谷歌的企业战略（谷歌的企业战略核心）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于谷歌的企业战略的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、谷歌是什么

• 2、平台战略风险指的是

• 3、成功的企业战略管理分析案例

• 4、不同时期的企业战略调整

一、谷歌是什么

谷歌，即Google，是一家跨国科技企业，业务包括互联网搜索、云计算、广告技术等，同时开发并提供大量基于互联网的产品与服务。

1998年，拉里·佩奇和谢尔盖·布林在美国斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了谷歌在线搜索引擎，并迅速传播给全球的信息搜索者；8月7日，谷歌公司在美国加利福尼亚州山景城以私有股份公司的型式创立。

1999年下半年，谷歌网站“Google”正式启用。 2010年3月23日，宣布关闭在中国大陆市场搜索服务。

2015年8月10日，宣布对企业架构进行调整，并创办了一家名为Alphabet的“伞形公司”（Umbrella Company），成为Alphabet旗下子公司。2017年12月13日，谷歌正式宣布谷歌AI中国中心（Google AI China Center）在北京成立。

扩展资料：

谷歌近年来的大事件

2018年5月31日，Google 在上海与复旦大学签署两年期合作协议，宣布成立复旦大学-谷歌科技创新实验室，建立战略合作关系。

2018年6月18日，谷歌5.5亿美元入股京东，双方将展开战略合作。

2018年6月21日，美国议员敦促Alphabet旗下的谷歌重新考虑与中国科技巨头华为之间的关系。

2018年10月，谷歌收购了客服自动化创业公司Onward。

2019年1月消息，普林斯顿大学与谷歌将合作人工智能技术。

参考资料来源：百度百科—谷歌

二、平台战略风险指的是

平台战略风险无处不在。我们熟悉的很多大型企业中几乎无一例外的采用了平台战略，这样的战略带领着他们的公司迈进了成功的大门。

“打造更好的平台，你便拥有独特的竞争优势。”ORBIT+Co咨询公司创始人伯恩切克和新加坡企业家周德礼写道。

平台战略使得谷歌市场价值突飞猛进，并于2012年10月1日达到2491亿美元，首次超越微软。仅仅四年以前，谷歌正式启动开放平台战略，第二年其掌门人施密特（Eric Schmidt）向股东们报告说，如果谷歌的平台战略奏效，平台拥有大量用户，那么有很多机会在平台上打造利润丰厚的服务。

平台战略的核心，在于打造平台生态圈。中欧国际工商学院副教授陈威如认为，要以一种新的客户价值链，而不是传统的垂直价值链来看待平台生态圈。

维系平台生态圈的，是把大量客户粘在平台上的引力，也就是说，平台如何很好地吸引生产商和消费者。此外，在伯恩切克和周德礼看来，还有其他两个因素共同决定平台战略能否取得成功：互联和流动，换言之，其他人插入平台来分享交易有多便利？以及，平台在鼓励用户们交流和共创价值上做得多好？

虽然平台战略是正在兴起的一个战略趋势，但是平台战略的基因里，埋藏着垄断陷阱的隐患，稍不留神便遭致反垄断打击。

一方面，平台战略致力于建立平台在生态圈中的领导地位，只有占据主导地位，平台才能充分发挥其作用。另一方面，平台成为领导者之后，往往会利用其力量来压制生态圈里的其他企业和消费者，为自己谋求更多的价值。

哈佛商学院教授约菲（David B.Yoffie）和哈丘（Andrei Hagiu），就总结了平台领导者的强势表现。平台一旦取得成功，就提升产品和服务的价格，比如PC市场“归顺”微软之后，微软便提高其OEM许可的价格。垂直整合进入客户的业务，比如谷歌就在其核心产品和服务上捆绑了更多的应用。削弱你和客户之间的关系，比如加入亚马逊平台的零售巨头发现，很难把自己和大量堆积在该平台上的小商贩区别开来。

美国联邦贸易委员会（FTC）和欧盟（EU）委员会近期针对谷歌和微软的反垄断调查此起彼伏，显示平台战略thldl.com处于市场的风头浪尖。

据统计，谷歌Android平台占据全球智能手机约70%的市场份额，占中国智能手机的86%，很快就达到90%的完全垄断水平。

中国工信部电信研究院日前在一份报告中表示，“我国移动操作系统研发对Android系统存在严重路径依赖。”

