅助型的人：他们一天能做30到40件小事，但他们做不了那种大项任务，即使交代给他们做，完成结果也不尽如人意。他们只适合辅助别人完成那些谁做都差不多的工作。这类人工作稳定，但工资不高。
另一类是做关键型任务的人：他们适合做大任务，也就是那些需要花更多时间去思考、去试错、去创造、去与关键人物沟通的工作。而中间涉及到的一些杂事会分散他们的精力，需要安排给其他人做。这类人工资不错，但一切按工作成果说话。
每个人有各自的特点，有些人喜欢做琐事，每完成一件就会有成就感，可有些人不喜欢做杂事，他们更喜欢专注、思考、谈判或是创造。
很显然，第二种人才具有不可替代性，我们普通人想要上行，就得做第二种人 。就算我们是第一种人，也要利用一切时间学习，不断地提升职业习惯和专业技能，努力转变为第二种关键型的员工。
完成转变的标准就是你能独立做一个开放型大事，也就是操盘一个项目：从设计框架开始，制定计划、方案进而执行，全部都能独立完成。这样，你就会进入一个正向循环：你的老板开始重视你，让你带团队或是担任要职，你只需要做规划、决策和核心事务，一些非核心事务都安排给其他人完成。你的时间会越来越值钱，你创造的价值更大，身价自然水涨船高。
想要上行，就要努力提升自己做大事的能力。
04.
学会坦然拒绝别人，别人才更愿意与你结交
在人际交往中，不善于拒绝别人是许多人的苦恼：
为什么不懂拒绝他人？因为在我们眼里，“拒绝”=“关系闹僵”=“下一次别人不会帮你”。
如何坦然地拒绝别人呢？蔡垒磊介绍了两种实用方法：
1. 提升你的潜在价值
你要知道，别人愿意主动靠近你、帮助你，不是因为你过去为他们做了什么，而是你本身的潜在价值。
蔡垒磊将人缘分为两类：
一种是：“劳动型人缘”，也就是周围人因为你为他们做的事而优待你。其实，这种人缘是极其脆弱的，你在他们眼里是可有可无的。你总是义务地做很多事，甚至不敢拒绝他们，久而久之，还会形成“讨好型人格”。
另一种是：“资产性人缘”，这种人总是个性十足，他们谁也不讨好，甚至经常无视他人，可周围的人遇到什么事情却主动地找他们。这难道是因为他们有个性或善于处理人际关系吗？并不是，而是他们本身具有十分强大的潜在价值，让别人离不开。
我们要努力做第二类人，努力提升自己的价值，因为潜在价值越大，别人就越离不开你，也就不怕拒绝他人了。
2. 将你的原则一以贯之地执行
为什么我们害怕拒绝他人？因为害怕激起他人愤怒。可是，蔡垒磊说，对方愤怒的根源不一定在拒绝本身，而在于你的“人设反复”，也就是你是一个没有原则的人。
记得华衫老师曾在《华与华正道》中说：“按原则行事的人，交易成本是最小化的”。如果始终按原则行事，因恪守原则而拒绝别人时，别人自然不会愤怒。
可有两种拒绝会让人大为光火，那就是“人设反复”：
1. 明明标榜自己是一个“乐善好施”的人，可别人有求于他时，却变了脸，拔高期待又让人失落的人，自然引发别人不悦；
2. 口口声声宣扬按原则行事，可背地里却对某个人“开小灶”，这样双标的人自然会引起别人的反感。
学会坦然地拒绝别人，我们只需要做好两件事：提升自己的潜在价值，将自己的原则一以贯之地执行。
05.
