质量部改善建议（质量部改善建议范文）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于质量部改善建议的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、企业质量管理建议

• 2、产品/工作质量的改进

• 3、如何做到质量持续改进

• 4、品质提案改善怎么写

一、企业质量管理建议

企业质量管理建议汇总

过于庞大的质量管理体系总是让很多质量人恼火并头痛。面对质量管理体系，究竟我们质量人该注意哪些细节？下面我准备了关于企业质量管理的建议，欢迎大家参考!

1、编制文件编制文件，应关注“给谁用”而不是“给谁看”。

2、注重性格工作要注重性格，中国式管理要注重中国人的性格。

3、分层审核百人以上规模的企业，都应该推行QSB管理，建立分层审核制度。

4、前期策划许多工作做不好，是由于前期未策划好，PDCA循环的“P”很重要。

5、员工价值领导者的其中一项职责，就是不能让你的对手去发现你员工的价值。

6、问题分析如果你对问题的把握不够精确，那是因为你对问题的分析还不够透彻。

7、团队特质一流团队性格第一道德第二能力第三，二流团队能力第一道德第二性格第三。

8、精益生产所谓精益生产，就是用最少的资源，进行最优的组合，实现又好又快又省的生产。

9、标准化作业要使得公司的流程更加规范化，最好的方式就是优化表单建立模板，将标准化固化。

10、新官上任管理者，不要上任就烧火，动不动就改革，公司发展最重要的是稳健的传承和延续性。

11、解决问题解决问题，必须组建团队(通常是建立8D团队)，解决问题“举一反三”的“三”很重要。

12、办公场所班组的办公室应在车间现场，企业的最薄弱环节在哪，领导者/管理者的办公地点就应该设置在哪。

13、作业指导书作业指导书，应让一线员工参与，才能贴近实际操作，体现全员参与的原则，最忌坐在办公室拷贝。

14、以人为本企业管理，就是对人的管理，就是围绕4M1E持续改善，其中“人”的提升空间最大，也是最核心的元素。

15、建立信任作为一名员工，你必须确信你身边的同事没有庸才，只有放错位置的人才，如果你确是觉得有，那也只是对方站的位置不够正确。

16、工作方法质量体系关注的是在满足顾客要求和持续改进方面的有效性，而工作方法，应关注到它的可指导性和可操作性，也就是可实施性。

17、持续改进体系的精髓就是实现持续改进，关键方法就是不断地寻找改善突破点(如以立项改进的方式进行专项改进)，把每一个瓶颈问题都当作项目来做。

18、程序文件大部分公司都把程序文件看的很重，很多体系人员把许多精力放在文件的编修上，其实程序文件只是流程的文字说明，真正需要用到文件的人极少，编修文件远不如改进表单。

19、重视员工节约是一种美德，但如果将节约用到员工的切身利益上却会造成最大的浪费，其结果是你的熟悉业务的同事会相继离职，新招的员工在熟练的掌握其技能后也大多会选择离去。

20、执行力才是竞争力对大多数的中国制造企业，执行力才是核心竞争力。许多管理不好的企业，并不是没有创新的思维，没有优秀的人才，而是缺乏执行力。因此，身为公司管理者，你应当不断地强调执行执行再执行。

21、文化快餐这是个讲究快餐文化的时代，没有多少人愿意在企业接受长篇累牍式的教育，对于占员工大多数的一线员工，更为如此，但同样，这也是个讲究效率的时代，因此，我们应努力地将快餐文化，转化为文化快餐。

22、人员培训80%的投诉出在过程制造，过程制造中有60%出在员工(尤其是新员工)操作不当，所以，在人员培训的四个环节 (讲解-示范-试操作-跟踪验证)，不应只在前期做个培训的形式，更应重视培训的针对性和后续的跟踪验证。

23、推行QSB企业要推行好QSB，在前期导入时可生搬硬套，当成是一种工具，正式运行时，则不应把QSB当成QSB，而是看作是自己体系的一部分，一定要消化吸收，转化为自己的东西，所有的文件和记录表单，最好不再出现QSB三个字。

24、每个员工都是一个小体系体系是什么，这是一个很抽象的概念。我一直在教导我的同事，说把你的岗位职责和工作内容相加，就是体系，你把你的岗位工作都做好了，做到位了，就是满足了体系的要求。每个员工都自成一个小体系，所有员工加起来就是公司的体系。

拓展阅读：国内企业实行全面质量管理对策及建议论文

全面质量管理对于企业加强质量管理，优化管理水平，提高服务质量等具有重要意义。在企业中实行全面管理有利于企业管理水平的提高，增强企业的竞争力，使企业得到健康稳定发展。

