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做好一个项目的关键（做好一个项目的关键是什么）

发布时间：2023-04-21 17:08:21 稿源：创意岭阅读： 116

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于做好一个项目的关键的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、做好项目管理的关键是什么
2、项目管理成败的关键
3、一个项目最重要的是什么？
4、项目成败的关键-做好范围管理

做好一个项目的关键（做好一个项目的关键是什么）

一、做好项目管理的关键是什么

导语：大多数经理人都把项目管理奉为圭臬，实际上它的鼻祖美国人把吃饭睡觉之类的事也当作一个流程照章办事，不能省略步骤，也不可调整顺序。虽说西方思想并不机械死板，在项目管理上美国人反而没有中国人机动灵活。为什么?因为他们把所有事都量化为步骤后，虽然理清了头绪，却看不见打结的地方。

做好项目管理的关键是什么

项目管理的误区

解决项目管理问题先要看到项目考察工作、项目管理和项目控制到底存在什么问题。

视觉盲区

在项目考察阶段，视觉的主观性让人容易忽略了价值产生和流动的关键影响，持久的资产价值最初很难定义，在项目生命期中也不断变化，并且比合同或客户关系要求的更多。这会导致无效率的流程和返工，从而很容易对价值流造成损害。

你在右图里看到什么?有人看到一个爱斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一个印第安酋长的侧面头像。这幅图是视角不同的一个例证，图案并不是非此即彼，而是模棱两可。而无论你看到什么图案，总有先入为主的影响。

现在的项目经理人大多被引入一条项目还原论而不是整体论的道路，更多关注工作分解而不是价值流和价值创造;更多的“全面计划”而不是“全心全意”;更多的衡量指标而不是自我调节。

当然所有的项目都需要保持流动、创造价值、避免苦役以及绩效良好。我们似乎更关注第一印象，分解、计划、衡量，而另一面被忽略了。扩展视野并没有帮助，人视野上天生的狭隘是由心理决定的，无论我们认为自己看得多全面，其实一次最多也只是看到一半而已。我们可以学着改换视角，把从前的肯定变成肯定有其他可能，只有我们学会忘却，真实图景才会显现。

所以，对组织、规则、控制这些典型方面的过分关注会导致绩效下降，我们也许可以管理得更少而做得更好。项目经理只关注对成果的管理，就会走入死路。

管理的是人而非项目

在项目管理阶段，项目经理常犯纸上谈兵的错误：他仿佛处在真空世界中进行控制工作，既缺乏对管理对象的实际了解和操作实践，也无法看到什么是实际需求。一切都按照计划管理，没有随时修正的过程，看来完美无缺，实质上只是空洞一片。其实与计划相比，在项目的执行过程中，组织最关键。将人员如何有机地组织关联比机械地分配任务更重要。而每一个涉及的人在执行工作的时候，本人也在做着计划。

在过去三年，Google进行了一个叫做“代码之夏”的项目，他们让大学里的软件开发者在开放源码项目中结对工作。如果学生成功完成为其程序设定的目标，可以得到几千美元。结果一个夏天后，代码的通过率超过了80%，这意味着超过700名学生的工作满足了导师和项目的'需求。但他们完成这一结果没有依靠任何管理上的任务计划。

一个夏天，平均每个学生生产了4000行代码，有人写了20000行之多。这意味着学生们是正式雇用的程序员“平均”效率的5到40倍。提醒大家，这些代码是由远离他们导师3个时区之外、互相从没机会见面的学生写出来的。

Google的经理认为这确实值得思考，也让他反思究竟什么是一个有效率的开发者，是否应该对进行项目的参与人员提出要求?提出什么样的要求?可以做甩手掌柜么?他意识到按计划管理的选择需要大量潜在的信任管理，虽然信任还只是计划管理的有益替补，但是按计划管理完全忽略了人的因素。

“恒定控制”陷入僵局

而在控制过程中，一叶障目的经理设定了一个“恒定控制”的模式。理论上我们知道工作应该如何开展，而实际上我们都是在黑暗中摸索前行。预先订立绩效标准会让项目工作走入死胡同。众所周知，在科学实验的每个步骤中，不论是成功还是失败都算一种进展。订立的项目计划只是一个暂时性的参考而不是蓝图，是为了指导价值的创造，而不是为了减少绩效。毕竟项目不是积木，不可能简单地定向组装。不妨用科学实验的方法看待项目进程，尝试每走一步有一步的收获。

