员工入股分红激励方案（员工股权激励方案范本）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于员工入股分红激励方案的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，相关业务请拨打电话：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目录:

• 1、本人公司让员工入股应该注意什么问题？

• 2、骨干员工的激励方法

• 3、员工持股方案及公司入股注意事项

• 4、如何设计股权激励方案

一、本人公司让员工入股应该注意什么问题？

员工入股，系指企业提供各种有利条件，使员工取得所属企业的股票而成为企业的股东。由于股权代表着损益的负担，员工愿意承担企业经营成败的风险，惟员工入股仅适用于股份有限公司。合伙协议应当载明下列事项：

（一）合伙企业的名称和主要经营场所的地点；

（二）合伙目的和合伙经营范围；

（三）合伙人的姓名或者名称、住所；

（四）合伙人的出资方式、数额和缴付期限；

（五）利润分配、亏损分担方式；

（六）合伙事务的执行；

（七）入伙与退伙；

（八）争议解决办法；

（九）合伙企业的解散与清算；

（十）违约责任。当然作为管理者你可以加入，员工只负责入股承担责任，但日常管理经营权由你来掌握，遇重大决策，员工可参加决策等等。

扩展资料

年终分红是指企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终(春节前)发放红利的激励性报酬方案。它是一种短期激励(长期激励是员工持股)，目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性工资发放行为。

资格条件可以通过以下方法来确定：

1、直线职位。一般来说，这些职位对企业利益的影响是可以进行直接测算的。

2、通过设定薪资水平阀值来确定资格条件。任何收人超过这个阀值的员工都有资格获得年终分红。

3、通过工资水平等因素来确定资格条件。这是薪资阀值方法的一种改进，它规定所有在某一工资等级或其上的员工都具备获得年终分红的资格。

参考资料来源：百度百科-年终分红

二、骨干员工的激励方法

骨干员工的“激励”密码

小王和小汪在某公司工作有15年了。公司成立以来，两人是第一批被杨老板招聘来的员工。他们是从最普通的岗位一步一步做起来的，现在已经是公司的骨干管理人员，一个是生产经理，一个是营销经理。从当初公司布置生产流水线，到全线开车;再到公司盈利，最后到每年业绩不断增长，公司发展到300多人……可以说，他俩对公司的发展功不可没，老板也是亲历见证，心知肚明。每逢同行及供应商在王老板面前提及他们时，老板更是感到自豪，甚至控制不了自己，嘴巴笑得像个弥勒佛。

然而，前不久，就在杨老板坐在沙发椅上沉浸在获得骨干人才的喜悦中时，生产部王经理正式以书面形式向他申请辞职。这突如其来的“闪辞”，对杨老板来说犹如晴天霹雳。当时，他确实是感到有点“丈二和尚摸不着头脑”：小王工资不低呀，每月有固定工资5000元，另加奖金提成，年底还给他一个“大红包”，每年总收入比同行不算最好的，至少也得算中等偏上的待遇啊，为什么还要离职呢?考虑到公司这些诱人“筹码”，他决定让王经理回去考虑清楚以后再做决定。没过一周，王经理见老板还没有批准他离职，便向老板请了一个月的病假。杨老板认为他可能是长时间在店铺工作，想找个机会放松休息一下，也是正常，就同意他休假。可一个月的时间很快过去了，却不见他来上班。杨老板此时才觉得有些不对劲，便打电话给他，可小王的电话一直是无人接听。老板让副总给他打电话，也是无人接听。无独有偶。过了一个月后，营销部的汪经理也和他一样申请离职了。

是什么原因让公司骨干员工和老板玩“失联”、炒老板鱿鱼呢?职工离职原因太多，即便身为公司老板，如果不能以“打破砂锅问到底”的精神去详尽调查，恐怕也无法知悉真情，面对骨干员工“闪辞”只会感到茫然、尴尬和困惑，然后自己说服自己“是他不珍惜，我没有错”“走了他一个，还有后来人”，赶紧去忙着找新人或者提升他们的副手来顶一阵子。但是，骨干员工突然流失，给公司带来的经营上的损失已然造成，全体员工人心思动，需要杨老板做很多工作才能弥补回来。这时候，杨老板才明白，骨干员工真的 “走”不起。

“上医治未病”。作为公司老板或管理者，是否想过如何规避此类现象的发生，以减少骨干人才及下属的流失?面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励骨干员工呢?

