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管理流程优化方案（管理流程优化方案设计）

发布时间：2023-04-17 19:02:27 稿源：创意岭阅读： 118

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于管理流程优化方案的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、怎么做流程优化
2、业务流程的具体优化方法是怎样的
3、如何做好过程管理
4、如何做好流程管理？要遵循什么样的原则？

管理流程优化方案（管理流程优化方案设计）

一、怎么做流程优化

我是怎么做流程优化的

企业客户感觉竞争乏力，销售额和利润低，一般首先想到是营销出了问题，营销问题大多是外部竞争，遇到这类表象问题，企业大多聘请营销策划类咨询公司，改进经销策略;如果关注深层次问题，就会把眼光盯到企业内部的管理，会集中在流程和绩效。在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。

2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业，

2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润只占总收入的0.463%。

我们进入A公司，做完管理诊断后发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多，所以导致利润很低。

一、主要问题及表现：

1、

A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润;

2、

A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本不能有效控制，利润很难提高。

3、

以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本高居不下;

4、

由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多，造成许多跑冒滴漏;

二、解决方法：

1、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进;

2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法;

3、在探讨、分析、改进流程的过程中，使管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术，每个管理人员都应该学会掌握运用流程提高效益的方法，并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法;

三、改进内容举例：

1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系;

2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节:

A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司一起制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;

B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高;

C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制;

D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本;

3、解决跑冒滴漏问题：

如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润。

我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元;

我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，所以说，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。

二、业务流程的具体优化方法是怎样的

业务流程优化是一项流程工作，它关系到企业的竞争战略优势。在具体的流程设计与实施工作中，企业要不断地对流程进行更新和改进，这样才能取得很好的效果。对企业目前业务优化来说做流程改进和完善的过程就是流程优化的过程。业务流程的优化，要掌握一定的方法，这里，我们给大家简单地介绍一些业务流程具体有哪些优化方法： 1.优化的第一步是要进行流程问题的汇总和细化。在这个步骤中，企业先要识别一些关键性的流程，关键性的流程设计需要有提前有一个调查统计，搜集大量的资料之后再进行后续的设计。确定好关键流程之后，要对这些流程进行高阶绘制，之后大致进行问题的汇总，然后通过量化描述来确定下一步的工作。 2.优化的第二步是进行优化方案的设计，可以说这是整个优化工作中的重点。要想设计出科学合理的优化方案。首先要确定优化的目标。优化目标的设计要从四个方面来看，这四个方面分别是质量、成本、时间和风险，要保证优化的方案与流程前景是一致的。设计完成之后，就可以开始改善流程了，JBPM: 根据这个流程可以绘制出新的流程图，并进行相应的流程描述。在设计过程中，大家要注意新流程懂得可行性分析与研究，对新流程收益做一下简单的分析，从而获得收益性指标。 3.流程优化的第三步是优化方案的细化以及调整，这一步骤是优化设计的完善与总结，在优化过程中也是必不可少的。在优化方案细化和调整过程中，企业要进行业务流程管理，实施计划安排，保障体系调整能够顺利完成。方案完成之后要尝试运行一下，通过运行从中找出问题，并对这些问题进行整理。等到搜集整理完成之后，再最后进行方案的完善和修改。以上就是业务流程优化的主要方法，由此可见，在流程优化设计中要考虑的问题是很多的，只有经过详细周全的流程设计，企业的业务流程才能完全真正实施展开。业务流程的优化，需要掌握一定的方法，业务流程优化的效率如何与其优化方法是密不可分的，这点大家要注意。

三、如何做好过程管理

如何做好过程管理

如何做好过程管理，很多管理者经常说,他们只看结果,不管过程，但是在现实工作中，过程是至关重要，而且是必不可少的，日常工作中,我们必须做好过程管理，那么如何做好过程管理？

如何做好过程管理1

过程管理可分为以下几个步骤：

(1)根据市场需求和企业资源特点制定经营目标,建立企业经营目标体系。

(2)识别企业各种具有特定业务功能的业务过程,识别业务过程之间的相互关系、相互作用,识别关键的业务过程,对业务过程进行分析。

(3)按企业经营目标体系,自顶向下,先高层次的过程,后较低层次的过程,进行业务过程优化设计,简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元(或作业单元、工序、环节),确定各业务过程的联结方式;对每一业务过程进行定义和描述,确定业务过程的功能目标、投入和产出,确定作为管理重点的关键业务过程;在此基础上建立企业业务过程模型。

(4)以信息的观点把业务过程看作为信息收集、传递和处理的过程,应用信息技术,按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。

(5)基于业务过程网络系统进行组织结构设计和制度设计。

(6)按业务过程运行的需要合理配置资源。

(7)应用计划和控制技术,根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案,对业务过程运行进行反馈控制和协调。

(8)以提高业务过程的绩效为主要目标,持续改进过程。

如何做好过程管理2

做好过程管理的关键秘诀。

我们知道管理是为了更好的实现经营目标，进一步说管理就是为了经营的效率和可持续发展。而要实现这一管理目的，过程管理（即对实现目标的过程进行干预的行为）显得尤为重要。

无论是PDCA的过程管理思路，还是其它过程管理理论，都没有说明白做好过程管理的关键。今天我们从另外一个角度来剖析做好过程管理的关键秘诀——那就是，做好过程管理，要求管理者要学会做一名“变色龙”。

做好“变色龙”是管理者实施有效的'过程管理的关键秘诀 。很多人不懂得这样去思考，而总是自以为是的运用自己的管理经验和技巧去实施干预，结果却往往事倍功半。怎么理解要成为“变色龙”呢？其实就是指管理者在实施过程管理中，要懂得根据内外部环境的变化（人、组织、阶段等）来调整自己的角色，以更好实施过程管理

——有时你需要运用你作为领导的权威、有时你要扮演给予解决方案的专家、有时你要成为一名启迪下属和激发下属的教练、有时你要成为带头大哥冲锋在前、有时你又要成为教父成为精神领袖支撑在后……

总之，在不同的事件中包括同一事件的不同阶段中，在不同人员及同一人员不同阶段和不同状态时，在不同的外部环境时，为了完成我们的管理目标，当我们实施过程管理时，我们必须思考我们在彼时彼刻应该以什么样的角色来介入干预。只有角色扮演正确了，这种干预才可能更加有效！因为角色不同，意味着我们采取的方法也就不同。

我认为这就是成功的过程管理的关键秘诀

因此，也可以这样说，优秀的管理者，都是优秀的“变色龙”。