有效的项目管控

项目失败是痛苦的，同时也是可贵的经验。仅仅把项目规划做好并不够，也要在项目执行上精益求精。只是阶段性的参与或者只是做表面的管理，是不够的。作为项目经理，要知道现在发生了什么，有什么问题，以及在问题发现之前解决掉它。项目执行力才是避免项目失败的关键。道理很简单，要么成功要么失败。

●将一个大项目拆分成多个小项目，每个小项目以3个月为一个周期运作：

现在已经很少有项目按照一个时间表来运作一个很长的周期。一般项目时间过半以后，就会出现大量问题导致项目无法按时完成。因为项目经理在前期没有发现问题，或者发现了问题但没有引起足够的重视，想当然地调整了部分任务计划，集腋成裘使然。最好把大项目拆分成多个以三个月为周期的小项目，每个小项目都有明确的交付物和时间表。运行小型项目不仅使每个人更加关注他们手头的任务与完成日期，而且每阶段的成功也会成为项目组成员的重大激励。

●定期沟通项目状态:

无论消息是好还是坏,项目经理必须建立和保持一个稳定的机制，使项目相关人员及时了解项目状态。我喜欢每周通报项目状态，包括成本、计划、风险和问题。好消息要分享，坏消息也要通报，而且要告诉大家如何解决。即使有些风险只是潜在的，也不要隐瞒，一团和气做个老好人。

●报告问题的时候，不要只是诉苦:

问题发生时，也许项目会因此失败，但现在还不到恐慌、抱怨的时候。作为项目经理，你的职责就是将问题上报，明确知道解决问题的途径。把每一个问题的解决都落实到人，由专人负责解决。保持冷静头脑，专注于问题的解决，也不要认为说一句“我以为……”就完事儿了。

●失败是成功之母，让项目尽快回到正轨:

你不可能时时保证项目成本、项目进程或者项目范围在一个项目中面面俱到。这时候，你不得不去面对项目发起人的质疑，通常这个人就是你的老板。这时候下面的准备是必要的：

给项目发起人一些备选方案，让他权衡范围、时间、成本的冲突，做出选择。要让项目发起人参与到项目中来。但是，大部分项目经理只是提出问题，而没有提供解决方案。

让项目尽快回到正轨。老板最郁闷的就是，刚和项目经理在范围、计划、成本问题上达成一致，做出让步，过了一个月他又来了。项目经理要体会实际和计划的偏差对老板来说意味着什么。

●寻求帮助，不要推卸责任，也不要委屈了自己：

作为一个新手，项目经理有时候会觉得求人帮忙会显得自己很弱。寻求帮助意味着自己搞不定，老板会认为你能力不够。多年的项目经验改变了我对寻求帮助的态度：需要帮助的时候绝不含糊。这不是举白旗投降，而是认识到问题已经超出了我的范畴(能力、职责、职权)，需要让合适的人来解决。你没必要委屈了自己，有麻烦了就要寻求帮助。另一种极端是，有些项目经理把项目搞得一团糟后就换到别的项目去了，而不是想着如何解决当前的问题。项目经理既然是项目的掌舵人，不能溜之大吉，应该和项目成员共渡难关。既要承担责任，也要量力而行。

项目团队的管理艺术

项目管理的隐含目标在于管理一系列特定的资源。这是通过和客户，项目团队和外部支持团队之间的协作来完成的。在这种情况下，我觉得这么讲比较合适，项目管理的首要任务在于管理人。很多经理人说，“我应该管理我的项目，但是我却没有足够时间来管理我项目里面的人。”对于这种说法，我感到非常惊讶，因为只有项目里面的人才能实现目标，如果你不管理他们，你怎么能去指望你能管理好一个项目呢?

