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看板分为三大类（看板分为三大类分别是）

发布时间：2023-04-21 20:32:34 稿源：创意岭阅读： 60

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于看板分为三大类的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、精益生产管理看板分哪些模块
2、什么是生产管理看板、什么是精益生产。
3、看板工作管理的主要工作原则???
4、看板的理论阐述——读《看板方法》

看板分为三大类（看板分为三大类分别是）

一、精益生产管理看板分哪些模块

看板模块根据不同的需要可以分成很多种。

1.以工程不同的划分：材料看板，冲压品看板，组装品看板，外协厂商看板，完成品看板，及客户看板（E看板）；

2.工程内部根据不同的加工特点还可以细分，以铁质件加工为例：冲压顺送看板，冲压单发看板等等，它们的划分不需要过细，为了管理方便只需要把看板进行“边”等颜色不同进行区分；

3.以工序不同的划分，以表面处理品为例：表面处理前看板，表面处理后看板，等等。

看板的模块化划分，主要是根据工程的不同进行划分，其他的只是辅助型划分，如工程内部及工序件的区分，可以辅之以简单的颜色等差异进行区分就可以了。

二、什么是生产管理看板、什么是精益生产。

看板，又称为传票卡，是传递信号的工具，它可以是一种卡片，也可以是一种信号、告示牌等。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从美国超级市场的运行机制得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。看板的形式很多，如各种卡片、标识牌、各种颜色的小球、信号灯等。按照看板的功能差异和应用对象的不同，可分为：（1）工序看板，是在各工序之间使用的看板。1）取货看板。操作者按看板上所列数目到前道工序领取零部件，没有看板不得领取。2）送货看板。由后道工序填写零部件取货需要量，当前道工序送货时，将收发清单带回，作为下次送货的依据。3）加工看板。指示某工序加工制造规定数量的看板，一般根据机械加工、装配、运输、发货、外部订货的需要情况分别编制。4）信号看板。在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般是信号灯或不同颜色的小球等。5）材料看板。指进行生产时用于材料准备工作的看板。6）临时看板。生产中出现次品、临时任务或加班时用的看板，只用一次，用完后马上收回。（2）外协件看板。工厂向外部订货时，用以表示外部应交零部件数量、时间等的一种领取看板，仅适用于固定的协作厂之间。（3）生产管理看板1）指示管理板。管理者并非以口头指示，而是借管理板使作业者明了当天的作业内容和优先顺序。通过指示管理板分配个人各设备的工作。对于当日的作业与顺序加以确认，并将其当作作业批示而另以标示，尽可能分配时间。2）进度管理板。借此把握有关计划的生产进度，了解加班或交货期变更的必要性，通过进度管理板，把握并调整生产的延误状况，用于交货期决定。3）交期管理板。了解每种产品交货期，进行产品交货期的管理。通过交期管理板，了解产品入库的预定日与实际日，制定防止误期的对策。

精益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。1。精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值，不过，对于哪个是最佳达到这个目标的方法，却没有定论。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商2，正是把注意力集中于如何达到这个目标。核心其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.原则原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".

原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

原则11:精益供应链

在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。

原则12:"自我反省"和"现地现物"

精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物".

"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

希望能给你带来帮助，谢谢！

三、看板工作管理的主要工作原则???

答案来自于：Greenlord公众号。

内容如下：

看板监督的是工作还是人？

管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称为监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的。”

监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任，比如在A工作出现问题时，管理者只要说：“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误。”然而，这样的说法不仅无法解决A工作的问题，也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。

但监督对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，则需要管理者针对“怎样避免下一次的类似失误”、“如何才能做得更好”、“能否再节省一些时间”等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的检验。这样的思考将会促使管理者不断改进“A工作的操作要求”，同时“操作A工作的小张”也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高。

由此可见，管理者所肩负的“监督责任”必须针对工作，而不是人。

通过看板，管理者在贡献什么

小时候就听过这样一句话：“火车跑得快，全凭车头带。”后来看书时对这句话印象很深：“路线确定之后，干部就是决定力量。”再后来经过自己的观察发现：“找不到关键点，努力也难有成效；没有关键人物，工作就将陷于盲目。”

在传统的管理模式中，人们更看重“带头作用”，在现代企业管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其实更能体现“带头作用”。换句话说，管理者通过看板贡献着自己的经验和责任，与此同时还贡献着选拔骨干的机制。

看板的本质

按照丰田生产方式的观点，被管理者所做的事情以及做事的方法，其实都是管理者指令的“影子”。“看板”上的内容就是管理者的工作指令，指令越及时，越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

通过看板，要求管理者完成与被管理者的充分互动。

通过看板管理模式，要求管理者充分发挥被管理者的聪明才智。

通过不断改进看板的具体内容，要求管理者带动被管理者关注问题，并努力解决问题。

通过不断完善看板管理模式，要求管理者不断提高自身的思维质量，并且带动被管理者也关注思维质量的提升。

看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。

四、看板的理论阐述——读《看板方法》

英文原著

中文译本

读《精益开发实战》时知道了看板方法，当时的粗浅理解是「 可视化管理 」，因为我个人更喜欢电子看板，团队迟迟没有引入「物理看板」，2015 年使用「电子看板」半年后还是回到了基于甘特图的老路。由于缺乏理论基础，总是在按照传统的项目管理思路使用看板，新瓶装老酒，感觉怪怪的。

