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谷歌数字人才培养计划（谷歌数字人才培养计划是什么）
发布时间：2023-04-19 11:27:40
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大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于谷歌数字人才培养计划的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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一、有人知道当初李开复为什么离开微软吗？
李开复加盟Google绝对是让人们震惊的，要知道他是从微软的全球副总裁的位置上离开的，并且是加盟到一个让比尔·盖茨都觉得是自己最大竞争对手的公司里去了，难怪微软不惜付诸于法律把李开复和Google都告上了法庭。可以说是可忍孰不可忍，一时间，李开复事件成为一个旋涡的中心，吸引了人们的极度关注和视觉神经。一个曾经显赫的人做出的一项决定，没想到能带来如此大的牵一发而动全身的效应，只因为他来自于微软的高层，同时投靠了一个竞争对手的怀抱。仔细品味，其中内涵不可谓不深，李开复究竟为什么会做出这样一个决定呢？Google能成就其梦想吗？
喜新厌旧 为何晚节不保？
闪电般离开微软，加盟Google，这件事发生在李开复的身上，多少是令业界震惊的。李开复如此之儒雅、睿智，向中国大学生大力倡导诚信之风的人，为何也做了他人之“枪子”，晚节不保？要知道，李开复曾经明确表示过，微软将是他的最后一站，为什么又突然变卦了呢？究竟是什么让李开复选择了Google？
最冠冕的说法是，李开复早就想回中国了。“虽然被调往美国，我很多心思还是在中国的，因为这是我的故土”李开复说加盟Google的根本原因是思念故土，思念中国的青年，“这些年，我写过4封信、很多文章、办了一个网站里面有一个论坛、过段时间还要出一本书，这些都是为了中国的青年。”笔者不怀疑李博士的坦诚和一片游子之情，只是选择Google多少让人觉得有点不武？要知道Google是微软的竞争对手，李博士在微软又曾经身居要职。而且单纯地打出思乡牌，也让人觉得李博士是在博取民族情感。
况且，李博士虽然有思乡之情，但也希望能找到一个理想的栖息地。“如果为了回国而找一个枯燥的职位也不是我的本意”，这个职位必须要“首先要能回到中国，其次必须要符合自己追求激情的信念”。笔者也相信李开复跳槽是为了“让每一位用户都接触并使用上最先进的技术，同时我也想为中国的发展和创新贡献自己的一份力量。加盟Google使我有机会实现上述两个目标，我现在非常期望返回中国，开始我新的工作生涯。”
我们也可以想象在微软那个复杂的地方，李开复有着很多离开的理由，但是笔者觉得闪电般离开是不可取的，一个普通的员工离开一个普通的岗位还需要提前一到三个月告知上级部门，更何况李开复已坐到如此之重要、如此之高的位置上，他的离去不应是闪电般的，而且是投奔直接竞争对手。难怪微软要愤怒了。
“几年前，人们都说，能干的人向往微软，想进入微软，而现在，人们看到，能干的人向往Google，想进入Google。这也不奇怪，在技术和市场瞬息万变的信息领域，没有永远的领先者。微软面临Linux等开源软件的挑战，它的技术、产品和市场的发展缓慢下来了，股票、期权的价值不那么吸引人了；反之，Google则显示出很大的活力和吸引力。”倪光南对李博士的离去感到可以理解。学界的认同，也为李开复的中国之旅奠定了基础，虽然目前李开复还不能回来展开工作。
微软很在乎 盖茨很生气
李开复的离去对微软的打击不可谓不大，高层离去，选择的是自己的竞争对手，比尔不生气是不可能的。众所周知，李开复在业界、学术界威望都很高，而且他在大公司也有很多人脉，所以微软才会这么急。微软求助于法律也是再自然不过的事情了，微软在起诉书中称，李开复早有投奔Google的想法，在今年4月中旬首次与Google接触，并在6月开始休假，紧接着在7月5日，他便通知上司Eric Rudder，自己不会再回微软。
微软称，李开复与微软签订了保密协定，协定内容包括：在离职一年之内，不得从事与微软展开竞争的工作。微软律师说：“(李开复的行为)简直是对他与微软所签协定最肆无忌惮的侵犯，他现在的职位与当初在微软所从事的工作构成了最直接的竞争关系。”微软明确表示：“作为公司高层，李开复博士了解微软在搜索技术和中国业务战略方面的商业机密。他所接受的职位，是为一个直接的竞争对手做同样的技术和战略，这与他所签订的合同责任是不相符的。”微软还表示，这一行为与微软员工签订的保密协议、非竞争协议是相违背的。这也是为什么法院开出临时限制令的原因了。
