项目管理优化建议（项目管理优化建议和意见）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于项目管理优化建议的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、优化项目管理的办法有哪些？

• 2、如何做好项目管理

• 3、建筑工程项目现场管理和优化措施？

• 4、对工程项目管理组织模式优化的探讨？

一、优化项目管理的办法有哪些？

在项目管理中,缩短活动工期的方法叫工期优化。工期优化的步骤和方法 (1)找出网络计划中的关键线路并求出计算工期。一般可用标号法确定出关键线路及计算工期。 (2)按要求工期计算应缩短的时间(ΔT)。应缩短的时间等于计算工期与要求工期之差。即 ΔT = Tc ? Tr (3)选择应优先缩短持续时间的关键工作(或一组关键工作)。选择时应考虑下列因素: 1)缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作; 2)有充足备用资源的工作; 3)缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。 (4)将应优先缩短的关键工作压缩至最短持续时间，并找出关键线路。若被压缩的关键工作变成了非关键工作，则应将其持续时间再适当延长，使之仍为关键工作。 (5)若计算工期仍超过要求工期，则重复以上步骤，直到满足工期要求或工期已不能再缩短为止。 (6)当所有关键工作或部分关键工作已达最短持续时间而寻求不到继续压缩工期的方案但工期仍不能满足要求工期时，应对计划的原技术、组织方案进行调整，或对要求工期重新审定。

二、如何做好项目管理

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

三、建筑工程项目现场管理和优化措施？

在我国城市化进程日渐推进的同时，建筑工程建设项目逐步增多，施工现场管理受到多方因素的影响，导致出现较大的漏洞，严重阻碍着施工进度及施工质量的上升。建筑工程项目施工质量、成本、企业经济效益等都直接同施工现场管理有着密切的联系，为此需要优化管理策略，从施工各项环节中提升管理水平。本文从建筑工程项目管理中施工现场管理的优化措施进行深入研究。

建筑行业在得力于我国经济不断上升的环境中迅猛发展起来，施工现场作业人员自身的安全意识及规范性操作行为在采取有效地现场管理中得以不断提升，同时建设项目成本也会相继降低，以往存在的偷工减料及各类安全事故现象在严格的施工现场管理中有效的缓解，由此来确保建筑工程施工质量及效率得到显著上升。

1当前建筑工程项目中施工现场管理现状分析

1.1施工现场管理中存在的安全问题

安全性是建筑工程项目顺利完工的首要其前提条件，因此安全管理是其施工现场管理的核心。目前各地建筑工程施工企业将管理重点倾向于企业自身的经济效益，而施工安全性则较为忽视，在这一管理失衡的状态中施工现场安全事故频频爆发，给施工企业带来巨大的经济损失。同时，在施工现场所设立的施工安全管理相关制度形同虚设，由于施工现场安全管理人员自身缺乏安全管理责任意识，导致安全施工制度难以发挥出实效，不能做到高效的监督及指挥施工人员安全作业，这也是目前存在较为严重的施工现场管理漏洞之一。

1.2不规范的施工程序

豆腐渣工程在当今建筑工程项目建设中普遍存在。建筑企业部分管理者为了自己的切身利益，多次转包工程项目，省去大量的投资成本，没有切实依照施工流程进行，因此在施工现象中出现偷工减料等诸多问题。另外，建筑工程监督管理人员自身素质不高，没有将自身监督管理力度充分的发挥出来，由此致使建筑工程项目管理中现场施工管理水平普遍降低。

1.3施工材料质量问题

材料质量在建筑工程施工管理中占据着十分重要的比重，但是基于工程建设结构及规模越来越复杂、庞大，因此导致施工用料数目也十分巨大，材料种类各异，这就给实际材料管理及其质量控制带来一定困难。目前施工单位在管理控制施工材料方面，还是采用随机抽查的方式进行，其材料运送到施工现场后，就材料自身是否都已附带了质量检测报告检查不够细致，这样就会将一些没有通过质检合格的材料漏掉，直接投入到具体施工中来，给建筑工程质量构成威胁。与此同时，建筑单位及施工单位没有同就工程进度及具体材料所需与材料供应商予以有效沟通，因此会在施工后续阶段出现材料供应不足的问题，影响到工程进度。

