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谷歌数字人才培养计划官网（谷歌数字人才培训计划）
发布时间：2023-04-18 21:30:43
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创意岭 阅读：
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大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于谷歌数字人才培养计划官网的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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本文目录:
一、乐视怎样培养人才
乐视如何培养人才?
组织大变局
为打造所谓的生态圈，乐视开创了“管理型组织+项目型组织”的组织架构。
管理型组织，打破了传统金字塔式的组织结构，用户需求与产品设计间的关系更为直接、紧密，交互更为顺畅、高效，在内部沟通和决策过程中也更为扁平化，是常态化的组织。乐视还建立了两级管理，实现网格化无边界资源共享。其中一级是业务线，包括“事业群+垂直业务”。事业群相当于一个母体，当母体中的某一业务做大后，就会脱离成为独立的个体“垂直业务”，比如乐视网的体育频道就孵化出了乐视体育公司。
而两级组织的另一个公共平台，包括“公共业务平台+公共职能平台”，负责全生态业务平台体系的建设与运营，使整个生态资源全部打通;而公共职能是为生态提供了资源支持，比如人力资源、战略管理等。如今，这两级组织已经完全打通，实现真正的资源共享。而生态型组织本身就是一个动态的，是兼具灵活性和协同性的组织。
相比之下，项目型组织可以快速响应外部市场的变化，以项目管理方式确保关键业务的高效决策和核心业务的快速落地，是动态型的组织。当项目型组织发展成熟后，可以转型为管理型组织。
在这种组织结构下，乐视不仅是拆掉了部门墙，同时也拆掉了楼板。比如一个总监级的项目负责人，可以调用VP(高级副总裁)、总监和普通员工，同时还有PMO(项目管理办公室)部门会来协助项目负责人进行整个项目过程的管理，包括总指标的设置，项目过程的推动，监控、资源的整合、调用，直到最后的项目评估。
但是，随着组织架构重新布局后，问题也随之而来。乐视发现：这种生态型组织模式，却还没有现成的人才可用。寻找到适合的人、进行人才的培养就成了迫切的大事。
“我们现在是先让对的人上车，组织和资源随之进行相应匹配。”乐视集团人力资源副总裁蒋晓琳对《中外管理》说，“像谷歌的HR，一年内有80%的时间都投入在寻找优秀的人才上。”乐视目前也是求贤若渴，每个月要招聘两三百人，可见人才缺口有多大。
“曾经，因人设岗被认为是很不专业的管理方法。对于组织来说，要先有战略，有组织，再去找人。但这样的人力资源战略在这个互联网时代，就变得非常滞后。”蒋晓琳描述，“现在，乐视就是要先去获取优秀的人才，之后再根据我们的战略、组织、资源进行人才的相应匹配，做一些资源的倾斜。”
什么才是能进入乐视生态的人才标准呢?
只要两个原则：第一，是行业内优秀的人才;第二，具有很强的沟通和学习能力。蒋晓琳认为，在传统企业中，一个人可能只做单一领域的工作，但是现在要接触到生态中完全不同的其他环节，人必须是一个重新学习、重新了解，甚至是重塑思维体系的过程。
跨界人才的“化学反应”
对于乐视来说，需要的是跨界型人才。
其实就是将不同专业的人才放在一个项目中，让他们彼此间产生“化学反应”。乐视目前跨了六大行业，所需人才涉及互联网、制造、电子商务、电视机、手机、汽车以及供应链管理、用户体验等众多领域。
让来自不同领域的人才在一起碰撞，于是，才有了乐视超级电视、乐视手机等产品的诞生。
拿超级手机来说，这个项目由互联网业务和智能终端业务组成。互联网业务的同事发现自己研发了一个东西，可以有一个硬件的出口，而且能够直接和用户去交互;而智能终端业务的同事，以前他只是做手机这个硬件，现在却植入了互联网的基因，用互联网的方式做手机。而作为智能终端的同事，若仅与同专业的人在一起做手机，可能永远不会想到用内容桌面就直接可以和用户交互。
“在这样一个生态的平台上，每个人都在潜移默化地不断学习、自我培养和创新。”蒋晓琳说。在乐视能够工作两年以上，且投入度、绩效成绩是符合任职要求的，就已经成为一个优秀的生态型人才了。
积蓄“人才池”
在乐视，85、90后员工占60%以上。“他们是互联网的原住民，我们不需要试图告诉他们做什么，而是鼓励他们去创新。事实上，他们的'需要和诉求，就能代表年轻的用户。”蒋晓琳说。
但是，如何让他们的创新思维落地，而不是天马行空?