李开复的离职在一定程度上产生了鲶鱼效应，据悉，微软公司先后已经有上百人加盟Google，只不过李开复是其中行政级别最高的一位。微软怎么能不恼火？在新兴的互联网技术市场，微软与Google已经成为劲敌。随着Google在搜索领域的异军突起，引起了微软帝国的足够重视，微软也一直试图在这个领域有所斩获，但李开复的离去在一定程度上对微软在这个领域的耕耘造成了影响。
对于一直在科技领域保持霸主地位的微软来说，李开复的“背叛”无疑是不可饶恕的，因此微软最终希望通过法律途径为自己讨回公道。来自法庭的最新消息显示，法庭做出一项裁定，李开复博士现在暂时不能履行Google雇其去从事的工作。最高法院法官Steven Gonzalez发出一项临时限制令，禁止李开复在Google从事任何与其在微软工作领域相似的产品、服务和项目，包括互联网和桌面搜索技术。虽然官司还没有最终的定案，但微软起码已经取得了一定的先机。
当然，Google有自己的看法，在法庭做出裁定之后，Google随即表示，“虽然我们并不认为这个临时性限制命令有必要，我们很高兴法官意识到Google和李博士所需要做的只是要避免李博士做任何与他之前在微软的项目有竞争性的事务。正如我们一直所说，我们本来就没有这样的意向让他做这些事情。法官同时也要求微软更清楚地阐明他们认为李博士在微软曾经做过的、并将会与Google有冲突的事务。我们期待着微软执行此要求，给出清晰的说明。”事实上，Google对微软起诉早已预料到了，因此在运筹处理中也就游刃有余多了。
Google靠什么吸引了李开复？
Google到底靠什么让李开复义无返顾地选择离开微软呢？难道仅仅是李博士的一个中国情结吗？显然不完全是。起初市场传闻是猎头公司在其中运作，并传出1.3亿的猎头费用等等。但很快李开复就自报了自己并不是通过猎头公司而加盟Google的，“因为我和Eric认识了那么多年，如果这样还要聘请猎头等于白白把钱送给别人”。李开复称加盟Google是他自己通过Email开始的。
李开复所说Email的对象就是Google现任CEO Eric，实际上李开复和Eric是多年的朋友。李开复在苹果任副总裁时曾与Sun公司合作开发一个基于Java的多媒体技术，要挑战微软，当时与李开复搭档的Sun公司负责人就是Eric。数轮邮件之后，李开复和Eric开始了电话交谈，李开复担心的是Google的这个中国总裁会不会是业务型的，如果是业务型的也不符合李的本心。“Google在中国主要工作是工程研究院，因为中国的人才非常优秀，尤其是上海交大的中国大学生夺得了世界编程大赛的第一使得大家对中国的人才刮目相看”，Eric的答复消除了李开复的基本担心。
随后，李开复认识到Google的企业文化。“首先Google公司从硬件到软件都是自己做的，这非常符合一个计算机科学家喜欢从硬件到软件啥都自己做的习惯”，“其次是Google的气氛非常平等，我曾经问过一个300多人的项目组有几个领导，结果得到的答复是只有一个，这简直就是一个真正的研究院，谁有好的项目就投票加入，做着做着就出现了新的项目。如果说IBM、微软这种公司类似工厂，Google更加类似大学，想法和做法都自由，没有太多的束缚。”
李博士认为更合理更优秀的文化氛围加速了他迅速做出抉择，很显然，李开复对这样的环境太向往了，也正是这种充满激情的研究环境促使李开复最终放弃了微软，投靠了Google。
创智人生 有没有诚信危机？
李嘉诚曾经说过，诚信不仅是一种品德，更是一种实力和信心的象征。中华民族自古就讲究诚信，强调人无信不立。“季布无二诺，侯羸重一言”，先贤的高风亮节为我们树立了榜样。李开复说做人的信条：”家父给我最珍贵的遗产是十个字，‘有容德乃大，无求品自高’”。相信李博士是渴望能制造最大影响力的，因此对自己曾经的承诺也才会失信。李开复强调“我有选择的权利，我选择了Google，我选择了中国，我要做有影响力的事。”显然，在微软的发展达到某种极限之后，他渴望更广大的发展平台。
“如果败诉了，我也不会后悔。”李开复短暂的北京之行向媒体表达了自己的信心和决心。对于官司，李开复表现坦然，“通常做了亏心事的人才需要保持沉默或者不予回应，希望大家相信我的抉择是可以接受的，时间会解决这些问题。”李开复表示：在Google，我能通过学习新的创新模式，成为最好的自己。他表示，是Google的企业文化深深地吸引了他，Google的“新一代技术”和那种对创新的热情、Google对大众利益的追求以及Google的“激情魔力”。正是这些优势让李开复放弃了曾经的诺言。