2新时期建筑工程施工现场管理优化措施浅析

2.1施工前的准备工作

工程项目施工环节得以顺利的开展，各项施工技术与质量检测的准备工作是必不可少的，具体内容有如下几个方面：（1）施工图纸在设计期间，建设单位需选择高水准且信誉度、口碑较好的设计单位，在对设计图纸进行审核期间，建设单位、监理单位与施工单位要共同的参与进来，切实的依据工程项目管理特点来对图纸进行分析、确认，各个参与方在确认无误后方可投入使用；（2）施工方案的设定需要依据现场施工环境、地质条件等多方因素来进行科学有效的制定，施工方案在制定完毕后，还要请各路专家对其展开评定工作；（3）施工队伍的建设。工程项目施工水平的上升很大一部分取决于施工人员自身的综合素质。为此在房屋建筑工程项目招投标期间，需要仔细的了解施工单位的技术力量、各项资质及施工经验等，并让其对具体施工中所采用的施工机械设备、技术及施工资金使用情况等进行相应汇报。

2.2严格控制施工现场中的质量管理

依照具体施工顺序来对施工现场进行有序管理。各项施工工序在开展中，都要等到施工现场中的监理部门签字确认各项施工环节中的施工记录，才能依次进行。施工单位需要将质量管理关键点设立在重要施工部位之中，并委派专业人员实施监督。

复查关键项目在重点工序开工前，以此来促使关键施工工序质量得到有效保障；严格审查管理现场材料构配件、施工作业技术交底、施工设备使用状态性能及施工环境质量是否都已满足安全施工要求。例如：施工现场中的安全防护设施、水电供应情况、施工场地空间等；将施工机械设备的技术型号、规格及进场时间等详细监督好，以及施工中涉及到的轨道式龙门吊机、架梁吊机等设备在具体使用期间是否严格的履行审查批准环节通过后再予以使用；监督管理好机械设备的维护与保养工作，将老化及损坏的机械设备进行及时的更换。通过对各类施工环节质量进行有效监督管理后，其施工现场管理质量才能得以有利保障，促使建筑工程整体质量得以全面提升。

施工单位要将三检制度严格的在施工现场中加以落实，督促作业班组仔细检查所完成的每一道工序质量，随后施工人员、技术人员及安检人员再由项目经理组织实施互检。除此之外，在施工现场中可以将信息反馈系统构建进来，且完善的建立质量动态决策机制，分别由技术人员、质检人员为中心组建其中，在该项决策机构运行期间，可对施工现场中出现的各类突发情况及时的做出反馈，进行施工部署调整，并切实的同信息技术进行有效连接，将全封闭式的信息网在施工现场中建立起来。

2.3加强施工现场材料管理

建筑原材料管理是当前施工现场质量控制的重点环节。材料的采购、供给和发放是建筑施工材料管理的主要方面。在此我们进行逐一分析：首先，在施工材料的采购环节中，采购人员要严格的遵守工程设计要求进行，将高质量、最适宜的施工材料选购进来，为了节约材料成本，可以适度的将材料选购流程进行简化处理，但是检查材料供应商的各项质检手续及营业执照等是否齐全的这一项环节不可忽略，并将施工材料各项规划予以科学的制定出来；依照建筑市场发展变化，施工材料部门在实施材料供给环节中可以灵活的进行调整。严格遵循施工计划流程及施工图纸来合理的配置施工材料，并有序的利用施工材料，不出现浪费的现象；最后，施工材料的分发要依据实际情况进行，加强材料领取环节中的监督力度，且施工材料的发放要严格的依据有关凭证来执行。尤其是控制好钢材、水泥等材料的领取及使用，由此将铺张浪费的现象有效的予以杜绝（图1为施工现场材料管理）。

2.4严格管理施工现场中的各项安全问题

建筑工程顺利完工的基础性条件是安全施工。施工现场安全管理会受到来自复杂的施工环境、材料、设备及人员的动态变化等因素的干扰，使得安全管理质量存在较大漏洞。对此，建筑工程施工项目在开展前，需要相关企业部门就施工现场存在的各类安全隐患问题进行及时排查，做好事前控制。在对施工现场进行安全管理中，要将安全管理规章制度完善的构建其中，各项安全管理政策要加以落实到位，针对施工现场各项安全环节的检查工作力度要予以加强，积极做好发现安全隐患问题及时的进行解决。与此同时，将各项安全责任制度严格落实到具体施工现场部门及个人之中，施工部门之间的协调工作要予以完善，由此来促使建筑工程施工现场安全管理质量的显著增强，确保工程得以顺利完工。