谷歌对此回应：Android是一个开源的移动平台，免费提供给每个人……允许设备制造商定制和提供崭新的用户体验，驱动创新和消费者选择。

三、成功的企业战略管理分析案例

成功的企业战略管理分析案例

引导语：成功对于勤奋者是收获的果实，对于坚持者是奋斗的目标，对于灰心者是一个永远无法到达的彼岸。以下是我整理的成功的企业战略管理案例，欢迎大家阅读。

摘要：自二十一世纪初开始，一系列坏消息严重破坏了微软的成长前景，给人以战略混乱的印象。面对这样的情况，微软决定应用公司层战略来重新整治微软。这些战略包括多元化战略，重构核心商业部门，结构重组以及通过收购和战略联盟等形式来改善自己在所处行业中的竞争地位，其中公司的多元化战略处于主导地位。 一.企业的背景

1975年，比尔·盖茨与保罗·艾伦在新墨西哥城的阿尔伯克基创立了微软。经过一系列的发展，微软成为本行业的佼佼者，并在个人电脑操作系统和基本办公软件上处于几乎垄断地位，但是，随着互联网经济泡沫的破裂，微软经历了最艰难的经营低谷期。在美国和欧盟的反托拉斯呼声中，以及面对桌面软件市场日益激烈的竞争，它的垄断地位受到了一系列的挑战，公司战略面临许多问题。

(1)政治环境：

①美国司法部门于1998年对微软公司提出了反托拉斯诉讼，并最初裁决其在2000年将微软拆分为两个公司。随后，微软与其达成一项实验性的解决办法，使微软免受拆分，但在其操作系统的许可政策上设置了限制。②在微软正在解决其反托拉斯问题中的大部分问题时，欧盟对它进行的一项考察仍在继续。2004年3月，欧盟对微软进行了罚款并要求它提供给欧洲计算机生产商一款剥离掉媒体播放器软件的windows版本。

(2)经济环境：

①互联网经济泡沫破裂，微软经历了其最艰难的经营低谷期。②IT公司变得更加关心工厂支出的价值，并对在IT方面的支出执行严厉的规则指导。③CEO对科技开发要求更多的投资回报(RDI)④IT产业被认为是处于8年“科技消化期”的中段，2003年及之后整体IT支出的增长将会比较缓慢。⑤IT投资增长慢速甚至出现负增长。⑥手机与笔记本电脑行业的融合。

(3)技术冲击：

①新竞争者可以比微软更快开发出一些流行的程序，微软地位受到严峻挑战。②相比之下，微软低效，新产品推出时间延长。③企业发展服务导向型体系(SOA)，围绕商务过程重新设计它们的设施，消除功能性缺陷。④免费程序对个人电脑软件的代替性威胁。

(4)生活习惯/社会因素：

①麦肯锡一次关于IT支出趋势的研究中：消费者们希望从他们的科技投资中得到更多。②客户经常寻找改变和升级它们的企业所使用的服务方法以满足他们不断变化的商务要求。③商务使互联网得到延伸。④IT深入到绝大多数家庭中，社会计算技术的发展。 (二)行业结构 (1)行业竞争的变化：

①Linux，在公共领域进行开发操作系统并由游戏商诸如Red Hat传播。②谷歌和雅虎，已经采用结合了新型广告驱动盈利方式的应用服务模式，这种模式可以使它们开发开放源代码以及对公众免费的软件产品。③随着在线服务业务的增长，微软、谷歌和雅虎已经成为重要的互联网门户和领先的网络入口竞争的日夜激烈。④谷歌和雅虎已经和多个电信或有线服务供应商合作，使它们的各自入口成为互联网默认入口。⑤谷歌与美国在线(AOL)联手，将会帮助谷歌丰富它的内容，和雅虎并驾齐驱。⑥甲骨文2004年和2005年主要的兼并和收购之后，巩固在应用领域中的商业活动已经接近尾声，SAP,甲骨文和IBM已经成为这个市场中的主导者。⑦当竞争变得激烈的时候，如微软，IBM和SAP这样的合作伙伴关系将会被破坏。⑧微软通过Xbox游戏机以及在移动电话和IPTV上的投资，它可以在娱乐和消费市场同苹果和索尼这样的竞争对手竞争了。

(2)产品需求的变化：

①客户对所使用的服务需要不断地改变和升级。②人们对于免费可执行程序的下载和运用增多，会替代互联网上静态的网页，而且还会替代标准的个人电脑软件。 (3)营销模式的变化：

①许多公司应用正式的拍卖机制而要求卖主通过一个竞争的过程来决定最后决定一个复杂的交易②通过广告和协作来抵消开发新产品的成本。③通过从客户处收集的反馈来发展它的业务。④在线销售与零售相结合

(三)企业的行为

(1)业务的扩张与收缩：

①微软继续实行多元化经营，把生产线扩展到企业软件，消费品②实施重组计划，将公司分为三个业务单元。③通过MSN冒险挺进服务市场。④2001年进入视频游戏商业领域，并相继开发出Xbox，xobx360。⑤进入移动通信市场⑥开发一系列重要的工具，帮助消费者在SOA平台上建立关键因素，并发展独特的网络服务标准组件和解决办法。