需要培训，给员工一个将创新的想法变成现实的参考路径。在乐视，当新员工入职后，最重要的一个培训项目就是 “乐视课堂”。每周，公司都会邀请各个部门最核心的总监、VP来做自己负责的产品研发，尤其是一些战略项目的介绍和分享。在这种分享中，不是单纯地讲管理，也不是讲专业技能，而是分享乐生态产品的诞生过程以及创新。并且，每一个成功的项目都会被作为一个培训案例，也会成为一个知识库。
这有利于强化乐视内部的协同文化，也形成了“我愿意为他人服务，别人也会给我支持”的生态文化。“要让员工感受到乐视的生态文化，不断地去认同和转化自己做事的行为习惯。这其实也是最好的培训。”蒋晓琳深有感触。
此外，乐视通过文化培训、协同会议机制、还有配置文化观察员等方式进行引导，确保员工对乐视文化的理解和认同能够达到一致性。
近一年来，乐视针对85、90后员工成立了一个训练营，通过海选将具有创新精神的人才选拔出来，然后由导师对其进行指导，再进行评比。人才筛选出来之后，进行全方位的指导和培养。而这个训练营，事实上也为乐视积蓄了一个“人才池”。
继任者计划
对于人才的储备，乐视特别重要的方式就是“继任者计划”。不止是高层，总监级也开始实施这项计划。
乐视要求每一个继任者要完成三个以上的生态学习，由战略部和各生态的主要VP，给继任者进行生态业务的深度解析，还要通过一些互动实践和研讨，建立复合型的知识结构。
同时，还要辅以生态知识方面的自我学习和提升、直接上级的辅导、专业技能的培训，以及转岗机制，让人才在实践中提升多重能力。“事实上，这种生态本身的共生和发展，已经给人才提供了实战演练的机会和空间。”蒋晓琳说。
乐视也分为管理条线和技术条线两个职业轨道，两者可以打通和转换。比如：研发总监是带团队的，而他本身是由研发工程师成长起来的，研发工程师达到了四级或五级;而首席架构师或首席科学家，就是一个专业人才，他不会承担管理职责。当研发工程师升作到四级、五级，可以选择带团队，也可以选择继续做技术，当升到九级时，就成为了“科学家”。
“乐视会充分考虑人才自我发展诉求，以及公司岗位的需要，来进行员工的培养和发展规划。”蒋晓琳补充道。
既有KPI，又有协同机制
生态型组织下，对员工的考评如何创新呢?