大门永远打开

安徽某国有转制的民营企业，有一条非常重要的人力资源政策，就是为过去离职后重新回到企业怀抱的中基层管理人员尽快寻找“存在感”。

首先，公司为其召开一个由人力资源主管与即将任职的部门主管和员工参加的返厂人员“离职欢迎会”;其次，公司安排离职人员谈谈自己离职的感受，并将本公司的人力资源政策(比如薪资、福利、休假及企业文化等)与刚刚离开的公司进行比较，让其重新感受到回到“家”的温馨;再次，企业老板亲自与离职员工促膝攀谈，并帮助员工解决最需要解决的困难，让员工感受到企业没有嫌弃他;最后，让离职返回员工写一篇“再入职感想”，并发表在公司的内部刊物上，让现有员工吸取离职人的经验教训，珍惜目前的工作。当然，离职员工的福利及其他待遇不变，按照没离职员工对待。

隆力奇留人也有一套。每年年终，人力资源部都要安排两个重要工作：一是为那些曾经在隆力奇工作过的员工精心设计一张贺卡，按时寄送;二是派专车接送，邀请那些已经另谋他职但曾担任隆力奇高管职务的员工回公司，企业创始人会亲自陪同他们到处参观并交流意见。

让员工参与分红

针对公司里一些骨干管理人员或比较优秀的老员工，企业可以采用入股的方式来激励。比如，对在公司工作满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工，可以在每年年终考核时要求每位员工拿出5万元现金入股，到下一年年终“分红”时，再逐步分期扣除。若员工一时拿不出5万元，公司可考虑垫付。骨干员工入股，把利益与公司的长远利益有机结合起来，不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员分享公司的经营业绩，而且能增强他们的主人翁意识和团队意识，调动他们工作的积极性、主动性，提高工作效率。这样一来，对骨干人才的流失也不用“设防”。

设立“福利基金”

很多企业老板年初承诺给骨干员工的福利待遇，到了年终兑现时常以“效益不佳”或“再投资项目”为借口取消，说与做两张皮，结果老板的失信导致骨干员工集体“哗变离职”。显然，骨干员工“离家出走”、“反目成仇”甚至被同行轻而易举挖了墙脚的原因就不言而喻。为杜绝类似现象，企业可以为骨干员工设立“福利基金”，把福利政策“写在”员工心里，把有关好处明文“规定”下来，让雇用双方“签字画押”，并加盖“公司大印”，让骨干员工“吃下”老板承诺的“福利定心丸”。具体措施是：企业对工作满5年以上的骨干员工，每个月从公司的盈利中拿出10%作为“福利基金”。其中的50%每月随工资一起准时发放，另外50%每月公司存留，年终发放。

员工激励个性化

月有阴晴圆缺，人有不同喜好。所以，公司对骨干员工的激励也不能千篇一律，应该注重激励的人性化和个性化。

福建某公司老总曾问过这样一个问题：对公司的骨干技术人员，我都给了不菲的薪水待遇，为什么还有员工跳槽到同样待遇的企业呢?经过详细调查了解，原来该公司一个技术骨干张涛，在公司已有20年的工龄，同时也是一名资深的设计制图师傅，凡是客户想要的产品几乎都能设计。经过他设计出来的图纸做成样品后，最终没有一个客户不满意的。正是因为他的这一专业特长，让同行企业早已下决心将他“挖走”。但像他这样的人才，公司里面并非他一个。因此，老板只是在薪资方面让其满意。殊不知，他对设计工作已不像刚毕业进厂时感兴趣了，而是一心想尝试做团队管理的工作。他曾经几次试着和老板沟通此事，但老板每次都以“做好你的本职工作，再说现在厂长的工资也不比你高啊”这些话答复他。可见，老板的激励是“搭错车”和非他所需。从此，张涛便伺机寻找“做官”的机会，因此，跳槽之事并非偶然。这个案例说明，企业激励要因人而异，要个性化，只有真正关心体贴、尊重激励对象，通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求，才能调动员工的工作积极性，让激励变得更合理，让被激励的人更满意，才是最有效的激励。