1 全面质量管理的`概述

1.1 全面质量管理定义

根据菲根堡姆给出的定义，全面质量管理是指在预定目标指引下，为最大程度满足用户产品或服务需要而开展的一系列管理工作总和。全面质量管理考虑了所有影响产品或服务质量的因素和环节，并做出有针对性的应对措施，以确保企业生产活动严格按照质量标准和要求进行。

1.2 全面质量管理的内容

1.2.1 设计过程

全面质量管理设计主要包括以下几方面工作内容：市场需求调研和分析，根据客户需要、企业经营管理目标制定科学合理的产品质量管理目标；组织各个管理部门和生产部门参加设计，并提出相关工作建议和对策，制定科学合理的解决方案，选择正确的技术组合，制定质量评价标准和流程，监督设计方案执行过程。

1.2.2 制造过程

制造过程质量管理工作主要包含以下几方面内容：质量检测和问题分析；生产过程监督和控制；质量分析和调查，形成报告；优化生产流程，提高生产效率和产品质量等。

1.2.3 辅助过程质量管理工作主要包含以下几个方面内容：制定物资采购和供应计划，确保质量管理制度贯彻落实，建立物资入库验收制度，按照质量管理规定对采购物资进行检查；对生产设备进行养护和维修，确保生产设备处理良好工作状态；做好其他辅助材料质量管理和检查。

1.2.4 使用过程质量管理工作主要包含以下几个方面内容：技术方案论证和分析，对产品质量问题进行分析；对用户产品需求进行调查了解。

2 国内企业实行全面质量管理对策和建议

全面质量管理对企业来说具有十分积极的促进作用，是增强企业综合竞争力的有效途径，是实现企业长期可持续发展目标的重要保证，国内企业必须要高度重视全面质量管理，将其作为企业重要管理工作来抓。本文认为，可以从以下几个方面做好全面质量管理工作：

2.1 在企业内部树立良好的全面质量管理观念

思想决定行动，任何工作开展之前都要统一思想，要将全体人员头脑武装起来。首先，企业管理层要正确认识全面质量管理重要意义，以身作则带领全体员工开展全面质量管理工作。其次，要不断增强员工全面质量管理意识，在企业内部开展相关培训工作，加深广大员工对全面质量管理的认识和了解，并在工作中理论联系实践，全面贯彻落实质量管理制度。另外，要做好员工思想道德教育，提高员工企业认同感和归属感，做到与企业同呼吸、共命运。总而言之，要通过开展形式多样的教育活动，不断增强广大员工全面质量管理意识，自觉在工作中践行全面质量管理制度和政策。

2.2 建立全面质量管理责任体系

全面质量管理贯彻落实，关键是要建立一套完善的质量管理体系，将影响质量管理的因素全部纳入到管理体系当中，例如人员、制度、流程、分工等，为实施全面质量管理扫除障碍。确保每一个流程、每一个部门、每一个环节都有质量管理责任人，建立一套完整、严密、高效的全面质量管理体系，有效规避各种质量问题和风险。

2.3 做好全过程的质量管理的组织协调工作

质量管理涉及到不同部门和岗位人员，工作衔接和配合方面总是会遇到各种各样的问题，因此要建立一套高效的工作组织协调机制。首先，要明确各部门、各岗位责任，建立一套完善的工作问责机制。确保各部门全面质量管理责任落实到实处，收到实效。其次，要建立一套全面质量管理组织机构，该组织机构负责负责统筹和协调全面质量管理工作，确保各部门之间加强合作和配合，以最小的投入获取最大的收益。

2.4 以用户为中心建立“零缺陷”的全面质量管理

对于企业来说，客户有两种，即内部客户和外部客户。内部客户是指企业员工和利益相关者，例如生产员工、中层管理者、高级管理人员以及股东等；外部客户又可以分为显着型和隐蔽型两类。显着型客户是指对企业产品或服务有直接需求并有支付能力的客户，他们能够为企业创造直接收入；隐蔽型客户是指有潜在需求或者不具备购买力的客户，他们的购买需求会根据外部环境变化而变化。客户比较关系产品或服务质量、性价比以及售后服务等。客户眼中的价值是指扣除购买成本后得到的效用。客户收益主要包括以下几种：产品或服务消费效用；实用价值，购物体验等；成本主要包括：经济成本；为获得产品和服务所付出的时间和机会成本等。产品功能主要表现在产品带给客户的实际效应和消费体验。客户对产品满意才能够保证企业市场地位，企业必须要采取各种措施提升产品质量，只有这样才能够获得客户认可和支持。

2.5 商业过程重组

商业过程重组是指重新优化商业流程和资源，以最大程度提高商业收益。商业过程重组与持续改进有本质上的区别，其实对之前生产流程和模式的全盘否定，采取一种全新的生产流程来取代之前的生产模式。对企业来说，实行全面质量管理是持续发展过程，需要根据实际情况变化灵活调整管理策略。因此，企业在遇到严重质量问题时，才会考虑采用商业过程重组来解决问题。