李开复坦言“Google最看重我的绝不是技术，最主要是我对人才的影响力”，Google现在最缺的就是人才，自己加盟会为Google在中国建立系统的人才招聘和培养计划，把Google中国做成一个本地化的公司，李开复强调，“这不是从其他公司（例如微软）挖人，是培养人。微软过了20年还是一个伟大的公司，但现在的Google公司相对于微软来说，就像当年的微软相对于IBM公司。Google公司更符合互联网时代，我期待在创业似的空间开拓事业。Google中国机会难得，追随我的心，我就到了Google。”
有人觉得李博士选择离开微软也无可厚非。毕竟一个研发人员就该不断地挑战自我，只要不带走微软的研发机密，就可以跳槽。而且要选择最好的环境，否则等于扼杀科研人员的生命。况且，微软本来就是以打击竞争对手而著称的企业，不断收购有创新的企业，不断打击竞争对手，以掌握绝对的市场。Google对微软的垄断形成了最大的威胁，来自于Google的创新和对用户的尊重。
Google始终未能进入中国市场，挑选一个更有个人魅力的人是必然的。李开复的老板目前没有给他明确的目标——招多少人，取得什么样的业绩。只是要求“招人不能降低标准，可以无限制地招人。”李开复希望从学校应届毕业生中招聘他的中国搜索研发团队。他招人的主要标准是：聪明人，有创意的人，诚信的人。对于诚信，李博士其实也很在乎。时间能化解一切，死水不可能微澜，因为有跳动，也才有了发展的涟漪，相信Google的中国之行能让我们更有时间来体味和观察李博士的这次举动。
参考资料： http://news.xinhuanet.com/newmedia/2005-09/13/content_3484861.htm
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《重新定义团队：谷歌如何工作》（拉斯洛·博克）电子书网盘下载免费在线阅读
链接: https://pan.baidu.com/s/1iBvKfMBpI3JpqjkVcYa52A
书名：重新定义团队：谷歌如何工作
作者：拉斯洛·博克
译者：宋伟
豆瓣评分：8.3
出版社：中信出版集团
出版年份：2015-12-1
页数：396
内容简介：
谷歌首席人才官拉斯洛•博克权威力作，谷歌公开认可的谷歌高层作品，首度揭秘谷歌颠覆工业时代模式的人才和团队管理的核心法则，《纽约时报》畅销榜第一名，Business Insider 2015最佳商业书籍，谷歌的创造力就在于此！
谷歌何以网罗到世界上最优秀的人才为其工作？
为什么在谷歌人力管理中，招聘是头等重要的大事？
谷歌如何培养人才，留住人才，最大限度地发掘人的创造力？
谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工？
谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作？
谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司，成为世界顶尖人才心目中的最佳雇主？
作者在书中指出，在谷歌，人始终被当作企业唯一最重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才，作为企业最高战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
正如作者所说，谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板，还是面临好人才跳槽的企业经理人，抑或是面对互联网转型的企业高管，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。
作者简介：
【美】拉斯洛•博克（Laszlo Bock）
波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明， 他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家超过100次被评为最佳雇主。
拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。
拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。
2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10人”之一，他是榜单中唯一一位人力资源经理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列全球第一。他收藏了大量漫画书。真的很多。
三、数字化人才发展规划中可能遇到的问题和风险？