实施“车房计划”

古代有“五子登科”的故事，现在上班族却有“五子需求”的现实刚需。所谓的“五子需求”，也就是房子、车子、票子、妻子和孩子。这五子应该是大家生活要面对的几个基本挑战。很多人解决了后面的“两子”，却有更多的人解决不了前面的“三子”，特别是排在第一、第二位置的房子和车子。诚然，解决好房子和车子的问题，对于普通的“上班一族”来说可不容易。现实生活中，无数的“打工仔”就是在这个问题上“身心疲惫”。

从马斯洛的需要层次理论可知：人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。每一个人不同的时期有不同的需要，不同的人在同一时期需要也不相同。所以，公司应该想法提供和解决员工未来的最终希望即“房子和车子”。如果这两个问题给员工帮助解决了，在满足了员工“终极需要”的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。因此，笔者建议业绩运作良好、有实力的企业，可以实施“车房计划”，以解决员工的一生之忧。

实施“车房计划”，必须满足的条件是：一是公司有一定规模且运作状况良好;二是员工在公司服务10年以上、20年以下，而且长期表现优秀、业绩突出;三是在公司担任中层或以上岗位的管理干部、技术骨干或销售精英;四是忠诚度高且凡事以顾大局及公司利益为重;五是置房和买车分期实施，分批兑现。

实施“车房计划”，具体操作方法是：一是工龄满20年或20年以上的员工置房，公司给付首付，按揭部分先由员工自理，待员工在公司服务到一定年限后退还;公司统一给买车。二是在公司工龄满10年以上、15年以下的员工，公司统一给买车;员工置房，公司先垫付50%，另50%由员工先自理，待员工在公司服务到一定年限后退还。

不同的企业，由于经营水平、规模、资本运转状况、管理方法不同，所以在激励机制上，还要根据企业所处的环境、组织结构、骨干人员实际心理需求的差异、个人的希望及未来发展来调整激励措施。否则，任何没有让员工从“心”里认可的激励都是徒劳，甚至会成为员工离你而去的“导火索”。

三、员工持股方案及公司入股注意事项

新股东公司入股注意事项

一、首先应该确定新加入的股东是准备用现金，还是实物或技术入股。除现金外，实物或技术应通过评估先确定价值。

二、如果新加入者投入的是现金，可采取 增加原公司的注册资本 和 原股东转让其部分投资 而保持原注册资本不变两种参股方式。

1 入股之前先搞清公司到底有多少家当，也就是净资产有多少，有条件的话，请会计师事务所审计一下比较放心，当然如果公司比较小，也就无所谓。

2 入股方式要搞明白，是新增注册资本，还是股权转让。

3 新增注册资本的话，要办好验资手续，修改章程，然后再到工商局办理变更登记手续。

4 如果是股权转让的话，要修改章程，然后再到工商局办理变更登记手续。

三、由原公司的全体股东形成决议，同意不同意接受新股东加入及采用哪种方式，并签订股权变更协议、入股协议（包括股权比例、分红方案等）。

四、如果是采用增加公司注册资本的方式，应该先将公司的资产进行评估，然后将公司评估后的资产和新投入的资金相加的总资产作为新的注册资本，按照新投入资金与评估后公司资产的比例确定新加入股东的股份比例。

五、如果采用新股东受让原股东投资的方式，应由原股东协商谁愿意出让手中的投资？原股东即可以出让部分投资减少投资比例，也可以出让全部投资退出股东会。这些都应该由原股东之间进行协商。

六、如果原股东同意新股东用实物（仪器、设备等）或技术入股，也应先进行评估后再按照规定操作。

七、登记流程：首先要到当地工商行政服务大厅领取相关表格然后拿着已有公司的营业执照、税务登记证、组织机构代码证、还有现在法人的身份证、还有股东决议、以及变更登记表还有个人的一切证明，估计还要出资证明等。