(2)营运方式的转变

①不与引领市场的应用软件产品供应商进行竞争，在中小型企业方面积极进取以谋求机会。②比竞争对手提前投放产品，获得领先优势。③与日本游戏生产者密切合作，以期压制它的两个主要竞争对手的传统优势。④放弃了先前英特尔和NVIDIA，利用架下销售的方法。⑤通过战略合作伙伴关系改变它在有线市场的位置。⑥与法国电信技术供应商合作，为它提供所需要的硬件。

(3)管理的变革：

①成立业务解决办法中心。②将产品与服务分组，提高组织协同性和敏捷度③重构核心商业部门，并且进行结构重组。④将公司分为三个业务单云

(四)经营绩效

3.市场份额

①Xbox成为视频游戏第二位 ②Xbox live是一个在线游戏的领导者

③windows手机软件代替treo智能手机的Palm操作系统 ④领先的IPTV技术供应商。 II.麦肯锡七步分析法 (一)、确定公司的市场

1. 操作系统市场 微软几乎垄断市场，唯一可能对其统治地位做出挑战的是Red Hatv公司的Linux

操作系统。

2. MSN服务产品市场 谷歌与雅虎是其主要竞争者，并表现相当强的竞争力。 3. 门户商务市场 竞争者是谷歌、雅虎，微软处于非常不利地位。

4. 软件应用领域 有甲骨文，SAP ，IBM与之竞争。几个公司共同瓜分市场。

5. 娱乐和消费市场 竞争者为苹果与索尼。微软通过Xbox游戏机以及在移动电话和IPTV上的投资，

可以与之竞争了。

(二)、分析影响市场的每一种因素

1.在操作系统市场中，影响这个市场的因素有技术水平，资金实力，客户群体，经营模式。对微软来讲，技术因素，资金实力，客户群体是驱动因素。经营模式是抑制因素。这个抑制因素是短期的，也比较弱。所以本市场是可以做下去的。

2. MSN服务产品市场中，影响市场的因素有筹资模式，经营方向，市场份额，技术水平。对微软来讲，筹资模式是抑制因素。其竞争者用广告筹资模式显示出极大的竞争力。

3.门户商务市场中，确定领先的网络入口是关键，谷歌与雅虎已经和电信或有线服务供应商形成了合作关系。对此，微软显现出不利位置。

4.软件应用领域中，主要的影响因素是服务方向。微软经过深思熟虑后选择不和引领市场企业的应用软件产品供应上进行竞争，而在中小型企业方面积极进取以谋求机会。此外，还有技术水平，市场份额的影响。

5.在娱乐和消费市场中，影响因素是技术水平，售后服务，客户认可度。其中，客户认可度，售后服务是重要的制约因素。

微软作为一个极具竞争力的软件公司，在其定位市场的过程中，影响因素有很多。但无疑其发展理念，发展模式，发展方向之类的“软实力”才是制约其发展的重要因素。

(三)、找出市场的需求点

客户发现IT设施更不上业务的快速变化，企业开始围绕商务过程而不是功能性应用来重新设计他们的IT设施。这表明市场的需求点正在发生改变。客户将不再仅仅专注于产品的功能性，他们需要更加细化的更有针对性的产品，这是市场的需求点之一。

市场将导致商业应用逐渐免费化。免费化的商业应用将使企业更具竞争力，这也是市场的需求点。

(四)、市场供应分析

在微软所经营的市场中，有Red Hatv、谷歌、雅虎、甲骨文，SAP 、IBM、苹果与索尼作为主要竞争对手。但在整个价值链中，因位置不同，我们可以将竞争者转化为合作者。我们可以在操作系统市场与Red Hat公司竞争，但也可与Red Hat公司联合在门户商务市场上和谷歌竞争。

微软在操作系统市场中的供应人群是整个使用群体;在MSN服务产品市场，门户商务市场中客户人群也很广泛;软件应用领域中主要是中小企业管理人群;娱乐和消费市场则是游戏机与电话的使用者。

(五)、找出新创空间机遇

关键的购买因素是门户商务市场与娱乐消费市场。在门户商务市场，谷歌与雅虎并未完全确立统治地位，仅仅是新的`先行者。尽管微软在竞争中处于不利地位，但还有能够瓜分的市场与合作的服务供应商。娱乐消费市场是一块十分大的蛋糕，尽管诸如索尼，苹果之类的公司已经成为顶端地位，但这个市场还有发展的空间和契机。而且通过Xbox游戏机以及在移动电话和IPTV上的投资，微软已经建立了发展的基础。 (六)、经营模式