2.5严格控制施工成本管理

建筑工程项目建设发展的根本支撑点是成本，若想提升企业经济效益，需要不断的优化成本管理，因此成本管理也是贯穿至施工现场管理始终的。我们进行如下解析：①全面分析工程项目在施工招投标环节中，施工技术水平及施工能力是对其考察的范围，将工程报价根据和实际清理合理的确定出来，由此促使企业在竞标阶段中获取最大的经济效益；②工程实际情况在施工组织阶段之中要进行详细分析，施工成本预算要在这一环节中加紧做好。施工材料及设备在选择上要最大限度的实现就地取材原则，由此保证二者性价比最为科学、合理；③资源优化配置在施工阶段中要严格落实，成本控制在基于工程施工顺利实施中来不断管理，在施工成本控制管理环节中，企业可以交由成本监控部门全权负责，确保在施工各项环节中的成本全面降低，由此来提升企业自身的经济效益。

3结束语

总之，建筑行业施工现场管理要切实的依据当前现有的经济体制，结合施工现场条件来采取有效措施优化施工现场安全管理，实际施工量、施工计划及工程质量都严格的依据工程设计标准来进行，加强各个施工环节中的质量管理，由此来确保建筑企业自身的经济利益及社会效益的不断升高。

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四、对工程项目管理组织模式优化的探讨？

工程项目的执行是一个由业主、业主委托的咨询顾问单位及施工承包商三方参与的过程。长期以来,我国工程项目未按国际惯例执行,建设监理制与工作咨询服务概念含糊不清。目前我国推行的工程建设监理制度在工作性质、工作内容及作用上与工业发达国家为业主提供的项目管理咨询服务相似,但是有很大的区别。国际上通用的项目管理咨询服务内容包括设计准备、设计、施工、动用前准备以及保修五个阶段。在各阶段要做投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织协调六个方面的工作,而我国的建设监理直到现在还主要是负责施工阶段的质量控制工作。发达国家的项目管理主要是进行项目目标控制,项目工程师一般不在现场值班,而国内的工作项目监理的大多还停留在值班型的施工质量监督。

我国工程项目管理组织模式的现状

比较国内工程咨询业与发达国家的工程咨询业,就会发现两者最大的差别在于设计单位对项目的涉入深度不同。在国际上,设计咨询顾问兼任监理工程师是受提倡的,因为一个公司一旦从事设计,那么他的监理工程师比来自其他公司的监理工程师更熟悉工程。设计单位既承担起技术咨询的设计任务,同时也积极地参与管理咨询服务如协助业主选择承包商,自己承担施工监理任务等。在自己不承担施工监理任务时,则协助业主选择施工监理。而事实上,大多数情况下设计单位都承担起施工监理的任务。相比之下,国内的设计单位一般在施工过程中应邀向施工单位和安装队伍解释图纸,也可能是根据情况作设计变更,除此之外不担当其他角色。在理论上,国内建设界才刚刚认识到设计单位负责监理工作的可行性,如上海市直到去年才认定同一单位进行设计与监理不属于同体监理范畴。理论上进,由于设计单位对设计图纸的完全了解,由设计单位来组织施工的监理工作,可以简化手续,降低工作强度。由于监理与设计同出一家,所以当工程建设过程中发现设计上的纰漏或者有更好的建议时,一方面监理方会更积极的提出反馈,另一方面设计方也会积极接受。

由于国内目前的有关法令法规只规定工程项目建设一定要聘请监理,却没有明文规定实行全方位的项目管理,致使很多工程项目中的监理只能负责质量监督的工作,而其他有关项目目标的控制工作却无人具体负责。而实践证明,工程项目的投资控制、进度控制、质量控制三方往往是互相制约的,所以任何一部分工作出现问题都会带来其他部分的问题,而工程项目的问题最后总是容易集中体现在工程质量上,这就给人一种错觉,认为工程质量要继续加强控制,与此同时却继续忽视其他几个方面。像去年国内连续曝光的几起恶性工程质量事故,其最根本病因都不单单是施工质量控制,而是其他管理上的问题。工程项目管理各方面工作之间的互动关系要求在工程建设中一定要有对整个项目做整体控制的单位。国内推行监理的初衷就是希望他能做这一方面的工作,现在从理论到实践监理单位都在向这个方向靠近。

对现状的原因剖析

造成目前这种现状的原因,笔者认为有以下几点:

计划经济的“后遗症”

