企业ci设计案例收集（企业设计管理案例）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于企业ci设计案例收集的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、为什么说导入ci设计的时机很重要

• 2、企业理念行为化的例子

• 3、对企业进行ci设计需要一个酝酿和实施过程，本企业的营销要尽快提升，CI设计中的哪些工作先做，可立马见效

• 4、什么是CIS？CIS和PS有什么区别？能不能给个实例？急急急，在线等

一、为什么说导入ci设计的时机很重要

cI设计起源于美国，20世纪中叶逐渐传播到日本和西方等国。实践证明，企业只具备商品力和销售力是远远不够的，商者越来越意识到具有市场竞争力的第三要素——形象力的重要性。人们逐渐将

“企业形象”视为“潜在性的销售金额”和“潜在性资本”以及除人、财、物以外的“第四资源”。一些经济发

达国家成功实施cI设计的范例表明，适时导人cI设计，对企业树立新的思想系统和识别系统，塑造良

好的企业形象，统一企业识别表现并使之标准化，提高企业市场竞争力具有极其深远的意义。总结中外

企业的实践经验，适宜导入cI的时机有如下几种情况：

（一）实施国际化战略随着全球经济一体化进程的加快，企业要发展、壮大，必须打开国际市场，实施国际化战略。为了树立企业的国际形象，让一些国外市场的消费者能迅速了解、记住并接受本企业的形象和产品，须实施cI计划。比如日本东通公司为了打开西方市场，经专业人员设计，将公司名称改为sonv（来源于鼬und和

sunny两词的组合），使欧美消费者非常容易记住。日本的伊奈制陶公司是爱知县一个地方小企业，该企业在陶瓷砖、卫生陶瓷器具行业内经营很有成效。1985年，公司决定拓展国际市场，发展成为国际知名大企业，于是聘请PAos公司为其策划企业识别系统。他们建议伊奈制陶将营销方针从“产品”转向

“企业”，即全力推销企业形象，为此设计的新名称为ⅢA）（，具有很强的国际感。伊奈制陶为导人cI系统投入17亿日元，这些投入在两三年后得到了回报，ⅢAx从地方小厂开始成为国际上有一定知名度的企业。

（二）资产重组和企业兼并资产重组、企业兼并是市场运作的必然结果，也是当前的时代潮流。企业兼并、重组的结果往往是组建集团公司，导致经营业务的扩大化与多元化，增添新的业务项目，开拓新的事业领域。这样，原有的识别系统不但无法适应新的形势，而且成为公众认识已发展了的企业的障碍。为了建立内外界对兼并、重组企业的识别与认同，导人cI是克服形象障碍的必要举措。重薪实施cI，在统一的标志、服饰、用品、

广告等视觉识别上建立“共视”。在共同的员工规范、福利待遇、礼仪交往等行为识别上建立“共识”，从而使被收购的企业较快地融入收购企业中。美国有名的跨国企业海湾与西方公司，原名为海湾与西方工业公司，80年代初，该公司的事业领域已扩展到电影业、出版业、体育业、银行业等，子公司有65个。老的企业名称越来越成为阻碍企业发展的因素。于是，他们咨询了数家专业cI公司，并对社会公众进行一105—

万

　 方数据有关调查，决定全面导人cI。经过精心策划，他们去掉了“工业”这个词，将公司改名为“海湾与西方公司”。同本银行界曾进行过多次的兼并，都在兼并后实施cI，比如日本太阳银行、神户银行、三井银行合并后，改名为樱花银行，为此设计了新企业标志——樱花。

（三）转变经营机制在企业的发展过程中，不断调整和转变经营机制是企业谋求生存和发展的策略之一。比如企业领导层的变动，新的领导者上台，引起经营方针的改变；或由于企业的机制转换，需要引进现代管理体制，导致经营理念的调整等等。其中企业性质的变化对公司经营机制的影响最为深刻，如国营企业变为民营企业就是典型的案例。为了向社会公众表明企业的变化或新的出发点，有必要进行企业识别系统的导入。比如著名的日本电信电话公司，1983年由国营改为民营，为了消除过去那种“官僚作风”、“世袭制”等低效率的恶劣印象，树立全新的企业形象，决定向社会招标，导入企业识别系统。最后，委托PA0s公司负责企业识别理念、基本设计的策划，电通公司负责传媒与外部公关宣传等事宜。经过两年多的努力，公司于1985年4月开始使用新的企业识别系统。

（四）建立新企业在新企业建立时，及时导人cI，是经营者的一项高瞻远瞩的战略决策。同时，新公司以崭新的个性化形象在社会上“亮相”，也是塑造良好的现代企业形象的需要。新的企业建立时，没有任何旧习陋规的障碍，没有任何历史遗留的“包袱”，可以为企业设定最理想的经营理念、行为规范，设计最完美的形象传 播系统，从而使企业形象有一个良好的开端，有利于进入良性循环的发展。在当前的时代背景下，通常新企业建立，都会及时导人cI。具体做法是在公司筹备阶段，就把cI策划列入重要议事日程并付诸实施，然后在新企业正式运作之际对社会公开发表cI消息。

（五）设立纪念事业导人CI活动中，比较多的一种是创业周年纪念和设立纪念事业。在企业纪念之时导人cI，可以刷

新企业形象，更新企业理念，使企业以此为新的起点，朝着更长远的目标迈进。世界上许多著名的大公

司都曾利用创业周年纪念导人cI。日本的富士公司在1980年10月借新营业年度开始之机，在公司内部发表“Vision 50”计划，提出到1984年，即公司创立50周年时新企业形象的目标；华歌尔公司经过充分