相比门户商务市场与娱乐消费市场，门户商务市场将有更大的优势和可操作性。这不仅仅是因为微软在与之类似的市场过去有很好的经营业绩，还因为在这个市场已经有相当成熟经营模式：与通讯服务供应商合作，成为领先的网络入口，再用网络提高影响力，维持经营费用(广告费等)，达到企业在市场的顶端地位。这将大大提高企业竞争力。 (七)、风险投资决策

毫无疑问，微软在以往，在现在都做的很成功。面对有可能变化的发展前景，如何进行投资决策，决策的风险是必须考虑的。

第一，对于现在运行着的商业组织模式，组织结构，投资风向的侧重有可能对此产生改变，影响现在相对稳定的结构。

其次，投资往往意味者资金的流向变动，经营侧重点的变动，这也许导致经营优势发生逆转。 最后，在我们预测的投资方向是否出现错误也会导致投资的风险。 五.结论

企业必须认真分析政府机构新的商业政策和思想，并制定政治性战略，以影响可能对它们产生影响的政府政策和行为，使企业能够应对这些差异和变化。

建立自己的核心竞争力，实行成本领先/差异化战略，由于IT业属于快周期市场，企业应集中在学习如何快速和持续发展新的优于以往的竞争优势上，快速地产品升级和产品创新。这样就可以使企业获得竞争优势以至于战略竞争力成为行业先驱。

建立明确的企业使命和愿景体系，保持核心，优化战略，使企业的战略更加明晰，流程更加流畅，改善战略混乱的现状。

在发展多元化战略时，努力形成以核心竞争力传递为基础的范围经济，在相关多元化层面还可以行为共享，以期产生更大的协同效应。同时还可以通过多点竞争和纵向一体化来提高市场影响力，通过这一系列手段措施来改变企业在目标市场中的不利竞争地位。同时，企业也应该防止过度多元化，给企业带来负面影响，并且在相关重组和整合的过程中注意协同效应的效果，创造出财务经济。这样有助于公司协调发展和多元化战略的顺利实施。

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四、不同时期的企业战略调整

不同时期的企业战略调整

企业战略生命周期是指企业战略从出生开始，到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业战略在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业战略与外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致企业战略系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业战略将面临较大的经营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。因而，企业战略环境和条件因素对企业战略的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业战略发展，面临不同的环境和条件，要求实施与企业战略成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。

比如，对于大多数刚刚创立的企业战略发展，

都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上，基本上这类企业战略发展在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单一，所以管理一般呈现随意性，这在根本上是符合资源最优配置的规律的，因为在草创初期，企业战略还没有必要在管理上花费太多的成本，他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金;在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定;在营销上主要是如何市场定位，做好市场开发。对于处在这一生命进程阶段的企业战略发展，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。这也是好多民营企业战略起步快、发展势头好的主要原因之一。

然而，随着企业战略的进一步发展壮大，企业战略在有形资产稳步增长的同时，包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时，企业战略便开始进入成长期。对于这些企业战略发展而言，随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业战略提前进入衰退期甚至夭折。因此，企业战略不得不向规范化和信息化管理发展。

刚刚进入成长期的企业战略

通常都已建立大部分的规章制度，但是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业战略发展人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业战略总体竞争力较弱。

而在成长期的后期，

企业战略发展内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业战略发展制度，战略目标明确，组织架构合理，工作流程清晰，分工职责明了，同时，信息化运用广泛，效果显著。这类企业战略发展员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的.优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。处在成长期的企业战略发展，财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业战略发展管理的重点，但是与出生期相比又各有侧重，比如，财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显，生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化，而营销管理上则更多的关注品牌和开拓新市场的问题。

当企业进入成熟期时，

企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程，企业也积累了比较丰富的管理经验，并且独特的企业文化这时也初露端倪。但同时，成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂等特点，这时的企业管理往往集中在营销方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。

以上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的一个简要概述，虽然不是精确的描述，但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是，正如我们前面说的，并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上，绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期，原因在于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应，没有能按照企业战略发展的需要及时调整战略和管理的策略，以至于企业病入膏肓、积重难返。那么，我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段，企业应该采取哪些应变策略。

对于处于草创阶段的企业，由于规模、资金、人力资源等各方面的约束，精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口，在这个互联网高速发展、信息满天飞的时代，这一点对于创业者来说尤为重要。

选对了市场，那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。如果追求的是用进步的方法解决社会广大受众实际问题，企业就具有了做大的又一个前提，因为企业追求会体现在产品定价、分销渠道、售后服务、公司治理等各个方面。实践证明企业战略发展的产品和服务从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值，那么企业才会受到社会的认可，获得继续发展的权利。谷歌、携程，刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域，关注细节，把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上，并逐步做到这个行业的顶尖，随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。

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以上就是关于谷歌的企业战略相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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