国内很多业主是国有企业,由于国有企业的负责人还不能责权分开,业主代表的身份有模糊性,很多时候所谓的业主并不是真正意义上的业主,也就是说其行为不一定是完全代表国家的利益,或者其工作原则不是利益最大化或者不是经济利益为第一驱动。所以在投资控制与进度控制上往往加入太多的非理性因素,进而影响质量。特别在投资控制上,很多业主认识到投资是至关重要的,往往不太乐意把投资控制的责任交付给监理单位。当然,这其中也有监理本身的原因,本文将在下面进一步阐述。

监理理论有待进一步完善

目前国内在引进西方发达国家项目管理理论方面作了大量的工作,如前段时间学术界对国内外的建设管理制度作了大量的引进与比较工作。而我国自20世纪80年代以来也在发展与此相关的理论。但总体来说,从事这一方面研究的人在绝对数量上是不够的,而全国高校里开设这一门课的大学也只是屈指可数。即使不同的国家建设管理制度与工程咨询制度都是大不一样的,所以如何才能把国外最适合我国情况的理论与体系引入,以及如何才能正确的吸收,决不是短时间内可以完成的。

监理人员本身的素质原因

我国自1988年开始推行监理制以来,监理行业便蓬勃发展起来,如在上海目前便有四百多家监理公司与工程咨询公司。特别是自从建设部明文规定建设工程必须做到百分之百的聘请监理的规定以来,监理这一行业的重要性日益突出。国际上通行的看法是“看一个国家建筑业的水平主要是看它的工程咨询业的整体水平”。工程咨询业分为两部分:技术咨询与管理咨询。监理属于管理咨询,所以监理的水平也是我国建筑业水平的一种体现。从理论上讲,作为监理应该熟练精通投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织协调的任务。可是国内大部分监理工程师,特别是老一辈的人士大多都是从施工单位转过来的,他们有着丰富的施工经验,熟悉每一道工序,他们做质量控制可以做得很好,但是对于其他几部分的目标控制工作则不是很熟。所以在工作时往往不自觉的就把工作重点单单放在质量监督上,加上业主方的认识不足,国内的监理很多都演变为施工质量监理的代名词。国际上的惯例是“谁施工,谁负责”。监理可以对施工质量进行监督,但是一般只要能做到整体控制就可以了,不一定要负责到太细致入微的工序。然而,国内推行监理制这么多年以来形成的影响不是那么容易消除的。

工程项目管理组织模式的优化

结合以上情况,本文以目前采用最多的总分包或者叫设计/施工总承包为组织基础,提出一种工程项目管理的组织结构图以供商讨,如图1所示。

此结构图与目前国内流行的做法最大的区别在于:(1)监理单位不是与业主而是与设计单位签订合同,设计单位负责挑选监理单位与派驻建筑师代表。以往业主与监理这一合同关系转化为设计与监理的合同关系。(2)由业主另聘咨询顾问单位或项目管理公司与设计单位协调工作。从图上看,设计单位地位比以前更加突出,这符合国际上流行的并且行之有效的做法。(3)各个单位的工作性质与工作内容有所改变。首先看咨询顾问单位,在现在流行的工程项目组织结构图中与其相像的是设计监理,但是设计监理只负责设计阶段的监理工作,而图中的咨询顾问单位则要负责全过程的项目控制工作,以保持项目管理工作的连续性。再看图中的监理单位,其工作内容明文规定为施工质量监督管理,这与现在大部分监理单位的实际工作内容一致。然后看设计单位,与现在通常做法不同的是设计单位增加了两个工作内容,派驻建筑师代表与挑选施工监理单位。因为设计单位属于知识密集型单位,让设计单位负起更大的作用实际上是社会效率的提高。

对于工程项目总承包模式而言,依据相同的思路,只要在图1中加一个项目总承包单位,再把与咨询顾问进行协调工作的单位改成项目总承包单位就行了。

结束语

总的来讲,本文把工程项目咨询任务作了一定的调整,把其工作分成了两个层次,上层作项目整体策划和项目控制,另一层作纯粹的施工质量监理。这样可以避免部分目标控制的工作虚置无人的局面,提高了设计单位的重要性,其目的在于与国际惯例接轨。另外,又特地把施工监理突出以更好的结合国内实际情况。从而,提高了项目管理组织运行的效率,进而使得工程项目管理的最终目标得以较好的实现。

[参考文献]

[1] RichardL.Daft.EssentialsofOrganizationTheoryandDesign.South-WesternCollegePublishing.1998

[2] 万仁益,桂国平.工程项目执行与监理国际惯例.中国金融出版社,1996,9

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