项目管理涉及很多方面，包括客户管理、需求和范围管理、规划和进度安排、风险管理和人员管理。而你的人员管理能力对一个项目而言非常重要，是区别一个成功的领导者和不成功的领导者的关键。

项目管理中该做不该做：

该做：

【项目设定】

●设定目标

首先，项目要设定一个愿景和使命。确保在项目里面的每个人理解这些目标。另外，有一点很重要，你要在项目过程中不断去强调这些目标，并且经常回顾这些目标，看看这些目标是否随着项目进展失效。

●定义角色

清晰地为项目中的人员定义不同的角色，不要为一些小群体制定任何秘密的议程或角色。向每个团队成员解释清楚他们的角色，即使对那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。和项目成员讨论他的角色，能确保你们达成共识。

【管理期望值】

●倾听

务必了解和重视团队中每个成员的期望。因为每个人都能使项目变得不同，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这能够增强大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你在项目中能够因才施用。

●定期评价和反馈

做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、定期的评价，并且得到他们认可或他们已经进行改进，他们会在项目中变得更加有效率。

●给予锻炼的机会

确保每个人都能从在项目中学到新的东西。让他们学到新东西，给他们新的机会，会使他们从项目实施中受益。

●保证有所收获

保证大家能够从他们的项目经验中有所收获。要为他们的工作创造一个(获得)知识和学习的条件，这样能激励大家做得更好。

【激励】

●对优异表现表示感谢召开例会，对成员的优异表现给予认可和感谢。

●给予表现的机会

让高层和客户有机会了解你的成员。记住，你的成长是跟他们的成长分不开的。

●奖励突出成绩

建立一个基金，并通过这个基金定期地、公开地给他们奖励。不要等用户给你发邮件表扬员工。内部工作做得好，你也可以去奖励。记住，团队成员都成功才是项目的成功，最终也就是你的成功。

【鼓舞士气】

●组织团队建设

定期出去郊游或者团队聚会，鼓励项目新成员来组织这些活动。

●支持

当你帮助提升士气的时候，务必确保你建立了一个由强有力的、自信的和自立的个体组成的团队。给他们更多的责任并提供足够的支持，这样他们才能变得自信。

【沟通流程】

●鼓励一种公开交流的文化

在项目中建立一种公开交流的机制。开门办公，欢迎团队成员在任何时候都可以找你谈谈。并随时抽空了解成员的情况。

●诚实

总是保持诚实和透明的沟通。这样对团队合作精神大有帮助。

●定期互动

和你团队成员进行非正式的交流。这样会加强你和团队之间的互动，他们会更公开地和你谈问题。

●平行化的汇报体制

尽可能的使汇报关系平行化，确保不多于两层的汇报层次。

【工作环境】

●重视团队合作

鼓励团队合作与协作有很多种不同的方式。建立一种你自己的协作方式。记住，一个冠军球队永远比一队冠军球员好。

●建立一个令人兴奋的环境

推动知识共享和创新。除了提高团队意识，还能激发团队个人的能量。

【自律】

●管理好自己的时间

确保你能按时上下班，这样能让你的团队感觉放松。他们会知道只要他们做完事情，就可以和你一样。确保项目团队都学会时间管理的技能，并且开会做到简洁有效。

●工作要细致

随手带一个效率手册，记录会议中讨论的问题和风险。并建议大家都能这么做。

●一日三省

定期地纠正自己的问题并不断改善，并定期让全体项目成员做一下反馈(360度反馈)。

不该做：

【奖励】

●当众批评

不要当众批评任何人。应该单独批评他们，并且只针对不正确的做事流程。要客观，对事不对人。

【机会】

●拒绝机会

绝不因为某个成员做得不好就不让他继续做某件事情。应该让有能力的人帮助他，这样他可以学会做，并且下次能做的更好。

●错误地使用资源

不要为了目标达成而勉强团队成员做他们不喜欢的事情。

【沟通方式】

●草率授权

不要把人员管理的责任授权给其他人(如技术领导者或模块领导者)，除非你有足够理由认为你授权的人有能力做好这个事情，并对他事业发展有利。

【自律】

●偏见

每个人都是不同的。不要根据自己的经验去评判别人。当你管理新的项目，不要带着以前的成见，客观分析他人。

●食言

不要对团队成员食言。如果你错过一次，你就会永远失去你的信用。但是，万一你不能兑现你的承诺，至少你要公开承认，并试着保持你其他的承诺。

●借口

绝不为你的错误找借口。公开承认，并且直接向大家道歉。

●迟到

别期望其他人顶替你的缺失，因为有一些工作要等着你来处理完，别人才能进行。

●不信任

最后，不要不信任团队。对大家做到一视同仁地信任，在任何事上都不要怀疑他们。通过给他们责任表示信任，并且鼓励他们一起工作，达成目标。

二、项目管理成败的关键

项目管理成败的关键

企业发展的速度快，项目管理难度也随之增加。下面是我为大家详细介绍项目管理成败的关键，希望对大家能有所帮助！

什么是项目范围管理

那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

项目范围与项目其它约束条件的相互影响

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。

范围管理案例

失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的`情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。