人的欲望要满足，但必须以不降低资产等级为限
《贫穷的本质》这本书里讲过一个观点：穷人不擅长赚钱，反而更擅长浪费钱，他们会将多余的钱用来消费，满足自己的欲望，甚至购买奢侈品，而不是将它们攒起来改进自己的赚钱模式。这是导致穷人越来越穷的一个重要原因。
可是，在大众的认知里，财富不就是用来消费和满足人的欲望的吗？
蔡垒磊说：财富是生产资料，消费只是在消耗生产资料。人的欲望当然要满足，但前提是不能降低资产的等级。
比如说，你有10w块钱，你月入1w，偶尔奢侈地花掉1w，这也没什么，因为你还剩9w，即使眼下有一个投资机会，你照样能通过信贷来补足这1w。可如果你大肆挥霍，花到只剩5w，你的资产便降级了，财富积累的速度自然下降，你自然会失去更多赚钱的机会。
而对抗这种肆意消费的方法就是攒钱。每个月从固定收入中拿出一部分放入你的固定投资账户，你就会拥有一只“会下蛋的鸡”了。
06.
赚钱必须选对四样东西
都说选择大于努力，我们学习、阅读、思考、践行只是在磨炼技术，提升自己成功的概率。但在磨练技术之前，我们到底该如何选择呢?
蔡垒磊在此总结了赚钱必须具备的四样东西，那就是：选对领域，选对老板，选对事情，选对服务对象。
选对领域、选对事情指的是选择一些资金正在不断聚拢的新兴热门行业，做一些具有不可替代性、有时间复利、有助于积累资源优势的事情。我们这里重点看一下选对老板和选对服务对象。
许多年轻人刚毕业同时接到几家公司的offer，都会发愁：到底该去哪家呢？
蔡垒磊一针见血地说：不看公司规模，不看公司业务，不看外界口碑，而是 看哪个老板赚钱更容易 。
他举了一个自己的例子：当他的公司处于逆风期时，作为老板的他看到的全是事。为了扭转局面，他希望员工像他一样去卖力工作，而员工做得再多，在他眼里都是不够，整个公司的氛围压抑，员工的压力自然大；而当公司处于顺风期时，他看到的是源源不断的现金流，这些数字正是凝聚了员工的劳动和贡献，自然会优待员工。
老板的生存压力决定了公司的氛围。除了氛围，赚钱更容易的老板也会给你带来更多机会，获得更大的回报，你也会获得一个在可供研究和学习的榜样。
而选对服务对象，指的是，你要为更有价值的人服务，也就是我们所说的优质客户。
因为他们有更高的付费潜力，将时间和精力投入到他们身上回报自然更高。同时，服务于他们，你的时间成本、沟通成本、售后成本都是最低的，但满意度却是最高的。做过销售的人应该会发现，自己的销售额大部分都是靠那些老客户、大客户带来的，而在他们身上所付出的成本却是最低的。
而蔡垒磊还指出，对于这些有价值的客户，我们要专注于做价值增量，也就是为他们提供高附加值的非标商品和服务，即定制化的高端服务，注重提升细节和品质，每一次的提升都会带来成比例增长的收益。
07.
成功的快捷方式：反复横跳
从小到大，我们都被教育要走一条踏踏实实的上行之路，可是现实中，却总有那么一些特例：
这些难道就是成功的捷径吗？适不适合我们普通人呢？
蔡垒磊说，上行虽然是一项长期的任务，只要调整好思维，长期做对的事，人生就能稳步向前。但也存在一些捷径，那就是反复横跳。
比如，一个互联网大厂的主管，想直接晋升到高层，是十分艰难的。他可以尝试另一条曲线救国的路线：先跳槽到另外一家小公司做总监，这对他来说根本算不上晋升，因为没有可比性。后来，在这家公司做出一些成绩之后，他又通过猎头跳槽到另外一家互联网大厂担任副总裁，也是横跳。
通过这两次横跳，他的身价比起当初那个互联网大厂的主管，显然是上升了好几个层级的。
当一个人在一条路上纵向上升十分艰难时，不妨尝试一下横跳，换到另外一条简单一点的路上，等积累了一些优势之后，再横跳回去，你就会发现，之前离你远的东西刚好就近在眼前了。
写在最后
蔡垒磊参加一次线下讲座，一个女孩提了几个问题：
带着这些困惑大多数年轻人的问题思考、研究和总结，蔡垒磊写成了这本书。
他在书中说：这世界上肯定不存在100%能成功的路，因为相比于“100%成功”，咬牙坚持根本算不得什么。
如果有人告诉你只要你每天坚持读书、学习，不断提升自己，就一定能赚到100万甚至更多，你是不是拼了命也会坚持下去？很显然，现实中没人敢这么说，因为成功需要的因素太多了：认知、能力、努力、运气......