3 结语

全面质量管理是增强企业综合竞争力的有效途径，是实现企业长期可持续发展目标的重要保证。本文在分全面质量管理定义和内容的基础上，提出了在企业内部树立良好的全面质量管理观念）建立全面质量管理责任体系、做好全过程的质量管理的组织协调工作、以用户为中心建立“零缺陷”的全面质量管理、商业过程重组将其作为企业重要管理工作来抓等几个方面提出了我国企业实行全面质量管理的建议。

【参考文献】

[1]方勇，郑银霞。全面质量管理在科研管理中的应用与发展[J]。科学学与科学技术管理，2014（02）。

[2]许芳。全面质量管理方法在企业中的应用[J]。企业技术开发，2013（Z3）。

二、产品/工作质量的改进

产品/工作质量的改进

引导语：PDCA的Action，就是改进或者改善，这里就把它定义成我们产品质量、工作质量的改进跟改善。下面是我为你带来的产品/工作质量的改进，希望对你有所帮助。

每一个岗位都有质量问题，生产产品的质量，工作质量就以产品质量来表现，但是没有生产产品的部门，就要用他的工作质量、服务质量来表现，这些都要改进、改善。如果通过PDCA循环，不断的改进产品质量和工作质量，我们的企业就会越做越好，成本会最低，效率会最高。

我们经常说一句话叫“能够改变的东西就去改变它，不能改变的东西就去改进或者改善它，不能改善的东西就去适应它，又不能适应的东西就选择它”。

改进是一步一步的，小范围的一步一步的改进，它不是突变，不是一个革命，不是搞一个大变革。一个企业适合静静的搞变革，只有在快要倒闭的时候才翻天覆地的搞一次。

(一)改善的观念

1.改善是管理的一个部分

管理有两块：第一块是维持现状，第二个是改进。用5S做好了就可以维持现状了，按制度做，按标准做，维持现状，改进就要用PDCA了。通过PDCA把不良率变得更低，把效率变得更高，把成本变得更低，所以，改善跟管理的关系是这样子的。

2.改善注意过程

考核看结果，改善看过程，没有过程就没有结果，所以我们不要只盯结果不盯过程，结果要看，过程也要盯。

3.PDCA循环/SDCA循环

改善一般遵守的是两个循环：PDCA循环和SDCA循环。比方说我们开发了一个新产品，就要先制定一个工作说明书，一个产品就是现场的那个产品说明，工作标准挂在现场，这就是标准了。

因为我们做的过程中就去实施，实施的过程中就检查，检查发现不对就修改，修改了以后再修改标准，所以就是不断的标准化，实施、检查、改善，再标准化，再实施，不断一个一个的循环，这样工作标准就越来越准确，越来越进步，这就是SDCA循环。

4.质量第一

不光是产品质量，工作质量也是第一，换句话说“做的快，效率高”，质量如果做不好什么都是空的。

5.用数据来说话

所有的东西都要有量化的数据。

6.下一个流程都是顾客

(二)改善与管理

工作一边是维持，一边是改进，对不同的人的重点是不一样的，作业人员绝大多数做维持，少部分做改进，督导人员也就是班组长，也是六成七成做维持，三成四成做改进，经理做改进的更多点，高管改进就更多一点，所以，级别越高越要改进工作。

级别越高的人，越要有创新精神，没有创新精神不可能领导这个企业进步的，特别是面临现在这么竞争激烈的市场，大多数的工厂都处于红海之中，大家竞争的“鲜血淋漓”，这个时候你若不能不断的改进，你就没办法生存。

{案例1}……

为什么工厂要少人化?为什么要自动化?因为不少人化、不自动化，这个工厂要么搬去越南，那里人力成本低，要么就关门，现在有的工厂已经开始这么做了。

江浙地区那些污染的工厂，就从钱塘江上游不断的被赶向下游，现在已经搬到海边了，再下面就被赶到对岸、要么赶下海了。为什么?连海都不让污染了，所以，你不改进行吗?以前行现在不行了，所以企业要不断的做改进。