当下，很多企业都在大谈去KPI，但乐视却有自己的看法。“KPI并不会影响创新，反而会将员工的每一步创新纳入到他的绩效中。”蒋晓琳说。
在乐视，每个人既要承担自己的职责、目标和对应的KPI，还要达成协同指标。例如一位安卓开发工程师，要把安卓的知识和技能放到项目中去，在这个过程中由项目型组织对其进行考核，而其直接主管，将会把这部分绩效直接纳入其常态的KPI考核中。因为，即使是协同的工作，也脱离不了自己的岗位职责。
由于乐视强调协同机制，所以一切资源都可以为项目组调用。甚至一些核心岗位的工程师，在他本人的考核指标中，除了常态的KPI，都设置了协同指标。在一些关键岗位上，一定不只是完成自己的本职工作，同时还要帮助他人，为下一个环节产生价值。
这背后，一定是强大的激励机制为支撑的。在乐视的激励体系中，除了常态的绩效考核激励、项目型激励、销售激励，还有目前正在做的全员股权和全球合伙人计划。为此，乐视已将非上市公司的近50%股份，拿出来做管理层、员工和合作伙伴股权激励。
二、什么时候管理者对公司短期价值相关
作为管理者，我们总是希望自己的决策无论是短期还是长远都能对团队创造价值，然而现实往往并不随人愿。在多数情况下，短期利益与长远价值总是无法兼得，这时候应该如何权衡短期利益与长远价值呢？
如果只关注短期利益而不注重团队的长远发展，虑不及远注定不能长久；如果一味追求远大目标而不注重当下利益，好高骛远必定举步维艰。这个两难问题想必困扰着每个管理者。对此，不同企业也有不同的选择。
案例一
某企业为了追求短期营收，没有坚持“提升产品体验，为用户提供价值，进而创造营收”这条长远路线，而是选择了一条捷径。
于是产品中出现了越来越多的广告。营收还嫌不够？那就跟流氓软件合作，劫持用户的主页，添加开机启动程序，不停地弹广告窗，甚至开辟一系列颠覆公众认知的商业模式：什么付费解除限速啊，竞价排名啊，以至于当人提起该公司的时候自然而然地联想到了流氓，用户逐渐流失，营收降低。于是继续增加广告，寻找更多流氓软件进行合作，继续开辟奇葩商业模式，如此恶性循环。
我之所以列举这个案例，并不是为了说明看重短期利益是错误的。而是想要表达：过于依赖短期利益而破坏了企业的良性循环，企业就失去了未来。管理者在做决策的时候一定不要被短期利益所迷惑。
案例二
谷歌在这个两难问题上更倾向于长远价值，这一点谷歌在人才招聘上体现得淋漓尽致。
众所周知，“吸引最优秀人才”是谷歌一贯奉行的招聘原则，在招募人才的时候，即便暂时没有与此人相匹配的职位，谷歌也始终坚持这一原则。
没有匹配的职位怎么办？那就为人才量身定做一个。谢丽尔·桑德伯格就是在这种情况下被CEO埃里克·施密特招入谷歌的。谢丽尔虽然在任职期间为谷歌创立了小企业销售团队，但是不久便跳槽到FaceBook做了首席运营官。
如果把这种事情放到任何一家中小企业，都将带来毁灭性的打击，但是谷歌却丝毫不为所动，依然坚持着这一原则，看重长远价值。
我之所以列举这个案例，并不是为了说明看重长远价值是错误的。而是想要表达：看重长远价值通常伴随着近在眼前的风险。中小企业的管理者在做决策的时候需要尤为注意。
那么管理者如何权衡短期价值与长远价值？想清楚了这个问题，后续开展起工作会顺利很多。下面我从“人才培养计划”和“构建人才梯队”两方面，把我的过往经历分享给大家。
人才培养计划
3D部门案例
3D部门成员大部分是由3D美术职位的同事组成。受该细分领域的职业发展方向等因素影响，符合职位要求的人才非常稀缺，并且大多数人才所期望薪资也已远远超出我们的预算，因此中级3D美术这一职位的招聘工作异常困难。