因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

造成范围界定不清的原因

既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：

首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终;

第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果;

第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。

由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。

如何管理好项目范围

既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。

首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：

启动过程项目经理博客

启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。

启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。

范围计划过程

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。

要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础;项目产品是产品说明的简要概况;项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。

范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。

范围定义过程

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。

范围核实过程

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。

这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。

范围变更控制过程

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。

再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响;如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。

因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。

执行好以上项目范围管理的五个过程，我认为对项目范围的管理、控制将是行之有效的！

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三、一个项目最重要的是什么？

一个项目的好坏必须要和自身的情况结合起来，一个项目对有的人很合适，对有的人就不合适，也就是所谓的一切以时间、地点、条件为转移。不论考察什么生意，有四个方面都是要认真考虑的，分别是：机会、威胁、优势和劣势。也就是所谓的SWOT原理，前两个因素是针对环境的，也就是对外的，后两个因素是对内的，也就是内部的实力。这是个因素又可以细化出很多的小项。具体来讲需要考虑一下几个方面：一、需求有多大，还有需求增长的潜力有多大，是需求稳定，还是会增长、萎缩。二、竞争格局如何（竞争是一个宽泛的概念，包括替代品）。你和他们竞争有什么优势，顾客凭什么来你这里消费。这就涉及到一个你的“定位”的问题三、你做这个项目有什么优势，是之前有经验还是掌握什么独门绝技。这个生意必要的人才你是否能招收到，还有你除了坐等客人上门有什么好的办法让客户知道你的店，有什么好的促销的方法，以及和客户沟通的方法。四、投资有多大，预期的投资回报率有多高、投资回收周期有多长五、对于更大的生意还要考虑进入的壁垒和退出的壁垒有多高，如果固定的投资很大，那么退出的壁垒就很高了.你的风险就很大了。如果进入的壁垒太低，你进入赚钱了，会有对手很快进入，对你是很不利的六、你的定价能力如何，如果你的周围没有什么店，那你有定高价的能力；如果虽然周围有很多的店，但你的产品很有特色，也就是能够做到差异化，那你也有很高的定价能力。我这里只是列出了一些和你直接相关的，其实要考察一个大的生意的话，大概要考察30多项内容。如果你是找项目的话看看这个项目怎么样吧.是一个源自美国的，在国外很成熟的项目“营养俱乐部/营养早餐店/营养餐吧”，在欧美已经有八多年的历史，在台湾和韩国有五年的历史（均有超过2000家的店铺）。去年才在中国启动，在北京有四十多家店，还处在市场的初期，发展的潜力还很大，更重要没有竞争对手而且央视已经开始投放广告。投资也不大。还有就是可以在一个地区授权别人开分店如果你不是找项目，只是想了解一些理论的知识的话，我们可以继续探讨

四、项目成败的关键-做好范围管理

对于一个软件开发项目，决定项目成败的关键你知道是什么吗？没错，是范围管理。

项目管理有十大知识领域，整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目干系人管理。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。

在保证项目质量的前提下，范围、时间、成本三个因素是互相制约的，范围大，时间及成本高，范围小，时间及成本小，项目实践中往往都是由于范围影响了时间和成本。

所以说，项目范围是决定项目成败的关键。

我们常听说项目的一直在做，一直在改，就是结不了案。基本都是由于项目没有做好范围管理。

范围管理，就是根据客户提出的目标，形成系统功能，并经客户确认过程。

项目范围管理，也就是对项目应该包括什么，不应该包括什么进行相应的定义和控制。范围管理基本内容包括

1. 确定项目的需求

2. 定义规划项目的范围

3. 范围管理的实施

4. 范围的变更控制管理