因为情况在改变我们也要改变，所以每一个层次的干部都要做改善的工作、改进的工作，还有创新。

越是高层越要做创新，越是中级层越要做改善，改善就是由于持续不断的努力，产生小步小步的改进，最后累积而成，这就是改善。

(三)改善注意过程

改善要注意过程，以过程为导向，要想改进结果就要改进过程。

质量控制

{案例2}……

质量控制方面，常见的质量人员有三种：IQC、IPQC、OQC，如果注意过程，最要注重的是IPQC，以后品管部可能慢慢就变成IPQC了，IQC也没有了，OQC也没有了，为什么?IQC进料检验取消，为什么取消?因为我们要跟供应商建立一个战略伙伴关系。现在，广东有的工厂已经取消了IQC，有人说取消了那问题出来怎么办?非常简单，跟你签个合同，我采购的是良品，没有说不良品，既然是良品，拿来就用了，用了发现问题了，把所有的损失算出来扣你的货款，反正你有货款压在我这里，这样一弄，供应商还敢把质量不好的原材料送过来吗?不敢了，所以这也是一个办法，当然要比较强势才行。

品管部的员工是间接员工，一个工厂的劳动生产率高不高，看它的直接员工跟间接员工的比例。做工厂就是做成本，间接员工越多的企业，竞争力就越弱，要想间接员工少，那就要注重过程管理。

工作品质和业务品质

品质包括工作品质、业务品质、服务品质、产品品质。

工作品质：每一个间接人员做事情好的程度，工作说明书里面要写清楚。

业务品质：业务员在外面的品质，工厂内部部门跟部门之间的关系也是业务关系。

服务就是上道工程对下道工序的服务。

间接部门的目标怎么制定?把直接部门的主管招在一起，把间接部门的人弄开，然后问直接部门的主管对间接部门有什么要求，他们就把要求全部提出来，把它结合，如果是合理要求，就是间接部门的目标，所以，间接部门的服务对象就是直接部门。换句话说，它的品质高不高，质量好不好，问直接部门就可以了。直接部门满意它就高，不满意就不高，所以这就是服务品质。有了工作品质、业务品质、服务品质跟产品品质以后，我们才可以成为一个成本最低、竞争力最强的企业，这四个品质是有关系的，相辅相成的，缺一不可。

从领导到员工，每个人都有品质意识，这就是品质第一的观念。

用数据和事实说话

解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。

给上司提建议的时候，尽量用数据跟事实。另外还要注意方法，用口头加文字的方式比较好。如果你反映的问题、建议比较复杂的话，最好用文字的方式。

比如，报告领导，不良率由0.7降成0.5了。报告领导，交货延迟率从每个月延迟四次变成一次了，这个非常准确的数字，一看就假不了，这才是管理里面要重要的东西，所以要用数据来说话。

做PDCA第一件事情就是收集现在的数据，没有数据先不要做，现在的情况是什么样?我们现在在哪里?我们要到哪里去?我们怎么到那里去?我们现在在哪里要数据?我们到哪里去要数据?我们怎么到哪里去?所以数据说话，是我们改善里面的一个很重要的观念，也是所有的管理里面一个重要的观念。

下一个流程就是客户

有的企业里，前面事业部的产品供给下面事业部，绝对是“下一流程就是客户”了，而且还是独立核算的，但是因为同时还供货给别的客户，他们就可能对别的客户客气，而对内部的客户很牛，他知道反正是一个老板，钱在这个口袋那个口袋都一样，所以他很牛。

后来发现，要想下一流程是客户，只有做到让他变成真正的客户。

比如把内部投诉也算投诉，而且还算大投诉，算大客户、重要客户，重要客户投诉一次，等于普通客户投诉一次的三倍的分，要扣三倍的分。把内部的客户也变成重要客户以后，他们的态度完全改变了。

后来，企业改变策略，事业部之间的关系，你只是我其中一家供应商，你的价格好、质量好，我就买你的，你的价格不好、质量不好，我就去买别人的，这么一做反而把那个事业部逼出来了，反而会成长，所以，要想把下一流程变成是客户，一定要在企业里面把它分段，变成真正的客户。

全面质量控制及全面质量管理

TQC或者叫TQM，全面质量管理，在六七十年代，国营企业就开始推这个工作了。

及时生产方式JIT;

全员生产保全TPM;

提案改建议制度;

QIT持续改善活动。

全面质量管理

TQC或者TQM，全面质量控制或者全面质量管理

全面的两层含义：所有工作;所有人员(含上、下游企业)

在企业里面，品质一直最好的就是普通的员工，因为他们做错一点点东西，都要被扣钱，所以他们很紧张。品质一直最不好的，就是所有的干部，做错事情也没事的，认为做错下次改过来就好了。

做全面质量管理，最关键的是干部而不是员工，从上面做下来从老板开始，老板也有错，老板决策错误，总经理决策错误，经理指挥不当，用错人，这些错误都是质量问题，都是全面质量管理要管的，最关键的是间接人员而不是直接人员。