数字化人才储备不足，全球数字化经济爆发式增长，中国企业数字化转型发展潜力巨大，但企业内部的数字化人才数量供不应求、数字化人才层级结构不合理成为影响数字化转型升级的瓶颈问题。
数字化人才能力标准模糊，对未来数字化人才发展趋势不了解，对所需的数字化转型关键核心人才的能力要求界定不清，难以有的放矢地培养和储备人才。
缺乏清晰的数字化人才培养体系，传统学习模式和学习内容设计难以满足员工发展诉求，但又尚未建立清晰的数字化人才培养体系，人才培养的滞后制约了数字化转型升级的速度。
中大咨询聚焦前沿趋势，立足阻碍企业数字化转型升级的中央难点痛点问题，基于多年咨询与培训经验，从企业战略与业务出发，提出一体化数字化人才解决方案。
四、谷歌成长史带给我的启发
2015年，负责赚钱养家的Google为其重组后的母公司Alphabet贡献了99.56%的营收。与此同时，它那些仰望星空的兄弟姐妹们（包括人类寿命延长公司Calico、高速光纤网络公司Fiber、智能家居产品公司Nest、生命科学公司Verily，以及发明了无人驾驶汽车和Google Glass等产品的神秘研发部门Google X等）的营收只有4.48亿美元，却亏掉了35.67亿美元，大约相当于Google营收的4.79%。
如何经营协调这样一家兼具仰望星空和赚钱养家双重职能的巨头企业，并持续不断地维持创新能力？一起来看看从2001年开始执掌谷歌10年之久、带领公司完成了IPO并经历了财务危机的Eric Schmidt的这份『How Google Works』，也许能窥到一些巨头成长之路。
前Google CEO Eric Schmidt出过一本书叫 《How Google Works》。看书时间有限的话，笔者为大家整理了这份书中的PPT也行，也许更简单直观。里面特别提到 OKR，笔者简单解读一下。
OKR （Objectives and Key Results)
首先目标是要有野心的，需要让你觉得并不那么舒服的；而关键结果是可以衡量的，可以很容易去做评分。OKR是应该公开的，公司里面每个人都应该知道其他人工作的目标，提到OKR的精华 "Set unattainable goals, and then fail well." -- 就是把目标定高些，每次争取完成大概60－70% 的目标“sweet spot” ，如果完成高了，比如100%，说明你目标定得不够；完成少了，说明定得目标不切实际。但不是说需要惩罚，而需要下个季度更好去定义OKR。
OKR不是员工评价的代名词。得跟公司目标直接相关，以及让每个员工对这些目标有贡献。绩效评估是另一码事 －－那是在一定时期内对雇员进行评估，独立于OKR的一套系统。
人才招聘模式
想用OKR是有前提的，就是从公司第一天开始，要招最优秀的人，乔布斯也曾说过，“如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B类和C类人都带进来。” 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。
下面是一些招聘原则
招聘比你更聪明，更有见识的人；别招你无法从他们身上学习或不会挑战你的人。
招聘会对我们的产品和文化提高价值的人；别招无法在这两方面做出好贡献的人。
招聘能够把事情搞定的人；别招只想着问题的人。
招聘热心、会自我激励、有热忱的人；别招只想要一份工作的人。
招聘能够鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；别招偏好独自工作的人。
招聘能随着团队和公司一起成长的人；别招只有狭隘技能或兴趣的人。
招聘多才多艺、有特殊兴趣和才能的人；别招只为工作而活的人。
招聘有道德、能坦诚沟通的人；别招爱玩弄政治权术的人。
只录用优异的应徵者；不优异的人绝不录用。
下面PPT来自Slideshare，中文翻译摘自网络
当乔纳森和施密特刚加入 Google 的时候，我们以为自己已经知道了关于成功经营的所有诀窍。
但我们很快就发现自己对经营的见解全都错得离谱。
我们需要制定出一套新的商业规则，让公司在互联网时代也能站稳脚跟。以下是我们总结的经验。
我们首先抛出一个施密特最爱问的问题：现在和之前有什么区别？
有什么区别？
有什么变得不一样了？有哪些人们的假设已经不再正确？为什么事物似乎发展得越来越快？
以下是我们给出的答案：
科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。
因此，多年以来的准入门槛也不复存在。现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。
这种改变速度空前，而且仍在加速。摩尔定律已经应验，科技正在失控。