《上行》是一场孤独的逆风之旅，没有人一条确定的道路通往成功，但是我们依然可以通过学习和积累，让自己始终保持上行的姿势，等待一个“兑现”的时机。
四、【03】《华与华方法》企业第一原理：科斯的交易成本原理
企业第一原理：科斯的交易成本原理
英国经济学家罗纳德·哈里·科斯在1937年他27岁的时候，发表了一篇论文《企业的性质》。到1991年他81岁的时候，他因为这篇论文获得了诺贝尔奖。
在《企业的性质》这篇论文中，科斯研究了一个根本性的问题——
企业为什么存在？
哲学家总是研究这样根本的问题，而我们需要学习的，正是这样的思维方式。如果你经营一家企业，思考过这世界上为什么会有企业，可能就更能理解这世界上为什么会有你这家企业，你就能找到基业长青之道。我们讨论企业三大原理，意义就在这儿。
科斯的结论很简单：
企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。
比如我是一个贵州人，居住在上海，我想吃到家乡的油辣椒。如果没有企业，那我得步行一年回到贵州，然后找到家乡的一个老妈妈做给我吃。但是有了企业，我在楼下超市花10元钱买一瓶老干妈就可以了。
比如法国巴黎最优秀的服装设计师，他只给王后和公爵夫人设计服装，但是，今天你到H&M花200元钱，也能买到他设计的服装。
所谓企业，就是让普通老百姓也能用得起以前国王才能用上的东西。
那么第二个问题来了既然企业能够降低交易成本，那全世界有一个企业不就行了吗？为什么会有那么多企业呢？
人类有没有进行过只有一个企业的社会实验呢？有啊，就是计划经济。结果发现不行，不行在哪里呢？科斯提出第二个结论：
随着企业规模的扩大，企业内部的交易成本会上升，当企业内部的交易成本超过了外部的交易成本，企业的规模就停止扩张了。
扩张和合并，都是企业的本能冲动，但为什么企业合并失败的多，成功的少呢？商学院的课程分析了很多企业文化融合冲突的问题，究其根本原理，还是内部交易成本上升。我们只看到外部的业务协同效应，只想着做大做强，甚至希望通过合并来建立垄断。但是，内部交易成本的上升，会侵蚀所有合并带来的利润。否则，一路发展下去，岂不是又走向全世界只有一家企业最好？
企业合并之后，沟通成本极大地上升，汇报层级增多甚至交叉重复，对于这些，大家都认为“没办法”，都接受了。但是，如果能从理论上认识到这是内部交易成本的上升，而且为此付出的代价将超过合并后业务协同效应带来的外部交易成本的降低，最终导致整个公司的失败，那么，每个人的态度就会不一样，就不会认为“没办法”了吧？所谓有没有办法，只不过是个态度问题，而态度，来源于认识。统一理论，就能统一认识。
最基本的认识，是最容易被抛弃的。前些年，开始有一些说法，说迈克尔·波特的五力模型已过时了，因为现在是平台企业的时代。似乎一个企业如果不是做平台，就low了，就out了。又过了几年，平台战略也low了，也out了，现在一流的企业是做“生态”了。那“生态”扩张放大，不就是又回到计划经济全世界只有一个企业，一个生态就够了吗？还真有企业家说：“有了大数据，计划经济就可以实现。”以至于有经济学家悲叹：“我们付出几十年的代价，学会了一点基本常识。结果呢？好日子没过几天，就都忘掉了。”
德鲁克研究通用汽车公司，他说通用汽车的缔造者威廉·杜兰特发明了企业联盟，他通过收购建立了经营范围从汽车零部件到整车的企业集团，由此保持成本领先30年。但是到了20世纪50年代和60年代，随着工会势力的壮大，特别是零部件厂商纷纷成立工会，通用汽车成本飙升，到今天也不能摆脱这个困境。