如果要取消IQC，那么就要管好供应商，要跟供应商“分赃”，要分的匀，要共赢，要把供应商变成一个长期的合作伙伴。以前找供应商，找好几家来拼价格，现在对交期、对品质的要求又特别高，找最低的就不行了，所以有个采购原则，任何东西都不要买最便宜的，要买性价比最高的。而且有的东西要买最贵的，比方说名片，是装门面的东西。飞利浦的灯泡的寿命是普通灯泡的三倍，但价格也是它的三倍，我们还是要买飞利浦的，因为它不用换了。性价比就这么来算的`，算它的寿命，算它的维修成本，算它的过程的费用。

选择供应商的方法：

首先，把采购的物料划一个范围。

比如这个物料可以在全国范围内采购，第一件事情就要求采购员把生产这个物料的厂家全部找到，这种信息是比较容易找的，找到以后就可以分类了：A、B、C分三类，A类供应商质量很好，肯定没问题，价格不是能够承受的，干掉;C类价格很便宜，但是质量太烂了，也不是我们要买的，去掉;剩下B类就是我们的目标供应商了，再在B类里面一个一个去挑，挑出一个比较好的供应商，再去考察、考核、试用期，最后跟它结成战略伙伴关系。它会稳定的供给你的，因为它知道你是它的长期伙伴关系，它会注意品质、注意交期，另外，你还可以派人去他那里长住，帮助他解决品质问题，帮助他改进他的质量交货期，以后慢慢的企业就要变成这样子。现在做的最好的是汽车企业，供应商都是固定的，所以，一旦你被大众汽车选成它的供应商以后，它就会长期的帮助你进步。当然进步了以后，降低了成本，他要你降价给他，所以这个全面就是要到供应商那边去。

JIT——及时生产方式

JIT的生产计划适合于小批量、多品种、短交期。 JIT就是刚好那个时间刚好到，恰恰好，just in time，刚刚好。

有个人是做汽车的座椅的，汽车厂告诉他，明天10点钟就开始用你的座椅，每个小时用多少个，然后他要按那个频率，把车提前10分钟开到那个门口。到了那个生产线一流过去了，他就把那个座椅搬上来，用自己的功能装在汽车上面，为什么要自己装?如果汽车厂的人装，讲不明白，装不上去算谁的?你自己装，装不上去是你的，如果装不上去线停了怎么算?停一分钟多少钱，所以，这样就保证了座椅的质量。老老实实的把座椅往上装，装完一车，又来一车，又来一车，这样是就JIT。

汽车厂都要做JIT，是因为那么大个车架，那些大轮胎没有仓库可以装，只能说什么时候送上来直接上线，这个时候就取消了IQC直接装上去了。这就是JIT。

TPM——全员生产保全

广义的TPM是指全员生产保全，比较狭义的TPM就是全员设备保全。TPM的观念，就是自己的设备自己来管理，自己的工厂自己来维护。

人会生病设备会出故障，这件事情是不正常的。

故障就是人“故意”制造的障碍，就是你做了一些伤害设备的事情，设备才会坏的。设备本来应该用十年的，结果你乱开它、乱用它，可能五年就坏了，设备本来开头那两年是不会出故障的，结果你乱用，第一年就出故障了。

原来标志汽车厂的采购部经理非常熟悉汽车，他开的那辆夏利已经十年了，几乎没有故障，但是别人开夏利，五年就坏掉了，所以一个会开车、会保养的人，跟一个不会开车的人，那个设备是完全不一样的。

全员生产保养就是告诉你自己的设备自己来保养，考核设备人员一定要把它跟生产制造人员混合在一起。设备出了问题，应该是生产部的主管负责，而不是设备部的主管。

TPM包括几个内容：

自主保全，是制造部的员工怎么保养自己的设备，它专门有一套方法。

计划保全，是设备部的员工怎样协助制造部的员工保养设备。

效率最大化，是怎么样让设备充分的利用起来，当然这个效率最大化还包含有生产的效率最大化，人的效率最大化都在里面。

5S活动，TPM的基础，5S活动有一个最简单的活动，叫做清扫。

TQM跟TPM是一样的，就是每个人都要做，其实广义的TPM连间接部门也要做，间接部门就是效率最大化，间接部门怎么用最快的效率、最好的速度能支持到前线部门、直接部门的工作。

提案建议制度

提案建议制度的要点：

是属于“个人导向”改善活动的一种;

它的功能着重在激励员工的参与来提高士气;

其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多少。

提案建议制度与合理化建议的区别：

第一，提案建议制度是强迫的，合理化建议因为它不是强迫的，慢慢就没人做了。

第二，提案改善建议制度是建者有奖，只要有提案就奖励，管它什么提案，只要见到提案就奖励，这个奖金肯定是比较少的。关键不是奖金的问题，把他的名字挂到公布栏上面，这个月提了提案的员工是谁谁谁，甚至把他相片都挂在上面，特别是低层员工看到自己相片挂在上面很威风啊，如果企业有内部刊物的话，把他端在内部刊物上面去。