占据主导的不再是企业，而是消费者，人们抱着前所未有的期待。企业不再可能借一款低劣的产品就侥幸成功，即使成功了也不可能持续太久。一个很好的例子就是，低劣的产品会收到很低的评分，这使得市场灵活而真实。在今天，优质的产品才能获胜。
同时，企业的力量也发生了巨变。个体或小团队可以拥有巨大的影响力。他们可以创造出崭新的想法，再历经测试、失败，再重新开始，最后成功获得全球市场。
这些拥有最大影响力的人，我们称之为“聪明的创意人员”。
他们是结合了知识、商业专长和创造力的产品人。如果你把当今的科技工具放到他们手中，并给予他们发挥的自由，他们可以以一种出奇的速度，创造出奇的产品。
问题是，今天的大多数企业，他们的目的是让风险最小化，而不是让自由和速度最大化。信息和数据被严格保密，却没有用作共享。在过去的年代，犯错成本高昂，人们赞赏三思而后行，而他们的设计就是那个年代遗留的产物。决策权被掌握在少数人手中。
换言之，绝大部分公司在设计方面都行动太缓慢！
这在互联网时代根本行不通。
那么，什么才行得通？
创建一项成功的互联网时代冒险事业。
我们发现，只有吸引聪明的创意人员作员工，并为他们创造出开放式成长的环境，事业才能长久地保持成功。
你应该怎么做呢？
首先，你需要吸引那些聪明的创意人员，他们可不容易糊弄。
你得从企业文化着手。创意人员在意他们工作的环境。
所以，尽早开始规划企业文化。作为团队你在乎什么，工作和决策的方式是怎样的，这些都要考虑并梳理成文档。
然后按照企业文化中的标语说的那样那样生存下去。
最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。
围绕着那个影响力最大的人组建企业团队。
接下来要考虑的便是策略。大多数人开创一份冒险事业前都会做商业计划。但是事物变化得太快，任何完全 MBA 式的商业计划都必定在某些至关重要的方面是错的。
聪明的创意人员知道这一点，他们会担心，一份规规矩矩的商业计划会妨碍他们的自由。
（乔纳森刚进入 Google 的时候，他的第一个产品中就有这样一份计划。拉里·佩奇（Google 现任 CEO）说那份计划看起来很蠢。）
你的事业不应该建立在一份商业计划上，而应该以策略为基础。你可以有计划，但要心里有数，这份计划可能会有很大变动。计划是可变的，策略却很稳定。
好的策略基础有三根支柱：1、创造基于独特科技洞察的优秀产品；2、为增长而不是利润做调整；3、知道竞争对手的情况，但不随同。
好了，现在要把那些创意人员招进公司。切记，你要做的最重要的事就是招聘。
很多人都这么说，但他们还是把事情委托给人事相关人员。每个人，每！一！个！人！都要在招聘环节上肯花费精力。
现在你已经吸引并组建了一个充满创意人员的团队，你需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。
这从你制定决策的方式开始。正确的方式可以让他们知道，自己原来可以产生很大影响。如果决策方式不对，就会扼杀了他们的志气。
大部分考虑长远的企业都标榜自己制定的决策能够达成共识，但他们不理解什么是“共识”。
并不是每个人都同意就能称之为“共识”，“共识”意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。
交流和制定决策同样重要。和决策一样，大多数领导者都认为自己很擅长交流，当然，他们大多数都错了。
尽量让交流保持开放。让信息流动得更快一些，信息的声量更大一些，让更多人能参与进去。
正确做好这些事，然后你的事业就有机会涅盘，获得巨大变革。
但是请记住，作为 CEO，你还必须是个 CIO（首席创新官）。创新不能被拥有或任命，它需要被允许。命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。
设定一个实现起来很困难的目标，然后漂亮地失败。
听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的PPT。
任何地方都能诞生想法。
以上步骤并不仅适用于企业家，也不仅对高科技事业有效。机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是。
你所需要的只是一个大胆的想法。
扪心自问，哪些想法本应该在五年内实现？
试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。
然后，在你想象的那个未来上做赌注。大赌注有时候比小赌注更容易实现。
因为它们可以吸引到最优秀的人。
你准备好了吗？
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