这个工会带来的成本上升，就是科斯说的内部交易成本的上升。
还有一个问题在杜兰特最初构建他的企业帝国的时候，他设计的零部件供应商业务模式，是50%供应给通用，50%卖给其他整车企业。后来，随着企业产业集中度的提高，其他整车企业都消失了，通用零部件厂商的产品100%卖给通用，完全变成了内部企业，通用对它供应商的成本和质量都无法控制了，双方都吊死在一棵树上，这也是内部交易成本的飙升。
像威廉·杜兰特这样企业史上最伟大的企业家之一，也无法驾驭他的扩张，最终被逼离开了通用汽车。
扩张和控制，是人性的本能，尤其是男人的本能，其根本都是征服欲在作怪。从古至今，从亚历山大到凯撒，从成吉思汗到拿破仑，再到希特勒，征服的结果必然是崩溃。越是扩张，就越是无法控制。你必须一开始就不去谋求控制。
我们写这本书，立足于基本原理，也是一个出发点，就是只把握最基本的原理和最基本面的工作，把未来留给命运和运气。毕竟，这个世界归我们控制的只有很小一部分。我们甚至都不能控制自己，如何控制世界？
回到康德的话，我们写这本书，不是为了扩展人们对企业的认识，而是要将之加以缩小，加以限制。这种缩小和限制似乎是消极的，但是，它却有一个最积极的意义，就是堵塞一切错误的来源。那些来源，是一厢情愿的侥幸心理，是贪巧求速的拔苗助长，是成功人士的过分自信，因为人性将事物简化的冲动而走向过分简化，这些都是人性的弱点。划清这些界限，就是无限谬误的终结和正当的界限。
将交易成本原理称为“企业第一原理”，因为它能解释和指导企业的一切工作。企业的一切工作分为两类：
第一类，降低内部交易成本的工作，评价标准是有没有降低内部交易成本。
第二类，降低外部交易成本的工作，评价标准是有没有降低外部交易成本。
设计组织架构、经营管理制度、奖惩机制，或者搞组织变革、合伙人制、股权激励，是为了降低内部交易成本。而所有的品牌营销工作，都是为了降低外部交易成本，本书主要涉及的是外部交易方面的内容，对于内部交易成本，仅在此举一个例子：
内部交易成本最低的中国企业，你想到哪一家？
我想到两家，一家是海底捞。由于海底捞的师徒制激励机制设计，店长培养一个新店长所能获得的收入，比自己多管理一家新店还高，于是所有店长都全力以赴培养新店长，这样的机制，把企业的内部交易成本降到了最低，让海底捞获得了高速的增长，而且资本市场也给了海底捞极高的预期，在香港上市的海底捞，竟能获得90倍的市盈率！
另一家是华为。华为“以奋斗者为本”的种种人力资源政策，都是为了降低企业内部交易成本。华为坚持不上市，也是为了降低内部的交易成本，因为资本市场会提高企业的决策成本和管理成本。
企业经营是一个经济活动，经济活动就是钱的事。钱的事儿就是两个事儿，也是华与华方法看企业的两个角度——成本和投资。成本，是研究如何少花钱；投资，是研究那花掉的钱能不能不是费用，而是投资，成为资产，50年后我们还能每天收到它的利息，这是我们在品牌三大原理部分要讨论的内容。
记住成本和投资，降低成本的和形成资产这两个看企业经营行为的角度，可以帮助你理解本书。
以上就是小编对于华与华工作氛围怎么样问题和相关问题的解答了，如有更多相关问题，可拨打网站上的电话，或添加微信。
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