David Anderson 在《看板方法》开篇以春天樱花季去东京皇居东御苑公园游玩的经历说明「看板并不只供制造业使用」，由此引出两个核心概念： Pull System 和 Work-In-Progress Limit 。公园本身就是一个拉动系统，游客便是在制品。游园的高峰期，通过发放卡片的方式来控制园内的人数，当所有卡片发放完时，新到的游客必须在园外的桥上排队等候，等待其他游客离园后回收的入园卡。

第四部分以「公路」和「海湾轮渡」为例说明 Bottelnecks 。先来看看「 能力受限资源 」的例子：

「 非即时可用资源 」并非瓶颈，但是，它们看起来很像瓶颈。普吉特海湾的轮渡系统是一个典型的例子：

在我的团队，后台开发是「能力受限」，7 人项目组只有 1 人负责后台，既要设计 DB、REST API 还要对接 iOS / Android 和 Web 后台的功能开发。我本人是「非即时可用」，A 项目产品经理找我评审需求时，我可能在和 B 项目架构师评审设计；B 项目找我讨论下个月工作计划时，我可能在做 S 项目发布……使用物理看板后，站立会议拉动卡片时我们俩将被标注为 阻塞（Block） ，想想还有点儿小紧张呢 :D

再次回到东京皇居东御苑公园的例子，WIP Limit（游客上限）在这个示例中是确定的，但是在软件项目中任务通常无法精确估算，和朋友讨论时我经常被问到：

David Anderson 在书中把上面的问题称做： Variability 。

第 19 章作者深入讨论了「变异性的根源」，分为「内部变异」和「外部变异」。结合 19 章重新阅读本书第三部分，就能够理解作者为什么提出了 Value Stram / Work Item Type / Delivery Cadence / Prioritization / Class-of-Service / Operations Review 等关键活动了。

最后，David Anderson 在书中介绍的看板方法起源于「维护项目」，对于产品研发型项目如何应用看板还要进一步学习，希望能够在下一本书《看板实战》中找到答案。

看板是一个日语词汇，英文字面意思是「信号卡」

5 项核心特性：

5 个附加的特性：

瓶颈分为两类

在使用突破举措之前，首先应该考虑使用挖掘举措。

实施一个战术性的瓶颈挖掘举措和服从举措计划时，可以从一个更长远的视角来规划战略性变革，以真正突破瓶颈约束。

以经济学语言来对此进行解释，以成本（cost）来指代这些「浪费性」活动，将这些成本抽象地分为三大类：

可以通过询问「如果可以，我们愿意更多地开展这项活动吗？」的方式来判别一项活动是否真的属于浪费。如果答案是否定的，那么这项活动就是某种形式的浪费。

内部变异，也称为「机会致因变异」，可以通过改变定义软件开发生命周期和项目管理过程的系列规则和策略来控制。

外部变异，也称为「可归因变异」，可以通过利用问题管理和解决能力以及风险管理能力来应用，可以通过利用根因分析和消除能力来降低或消除可归因变异。

工作项类型 Work Item Type

根据请求分配产能

工作项卡片详解

应对并行活动

应对次序无关的活动

管理共享资源

在每个横向泳道上为不同工作项类型显式定义 WIP 限额的卡片墙

根据不同服务类别分配产能的看板墙

首要目标

次要目标

15.4 实施步骤 Steps to Get Started

启动看板实施的谈判

看板方法通过优化现有过程来驱动变革。启动看板方法的关键要义是， 变化要越少越好 。你必须要抵制住改变工作流程、职位名称、角色及其职责，以及当前在用的具体实践的诱感。不要试图去改变团队成员与其他合作伙伴、参与者、干系人的内驱力、专业自豪感和自我心理（ego）， 主要要改变的是在制品的数量、与上下游业务间的接口及交互方式 。因此，必须与团队一起把现有的价值流图描绘出来，不要试图去改变它或重新发明一种理想化的新过程。

看板方法暴露组织中存在的问题，由此可能会冠以使事情变得更加糟糕的罪名而被迫中止，并且其本身也会被视为是问题的一部分而不是解决办法。 因此，要谨慎对待这个问题。对于能力比较强且有较高成熟度的组织，由于预期之外的问题（可归因变异）很少，所以可以考虑采用约束较为严格的 WIP 限制规则。对于比较混乱的组织，把 WIP 的限制规则设得比较宽松为好，开始时，先把 WIP 限额设得大一些，通过创建持续改进的驱动力，将其逐步调低。

平衡工作与生活，不只是简单地在数量上平衡投在工作上的时间和留给家人朋友、爱好、激情，个人追求的时间，还意味着要能够 提供一种确定性 ，比如，如果有一名爱好艺术的团队成员希望在当地一所中学参加绘画课程，该课程每周三晚六点半开始，要持续 10 周，你的团队能为这位伙伴提供每周准时离开办公室去上课的确定性吗？

创造更理想的工作／生活平衡，可以增强公司在本地市场对人才的吸引力，有助于更好地激励员工，让他们在 几个月甚至几年中都保持高绩效水平 ，只有超负载工作才能完全挖掘出知识工作者的产能——这是一种极其错误的观点。超负载工作的状况，维持一两天或许可行，但可持续性不会超过一两周，为员工创造工作生活平衡，绝不让他们超负载工作，这才是明智公司的经管决策。

从选代（或时间盒限制）的层面来看，敏捷开发管理与传统项目管理非常相似，唯一的重要区别是，在项目过程中需要舍弃一些东西进行权衡时，传统的项目经理可能会选择延期交付、增加资源投入、缩减范围或三者不同程度地兼而有之； 敏捷项目的明确共识是缩减范围，保障交付时间 。

以上就是关于看板分为三大类相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。