公司法有关条款如下:

第三十三条：股东按照出资比例分取红利。公司新增资本时，股东可以优先认缴出资。

第三十四条：股东在公司登记后，不得抽回出资。

第三十五条：股东之间可以相互转让其全部出资或者部分出资。 股东向股东以外的人转让其出资时，必须经全体股东过半数同意；不同意转让的股东应当购买该转让的出资，如果不购买该转让的出资，视为同意转让。 经股东同意转让的出资，在同等条件下，其他股东对该出资有优先购买权。

第三十六条：股东依法转让其出资后，由公司将受让人的姓名或者名称、住所以及受让的出资额记载于股东名册。

第二十四条：股东可以用货币出资，也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资。对作为出资的实物、工业产权、非专利技术或者土地使用权，必须进行评估作价，核实财产，不得高估或者低估作价。土地使用权的评估作价，依照法律、行政法规的规定办理。 以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过有限责任公司注册资本的百分之二十，国家对采用高新技术成果有特别规定的除外。

第二十五条：股东应当足额缴纳公司章程中规定的各自所认缴的出资额。股东以货币出资的，应当将货币出资足额存入准备设立的有限责任公司在银行开设的临时帐户；以实物、工业产权、非专利技术或者土地使用权出资的，应当依法办理其财产权的转移手续。股东不按照前款规定缴纳所认缴的出资，应当向已足额缴纳出资的股东承担违约责任。

第二十六条：股东全部缴纳出资后，必须经法定的验资机构验资并出具证明。

谈现在企业员工持股计划案例

什么是员工持股计划

员工持股计划是一种由员工持有本企业股权或股票的股份制形式。50年代，美国经济学家路易斯·凯尔索认为，生产要素只有资本与劳动两种。现代市场经济和 科技 进步使资本投入对产出的贡献越来越大，少数拥有资本的人却能获得大量财富，这势必造成资本的急剧集中和贫富差别的迅速扩大而导致严重的分配不公，成为影响 社会 稳定和生产力发展的隐患。凯尔索为此提议，建立一种使产权分散化，让员工都能获取生产性资源，实现劳动收入和资本收人促进经济增长和 社会 稳定的制度。员工持股计划就是实现这一目标的一种方案。

近40年来，美国实施员工持股计划获得了巨大成功。到1998年，全美实施员工持股的企业有14000多家，包括90％以上的上市公司和排名世界500强的大企业，有3000多万员工持股，资产总值超过4000亿美元。据美国的一项专题调查证明，实行员工持股的企业与未实行员工持股的同类企业相比，劳动生产率高出30％左右，利润大约高出50％，员工收入高出25-60％。目前，员工持股已经成为一种国际趋势。90年代末，英国约有1750家公司、200万员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50％；金融业中有的企业已达90％以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理，保留人才，促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司实行了员工持股。就是在新加坡、泰国、西班牙、等发展中国家，员工持股也十分流行。

员工持股计划的种类

综观员工持股计划的种类，形式多样，内容繁杂，各具特色。按照员工持股的目的，主要可分为福利型、风险型和集资型。

--福利型的员工持股。有多种形式，目的是为企业员工谋取福利，吸引和保留人才，增加企业的凝聚力。是将员工的贡献与拥有的股份相挂钩，逐步增加员工股票积累；并把员工持股与退休计划结合起来，为员工的未来积累多种收入来源。而诸如将实行员工持股与 社会 养老计划结合起来，员工每月拿出一部分工资购买企业一定比例的股权；向员工(主要是退休雇员)和高级管理人员提供低价股票、实行股票期权、进行企业与员工利润分享等方式，也属于福利型的员工持股。

--风险型的员工持股。其直接目的是提高企业的效率，特别是提高企业的资本效率。它与福利型员工持股的区别在于，企业实施风险型员工持股时，只有企业效率增长，员工才能得到收益。