{案例}……

有一次，有一个员工羞羞答答的找到李老师说：“李总，我想要十份我们的内部报纸，可以吗?我的相片登在上面了，我想寄回去给我们亲戚看一看。”你看看有没有激励作用?把他相片放在上面，所以这种激励是很好的。

提案的两个指标：

第一个指标：每一百个人多少件提案;

第二个指标：有多少人提提案。

凡是有采纳的提案，就要算它的经济效益，有了经济效益予以重奖。

除了奖金的问题，关键还是给员工一个名誉，提案改善一年下来，它的有形成果，就是给公司省了不少钱，它还有一个结果是无形结果，可能比有形成果还重要，就是让员工个个都积极工作，让员工比较快乐，这也是我们用什么办法都做不到的。

当然，做提案改善还要教员工一些方法，教他们怎么去找问题，比方“5W1H”、“4M”，还有“鱼骨图”等等方法，把这些方法教给他们，他们懂了方法以后，就利用这个方法去找问题，去发现问题，去解决问题，这样就是全民发现问题、解决问题。

越是基层员工，发现问题会越早;越是干部，发现问题会越晚;如果每个人都在寻找问题，做管理就很轻松了。所以提案建议制度不光是为公司节约钱，最重要的是调动了员工的工作激情，这也是一种精神激励。

三、如何做到质量持续改进

如何做到质量持续改进

如何做到质量持续改进。质量管理，无论是对企业来说，还是消费者，都是格外关注的一个词。对于企业来说，质量关乎企业形象，决定企业成败。以下分享如何做到质量持续改进方法，仅供参考

如何做到质量持续改进1

质量持续改进也叫PDSA循环。 P-D-C-A循环是由美国Shewhart博士所提出，称为Shewhart循环，在1950年代，日本人将其改称为戴明循环(Deming cycle)。此循环是不断重复计划(plan)、实施(do)、查核(check)和处置(action)等四项活动。戴明循环是一个质量持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

PDCA循环的“四阶段、八步骤

1、P阶段

即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

步骤一、选择课题

新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。

课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如、一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

步骤二、设定目标

明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如、一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。

步骤三、提出各种方案并确定最佳方案

创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。

筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。

步骤四、制定对策

有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即、为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

2、D阶段

即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。

步骤五、实施对策

对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。

3、C检查效果

即确认实施方案是否达到了目标。

步骤六、效果检查。

方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。

4、A阶段处置

步骤七、标准化。

对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

步骤八、问题总结。

对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如、设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

如何做到质量持续改进2

一、质量管理之持续改进的概念

持续改进是增强满足要求能力的循环活动，是一种螺旋上升的PDCA循环活动，强调持续是指"PDCA"循环后又开始新的一轮"PDCA"，如此"循环不断"，永无止境。换句话说，持续改进是组织为达到其质量方针和目标，致力于不断提高组织的有效性的过程;“持续”的涵义是指对过程的改进要逐步前进，持续改进反映了顾客增长的需求和期望并确保质量管理体系的动态发展。

持续改进的范围包括质量、效率等方面，而质量改进含产品质量、过程及质量管理体系有效性和效率的提高，它不限于对已发现或潜在的"不合格"采取纠正和预防措施，对于"合格"的方面也存在着改进的机遇，由于外界环境不断变化，技术在发展，顾客的需求也不断提高，满足需求的能力也应不断地增强，据此需要开展系列持续改进活动。

通过对过程的改进实现改进，包括提高质量水平、减少浪费和提高效率。每个过程都存在改进的机会，据此，应对所有过程进行分析并不断改进。同时，按优先次序排列过程，找出并做好主要过程。

持续改进是质量管理体系的动力，改进质量管理体系旨在达到新水平，即在质量，服务和成本方面超越历史水平，不断创新记录，达到新的控制水平，而不是在原有水平上周而复始。

企业在质量管理、持续改进中，可以从以下几方面进行：

1、完善公司质量目标、各部门分目标以明确工作要求和改进方向

2、完善质量管理体系文件，特别对部门职责、工作流程按照公司实际情况进行相应改进。

3、通过内部审核、日常考核考评检查和外部对顾客调研调查数据，分析研究改进措施，寻求不断改进的机会并安排实施改进活动。

4、实施纠正和预防措施，实现不断改进。

5、根据管理评审中评价改进措施的效果，完善相关文件及流程实现不断改进。

二、质量管理体系持续改进的几点建议

针对质量管理体系持续改进存在的问题，建议从以下几个方面加强持续改进工作，确保体系的有效运行。

1、端正贯彻质量管理体系的态度，提高对ISO9001标准的认识，实施全员质量管理。

从公司两年体系运行来看，广大干职员工对体系的了解和掌握已具备了一定的理论和实践基础，对推行体系有了较好的认识。但员工的素质和认识还远远不能达到质量管理的要求，还不能很好的将其运用到工作中去。如对各部门的职责还有不够清晰的地方，对质量管理的认识普遍不够系统和全面等，为此对如何运用其为企业管理服务还需做大量的工作。