酝酿、精心设计，在30周年纪念时，提出新的公司理念，推出新的公司标志及cI设计系统。

（六）企业形象不佳或社会环境变化

企业由于某些原因形成了不好的形象或由于社会环境的变化，有的企业原形象出现低落倾向，为了改变这种状况须导人cI计划。鹿儿岛南日本广播公司（MBc），在日本是知名度较高的民营广播电台。时光流转，曾一度辉煌的MBc经营环境发生了变化，首先是竞争对手的产生和介人，其次是职工的老龄化和设备的陈旧。为此，MBc于1982年开展了cI计划行动，经过大量的社会调查和收集有关cI情报，最后作出了大胆创新、表现乡土爱、发挥指导性、给当地居民以一家最具亲切感的电视台的决策。在导人cI计划后，MBc在当地乃至日本一直保持着良好的企业形象，取得了巨大的经济效益和社会效益。目前在世界经济领域里已逐步形成了资本全球化、经营网络化的格局，随着贸易壁垒的拆除，竞争的国际化以及跨国市场的出现，企业要发展，就必须认清当前国内国际经济发展新形势。把握企业脉搏，适时导人cI设计是现代企业发展的必由之路，是企业在当代竞争日益激烈的市场上生存、发展的 “护身符”。

望采纳。

二、企业理念行为化的例子

一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑

历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不

从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业

哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始

。

从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期

曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。 山姆有

着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价

位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈

努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天

的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲

学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己

。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文

化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是

一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不

前。

以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；

1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司

总部和第一家配送中心；1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年

山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的

中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税

前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年

沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司

首席执行官；1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔

玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁

发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔

顿出任公司董事会主席；1992年 沃尔玛进入波多黎各；1993年 沃尔玛国际部成立，波

比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；19

94年 在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年 进入阿根廷和巴西；1996年 通过成立

合资公司进入中国；1997年 成为美国第一大私人雇主；1997年 在美国拥有68万名员工

，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股

票；1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年 收购21家We

rtkauf，进入德国

1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年 年度慈善捐款超过1亿

美元，达1.02亿美元；1998年 通过成立合资公司，进入韩国；1999年 员工总数达到114

万人，成为全球最大的私有雇主；1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2

000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯阁出任沃尔

玛公司总裁兼首席执行官；2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3

；2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，

在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开

设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多

名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本

地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会

员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品

和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里9

5%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促

进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外

。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品

供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区

。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机

构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。

“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与

环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说

二，以人为本的企业文化

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业

；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成

功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞

争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可

见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。

山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不

挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加

盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸

纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“

留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛

更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。

沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。

经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、

留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木

，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭

配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业

文化的精髓。

沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙

伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮

扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了

“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖

金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会

不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意

，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%

以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司

和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大

大增强，从而更加努力地工作. 除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工

的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理

人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇

叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使

人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情

况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公

布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远

大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构

成损害。

不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保

无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头

或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员

工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一

位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与

公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司

制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方

面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。

三，将企业文化上升为战略

对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为

企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过

程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可

参看下面的“企业文化认知金字塔”图。

从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲

学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化

的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一

下各个阶段有什么样的特征。

一、 企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业

文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，

但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些

企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，

依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没

有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来

做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩

也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表

象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”

，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。

二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义

盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气

息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、

团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完

全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿

景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应

该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先

于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的

角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。

三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、

精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，

不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包

括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责

任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什

么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立

之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把

顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公

司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6

条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他

内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。

四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚

信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和

个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益

依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓

住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败

是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一

种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的

行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说

法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃

，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果

不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难

。

企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企

业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景

、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文

化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要

通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何

顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进

步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“

永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具

有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的

事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层

管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样

，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“

以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结

果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应

水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界

，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的

关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道

”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要

建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进

入“省悟”的阶段。

沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从

大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标

准化的东西是全世界少见的。

满意么?

三、对企业进行ci设计需要一个酝酿和实施过程，本企业的营销要尽快提升，CI设计中的哪些工作先做，可立马见效

是吗，你可以网上弄个广告宣传一下

四、什么是CIS？CIS和PS有什么区别？能不能给个实例？急急急，在线等

cis是企业设计理念的形式 PS是一种平面作图工具

cis基本上有三者构成：

1 企业的理念识别(mind identity简称mi);

2 企业行为识别(behavior identity,简称bi);

3 企业视觉识别(visual identity, 简称vi).

企业的理念识别一般包括企业的经营信条,企业精神,座右铭,企业风格,经营战略策略,厂告,员工的价值观等.企业的行为识别包括对内和对外两部分.对内包括对干部的教育,员工的教育(如服务态度,接待技巧,服务水准,工作精神等),生产福利,工作环境,生产效益,废气物处理,公害对策,研究发展等;对外包括市场调查,产品开发公共关系,促销活动,流通政策,银行关系,股市对策,公益性,文化性活动等.企业的视觉识别一般包括基本设计,关系应用,辅助应用三个部分.基本设计包括,如企业名称,品牌标志,标准字,标准色,企业造型,企业象征图案,企业宣传标语,口号,吉祥物等;关系应用包括,如办公器具,设备,招牌,标识牌,旗帜,建筑外观,橱窗,衣着制服,交通工具,包装用品,广告传播,展示,陈列等;辅助应用,如样本使用法,物样使用规格及其他附加使用等.

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