在了解了市场行情之后，我们迅速把招聘重点从中级3D美术转移到了初级3D美术上，并制定出一套明确的培训计划，开始招聘有潜质的实习生和应届毕业生。怎样才算是有潜质呢？我们的标准如下：
我们不是学校，不会从零培养任何人，所以我们只接受相关专业的，或者受过系统的课程教育，有一定能力基础的人；
我们不希望不辞劳苦培养出的人才在短期内就改变职业规划，因此我们只接受职业规划与该职位相匹配的人；
我们希望每个成员都能融入团队并获得归属感，所以我们只接受价值观与团队文化相契合的人才，因为只有如此才有可能实现这一目标。
虽然他们暂时无法胜任该职位，但是我们会培养他们（看重长远价值）。当然，我们也给培训设定了明确的期限，那就是半个月，因为我们不可能无期限地培养一个无法为团队创造价值的人（设定期限）。如果半个月内他们能够胜任岗位需求，那就可以成为3D部门的正式一员，我们所有成员会敞开心扉接纳他们；否则就会被淘汰出局（超过既定期限果断放弃）。
用户增长部门案例
2021年4月份开始，用户增长部门进入了急速扩张时期。短时间内对于短视频运营职位的需求激增，导致市面上已经筛选不到符合职位要求的人才。用户增长部门陷入了与3D部门同样的困境。
在了解了市场行情之后，我们改变了招聘方向，并制定了一套完备的培训考核体系（我们内部称为预备役制度）。
接下来我们开始大批量招聘那些有潜质但是目前还无法胜任该职位的的人才（看重长远价值），然后对他们进行长达一个月的培训，并每周都对其进行考核（设定期限）。培训期间通过任何一个考核，他们就可以成为团队的正式一员；如果一个月后仍然没有通过，那就会被淘汰出局（超过既定期限果断放弃）
通过上述方法，3D部门和用户增长部门培养出了大量人才，不仅缓解了招聘压力，还解决了部门需求。后来我还发现，这种方法还有以下两点优势：
在培训期内，随着专业技能的逐渐提升，他们对团队的认同感也会逐渐加强，最终认同感会转变为归属感，人员会更加稳定。（后续我会分享“如何提高团队成员的归属感”，如果你对此感兴趣，请关注我。）
我们自己培养出的人才，他们的薪资会比招募现成人才至少低一个等级，极大地降低了用人成本。
总结一：看重长远价值，但是要为其设定一个期限，超过既定期限果断放弃。
构建人才梯队
2021年10月份，媒体中心要求构建起本部门的人才梯队（用户增长部门隶属于媒体中心）。我的搭档问我：用户增长部门的很多同事最近刚入职，目前还看不到成绩；团队里不同小组的发展方向也不一致，没法进行比较，应该按照什么标准评估他们呢？
我的建议是：先回顾半年前这人为团队所做出的贡献，这一部分评估占比30%（看重短期价值）；然后放眼半年后，你希望团队成为什么样，为了实现这一目标，这人大概能贡献多少，这一部分评估占比70%（看重长远价值）。
瞻前顾后法
我把这种评估方式称为“瞻前顾后”。通过这种方式，我们选拔出了具有期权发放资格的人选，也确定了后续要逐一优化的人员。
总结二：肯定现有的价值，展望未来的可能性，为这两部分设定合理的权重进行评估。
以上是我过往经历中的一些心得体会，如果你有其他见解，欢迎与我探讨。
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三、想学动漫设计，就业前景好吗？
动漫设计的就业前景好。
动漫产业，被誉为21世纪最具发展潜力的朝阳产业，调查显示，中国动漫市场具有1000亿元的潜在价值空间。国家文化部已经确定：力争在未来5至10年内，跻身世界动漫大国和强国行列。全国各地如北京、上海、广州、杭州、深圳等城市均建立起动漫产业基地。在此背景下，游戏动漫人才水涨船高，成为人才市场上最紧俏的人才之一。