2、在今后的体系运行中，需要不断加强培训，提高全员对ISO9001标准的理解和认识。

重点进行以下三个主要方面的培训，一组织相关人员进行内审员外培，弥补因人员调动、离职等原因造成的专业人员缺乏，提高内审水平。二组织全员培训，各部门每季度组织部门人员学习培训，重点对各部门领导进行质量目标、部门职责、企业管理等方面培训，不断深化认识，提高管理效果。三对特殊岗位、生产岗位进行专业技能培训，坚持全员参与，把质量管理贯彻到每一个工作环节中去，并把公司经营管理理念和要求充分融入质量管理的各个环节。

3、把握ISO9001标准的精髓，制定切实可行的体系文件，确保其“系统化、持续化、可操作性”。

策划、制定和改进体系文件是实施质量管理体系有效性的关键。各部门应根据实际制定本部门具有可测量性的科学的质量目标；要落实各部门管理职责，修订岗位人员的职责权限，完善相关工作流程，使每位员工都能按其职责权限展开工作；要建立持续改进的机制，随时对不实用的文件进行修正，以确保文件的可操作性。

4、强化监督考核机制，促进质量管理体系的有效运行。

建立行之有效的质量监督机制，形成事事有人管，处处有考核的制度。对出现不符合在采取纠正和预防措施的同时，及时改进、完善相关制度、流程避免不符合情况再次出现；实施有效的内部审核，采取不定期的内审方式，及时发现体系运行中存在的问题，及时采取纠正措施，实现持续改进。

5、建立“PDCA”管理模式，推动质量管理体系的持续改进。

在全员质量管理的前提下，倡导对每一个项目、每一项工作推行“PDCA”（PLAN：策划；DO：实施；CHECK：验证；ACTION：改进）的循坏管理模式，通过质量方针、目标考核、经营过程的监视和测量、内部审核、数据分析、预防和纠正措施、管理评审等日常工作促进质量管理体系的持续改进。

企业实行持续改进，需要进行的是一系列的改革措施，质量管理需要员工与领导的同心协力。成功地实行持续改进对企业来说，是符合时代需求的，也是在竞争中占据有利地位的重要措施。

如何做到质量持续改进3

一、P、D、C、A循环圈滚动理论

品质体系按照管理循环运转时的特点：

1 、 大环套小环，小环保大环，一环扣一环，推动大循环。

2 、 以预防为主就必须在产品产生、形成和实现的'全过程充分重视品质管理，品质管理的重点从品检把关转到预防，转到开发设计生产制造上来。这不仅可以做到防患于未然，而且可以减少许多因品质问题而产生的不必要的浪费。

3 、 开发设计是产品品质产生阶段，产品设计上若存在品质问题，无论制造过程怎幺严格控制，生产出来的产品总是存在"先天不足所以要求产品设计过程严格按科学的程序进行，切实抓好产品设计过程的审核和鉴定，做到早期报警，把品质问题消灭在形成过程之中。在方法上，充分利用数理统计等科学的方法，揭示品质运动的规律。

4 、 通过工序能力的测定和控制图的使用起预防作用。无论是工序能力的测定或使用控制图，都需要通过产品检验取得一批或一组资料，进行统计处理后方能实现。这种检验的目的，不是为了判断一批或一组产品是否合格，而是为了计算工序能力的大小和反映生产过程的状态。如发现工序能力不足，或通过控制图表明生产过程出现了异常状态，则要采取技术组织措施，提高工序能力或去除生产预防作用是非常有效的。

5 、 通过工序生产时的首件与巡检起预防作用：

当一批产品或一个轮班开始加工一批产品时，一般应进行首件检验，当首件检验合格并得到认可时，方能正式成批投产。当设备进行修理或重新调整后，也应进行首件检验，其目的都是为了预防出现大批不合格品。

正式成批投产后，为了及时发现生产是否发生了变化，有无出现不合格品的可能，还要定期到工作现场现场去巡回抽检，一旦发现问题，及时采取措施予以纠正以预防不合格产生。

二、原因分析

1 、 所谓原因分析

就是为了预防产品缺陷发生，防止发生类似影响产品性能，可靠性，安全性的故障，对可能发生的故障和潜在的因素进行系统地分析研究，提前预防和消除隐患。产品形成过程中的高故障率导致废品率增大，从而提高了生产成本，产品质量是故障变化量的函数，即故障种类数量越多，质量越低，反之亦然。缺少一个有效的故障信息早期报警系统，不但会增加生产成本，而且也会降低产品在使用中的性能。通常，故障分析可以分为早期性故障分析和失效分析两类。