业内人士表示动漫设计与制作专业就业前景非常好，中国的动漫人才时代已经来临。复合技术与设计人才少与庞大的需求市场相比，国内动漫从业人员数量明显不足。保守估计，我国动画片存在20万分钟的缺口，这意味着要有2.5万名卡通原创人才，而辅助性人才的缺口更是高达8-10万人，仅在广东动画人才的缺口就达到3000-8000人！线上+线下实体课免费预约试学+限时VIP会员—可下载网校APP
目前对动漫人才的需求主要集中在数码信息公司、媒体、影视公司、动画公司、游戏公司等。据动漫市场调研显示，动漫行业岗位有上色、中间画、原画、分镜、造型、编剧、导演等，按照顺序越往后越高级，对从业人员的专业要求也越来越高，收入自然也逐级上涨。
作为动漫游戏培训教育机构，王氏教育集团开设了动漫设计类的长期班和周末班，特色的课程设置打破了时间的限制，让更多在校学生也能品味动漫设计的乐趣。
四、谷歌号称实现的“量子霸权”，究竟霸了个什么权？
前段时间，谷歌在 NASA 上发表了一篇论文草稿， 宣称“谷歌的 AI Quantum 研究小组的 53 量子比特处理器实现了“量子霸权，目前最强超算需要花费 10000 年的计算在量子计算机上只用 200 秒就够了” 。不过没多久这篇论文就被撤回了。
（ 利用可编程超导处理器实现量子优势 ）
虽说后来有人解释说是论文还在审查，被 NASA 提早发布了。可不是发了果照再撤回大家就能当没发生过。 又是最强又是霸权的，吃瓜群众早都兴奋了 。
连明年的美国总统候选人 Andrew Yang 都发声：世界上再没有绿色不了的代码了。
霸权通常和地位联系在一起，像什么世界霸权，军事霸权，文化霸权什么的，很容易给人一种处在能够操控、压制他人的强势地位的感觉。一听到 XX 霸权这样的词语，总会让我们心头一颤。
那这个“量子霸权”究竟霸了个什么权，对我们又有什么影响呢？
为了不让大家产生什么误解，先告诉大家结论： “量子霸权”和我们所理解的霸权根本不是一回事 ，而且就目前来看， 短时间内也不会对我们带来任何影响 。
“量子霸权”，翻译自 Quantum Supremacy ，最早出现在 《 MIT Technology Review 》( 麻省理工 科技 评论，是由麻省理工学院出版的杂志 ) 关于谷歌与 IBM 开展量子计算研究竞争的评述中。
他们认为， 当量子计算机发展到 50 量子比特的时候，就能实现 “ 量子霸权 ”，超过世界上任何传统计算机，能够解决传统计算机解决不了的问题 。
如果不是很了解量子的概念，大可以先把量子计算机当成一种先进的电脑，量子比特当成一种特别的比特。
大家都知道传统计算机是靠数字 0 和 1 的二进制进行存储和运算的，一个比特代表一个数，一堆比特就成了数据。量子比特则是可以同时表达 1 和 0 的另类。
我们把小黑胖比作比特，方便大家理解。
小黑胖可以吃鸡腿，也能啃猪蹄，但从常识来说，同一时间他只能吃其中一种。
但量子小黑胖就不一样了， 他能在吃鸡腿的同时也在啃猪蹄 ，如果不掰开他的嘴看看，你永远不知道他吃什么。
于是有人预言，当 50 个量子小黑胖一起吃东西时，就能吃掉不管多少个普通小黑胖都没法在一顿饭的时间里吃掉的肉山。
可谁也不知道那么多量子小黑胖在一起会不会打起来；会不会干脆打起来了麻将，不吃东西了。
于是大家决定， 如果谁成功凑齐这么多量子小黑胖并让他们吃掉那座肉山，就说他实现了“ 量子霸权 ” 。
事情就是这样
相信有差友都开始骂人了， 这是哪门子的“ 霸权 ”啊？
虽然不存在什么量子小黑胖，也没人能一边吃鸡腿同时啃猪蹄，更理解不了为什么掰开嘴之后里边只剩下了一种食物，但“量子霸权”就是这么回事。
谷歌针对某个问题，弄出了这么一台量子计算机。然后证明了在这个问题上最厉害的超算都算不过量子计算机。
不过天见可怜，估计评述的作者也想不到，他只是想感慨量子计算机的算力优势，没想到这个单词在中国朋友这还有这么复杂的意思。
其实让托尼来形容，估计也想不出啥准确的词，或许可以叫 “ 量子牛逼 ” ？
至于它的算力有多强，给大家举个栗子。
0 就像硬币的正面， 1 就像硬币的反面，传统计算机里面，每次抛硬币要么是正面要么是反面。
如果扔两枚硬币，传统计算机要像小孩子一样，同一时刻只能在正正、正反、反正、反反这四种状态中选一种。而量子不做选择，所有状态同时全都要。
可能差友对这种近乎耍赖的行为没什么概念，那我们再换颗实际点的栗子。
大家说好去找万匹丝，路飞坐船从东海出发，你鸣人却用多重影分身分头找。还敢说你鸣本开没开挂！
虽说不管多么复杂的算法，通过不断重复的计算都能得到答案，但是有些问题算起来就是成千上万年，得到答案的时候可能早都不需要了。
为什么现在的人工智能更像个人工智障，为什么人类迟迟破了不了基因的秘密，为什么邮递员的最短路线算不出来。。。 还不是因为算不过来 ！
但这些为什么大部分都会在量子计算下被摧枯拉朽地解决。
毫无疑问，现在的密码对上量子计算机的下场只有一个， 输的连裤衩都不剩 。
传统加密方式在挂壁面前毫无意义，个人的、银行的、机关的，就连区块链的秘钥被试出来也就是分分钟的事。。。
现有的加密算法
不过这是“ 现在 ”的密码系统对比有了完善算法的“完全体”量子计算机的情况， 现在真正意义上的量子计算机还没影呢 。
2000 年时 IBM 首席科学家迪文森佐提出了量子计算机应该满足的五条标准， 可现在还没谁能全部达标（ 包括谷歌这次 ） ，谷歌这次的算法和密码绿色也没一毛钱关系。
算力会进步，加密方式也在变强。
512 位的 RSA 加密算法在 1999 年就被绿色了。
768 位的 RSA 加密算法也只撑了 10 年 。
虽然目前广泛采用的 RSA 1024 还好好的，但居安思危，早有人提议启用 RSA 2048 ，甚至是 RSA 4096 。
就连数字证书中常用的 SHA-1 算法，在 2017 年也被谷歌绿色。
但，目前为止也没见哪个国家的核弹密匙被盗用。
退一万步 ，量子计算的对手也该是同样开挂的量子加密。
就像矛和盾，铁矛刺穿木盾当然毫不费力，但因此就说矛比盾强，边上的铁盾肯定不乐意。
道理是这么个道理，不过大家肯定还关心： 咱们国家有铁盾了没，厚实不？
虽然量子计算方面各国还是一个你追我赶的状态，但在量子加密领域我国可以说是一骑绝尘。
早在 2016 年，我国就已经把量子卫星“ 墨子号 ”送上天，并在 2017 年通过 “ 墨子号 ” 与奥地利科学家进行了量子加密的视频通话~
除了盾硬，矛也得造。政府的大力扶持， 科技 企业的不断投入， 我国在量子计算领域也稳坐第一梯队 。
阿里巴巴达摩院 2017 年就和中科院合作成立了 “ 中科院阿里巴巴量子计算实验室 ”，与一众 科技 巨头争夺 “ 量子霸权 ”。
华为投入研究量子计算之余，也在提升行业生态和人才基数：华为云提供云量子模拟，沃土计划培养未来量子计算人才。
“ 量子霸权 ”才是个开头呢，后面的 科技 竞争还需要源源不断的人才支撑。
托尼没这么大本事弄出一大块人才成长的沃土，但有平均水准超高的差友们啊！虽说没谁看这么篇文章就要努力研究量子 科技 去，但多少能让更多人知道量子计算是怎么回事。
哪怕只有一点点， 社会 关于量子 科技 的环境都在变好。
这就值了。
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