2 、 故障分析的要点

应用固有技术和经验；

一个不漏地列出所有构成产品系统的各个部件可能发生的故障模式，并进行分析；

分析这些故障发生后将会造成什幺影响；

测算故障发生的概率；

比较故障影响的轻重；

分析故障检出的难易程度；

找出重点；

提出设计中重点改进的项目。

3 、 故障分析的方法

故障模式和影响分析法FMEA（failuremodcandcffcctanalysis），FMEA是企业实用有效的设计分析方法。

失效分析法 - 故障树分析法FTA（failttrceanalysis）FTA法就是一种系统图法，它从某个零部件上的故障根源，并且能够受直接采取纠正措施为止。

三、改善对策

不良的发生不可避免，但是我们不能视而不见，听之任之，应有对策。

1 、 暂时对策

暂时对策是"为了防止已出现的不合格、缺陷或其它不希望的情况的再次发生，消除其原因所采取的措施"。

暂时对策是针对已发生、已出现的质量问题而采取的、事后性质的措施。它始于品质问题的识别，并包括采取措施以消除或减少问题再发生，也包括对不满意产品的返修、返工、追回或报废，以及客户的抱怨处理等，但重要的是消除产生品质问题的原因。

暂时对策也可以用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段大品质改善。

暂时对策是品质改善的必要手段之一。

2 、 永久对策

永久措施是指"为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望的情况的发生，消除其原因所采取的措施"。

永久措施是针对尚未发生的、潜在的、以后可能发生的品质问题事前预防性质的措施。它体现了现代品质管理中以预防为主的指导思想。与暂时对策相比，永久对策的效果更好，但其制定要求有更高的技术能力，且需更多的投资。永久措施的制定需考虑涉及到供方和顾客的风险、成本和利益等因素，同时还要与产品的设计、生产的成熟性产品的复杂性和特殊性顾客或合同的特殊要求、相关法规的要求等各种相关因素联系起来进行综合考虑。

同样，永久对策可用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段的品质改进。永久对策是品质改善的必要手段之一，它导致更高水平的品质改善。

四、标准化

1 、 所谓标准是指企业一切品质活动的依据和规定。它体现在一系列技术和管理的"文件"上，它是开展品质工作的基础，也是衡量的依据。

2 、 标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。

3 、 技术标准是企业标准的主体。它是对生产对象、生产条件生产方法及包装、贮存等所规定的应该达到的标准。

4 、 管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、要求的规定。

5 、 标准化是一项综合性的基础工作，是一项提高经济效益的技术措施，对提高经济效益具有十分重要的作用。

这表现在：

a 、 标准化是节约原材料和能源消耗，合理利用资源的有效措施；

b 、 产品的研制和设计，采用现有各类标准，可以缩短设计、生产准备和制造周期，可以组织专业化生产，减少劳动消耗，提高劳动生产率；

c 、 产品品质是以技术标准为依据的，有高水平的标准才能有高品质的产品标准化是提高品质的先决条件；

d 、 围绕提高经济效益的目标，制定一系列的技术标准、工作标准和管理标准，可以促使企业生产、技术、管理活动合理化、制度化，提高科学管理水平；

e 、 标准化还是联系科研、设计、生产、流通和使用等方面的技术纽带，对安全和卫生等，也有重要作用；

f 、 采用国际标准和国外先进标准，可使我们在国际贸易的激烈竞争中处于有利地位。

g 、 标准化水平是衡量一企业生产技术水平和管理水平的尺度，一个现代的一个重要标志。

四、品质提案改善怎么写

品质提案改善具体要写改善的方法，内容如下：

一、包括内容：

1、举出存在的问题，不解决会带来什么后果。

2、用什么方法改善能解决问题，暂时对策，长久对策。列出改善的方法。

3、改善后的效果，能产生什么样的效益。

4、最后就可以交给领导看了。

二、提案内容：

1、改善主题；

2、提出理由；

3、目前做法；

4、改善方法；

5、预期效果；

6、改善费用投入评估。

提案注意事项

数人提出同一内容之提案，先提出者优先考虑。提案若由数人共同提出，奖金由共同提案人均分。公知事实或正在改善的相同内容，不在提案采纳范围内。审查提案应迅速审查。对技术性、专业性的提案，需严谨审查，并与其他有关部门密切配合协调。

凡提案不论采用与否，需通知提案人，未经采用提案之提案人姓名，将保密不予公布。提案范围从小零件至大机器，小动作至作业程序或动作程序之改进，小制度至整体公司经营方法，凡有益于公司之提案均在受理之范围。

以上就是关于质量部改善建议相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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