--集资型的员工持股。目的在于使企业能集中得到生产经营、技术开发、项目投资所需要的资金，它要求企业员工一次性出资数额较大，员工和企业所承担的风险相对也较大。

比较各种类型的员工持股，各有特点和利弊，主要体现在：

--福利型、风险型和集资型的员工持股比较。三者都有激励员工的作用，不同之处在于：福利型的员工持股，侧重于把员工持股同养老和 社会 保险结合起来，为员工增加收益，从而解除员工退休后的后顾之忧，起到激励员工长期为企业尽心尽力工作的作用。不足之处是易使员工产生福利收益固定化的思想，不利于发挥其应有的激励作用。

风险型的员工持股，主要通过员工出资购买或以降薪换取企业股份，并规定较长期限内不能转让兑现来建立风险共担、利益共享的机制。但风险过大，时间过长，可能使员工对预期的收益目标失去信心。

集资型的员工持股，初衷是企业通过员工出资来缓解资金不足的矛盾，实现个人利益与企业发展的结合。它在那些经营缺乏资金，一时又难以通过贷款解决的中小企业采用较多，实施前要充分考虑风险性和员工的承受力。

--几种福利型的员工持股比较。具体方式较多，也有提高效率的结果，但目的指向性有所不同。

员工持股计划与员工退休计划结合，员工持有的股票由企业以半价的优惠提供，根据个人对企业的贡献和公司经济效益的增长而逐年递增。与其他福利计划不同的是，它在一定期限内不能兑现，也不保证向员工提供某种固定的收益或福利计划，而是将员工的收益同其对公司的股票投资、与企业的发展相联系。因而有利于促使员工长期勤奋工作，但员工所能获得福利的不确定因素较多。

其他的福利型持股，如把员工持股与 社会 养老计划结合起来，目的是让员工能在退休后得到一笔可观的收入颐养天年，从而解除员工的后顾之忧。它只有依靠大家长期努力工作来促进企业发展，才能将来真正获得实惠。又如实行利润分享，将公司的部分净利润分配给持股的员工，有利于促进员工提高工作效率，降低经营成本，为公司和自己创造更多的财富。至于企业对高级技术和管理人员实行期权期股，被雇员称为“金手铐”，有利于公司留住人才，促使雇员长期为公司服务。但它有碍于人才在全 社会 范围内的合理配置。

员工持股计划的管理体制：

1、由独立于企业外的托管机构进行管理

如建立员工股份所有权托管机构，专门负责持有和管理企业员工的股份。该机构是一个独立于公司外的法人实体。在通常情况下，托管机构为每个员工建立帐户，并将从公司取得的股份记人员工的帐户上。当员工离开公司时，由托管机构负责把股票兑换成现金。

因持股托管机构是个独立经营并承担相应的法律责任的企业，由它管理员工持有的股票，与向员工发行股票的公司没有利益关系，管理和运作比较规范。

2、由银行等金融机构进行管理

当员工以个人形式认购时，可由公司在3年内从他每月工资中逐步扣除，作为分期交付的股票认购金额(不得超过本人1年所交 社会 保险费的50％)。当员工以集体形式认购时，由银行等金融机构对员工所持有的企业股票帐户和股票进行统一管理。员工每人设有一个账户。

因银行是一个独立经营并承担法律责任的企业，并有一整套严格、完善的管理制度，有利于规范管理，防范风险，促进公司发展。

3、由企业全体股东推选设立的内部机构进行管理

如设有全体业主与员工参加的股东大会、董事会、监事会、管理委员会和 社会 委员会等机构进行员工持股管理和监督。企业的发展规划、项目投资乃至股票管理和分配等重大问题，都由全体大会讨论决定，具体由监事会实施，管理理事会分管监督， 社会 委员会负责维护员工股票管理和分配的权益问题。

这种管理体制虽然员工参与度较高，股票管理和分配的透明度也较高，但缺乏统一的法律依据和制度保障，运作和管理不够规范。

4、由企业内部非持股人员组成的机构进行管理

由不参加该持股计划的非执行董事组成的员工持股管理委员会进行员工持股管理。管委会制有一系列管理制度和操作程序，并接受全体持股员工的监督。根据公司年度经营状况，员工所持股份的分配和分红，转让和兑现，均由管委会操作。管委会成员的收入与管理成效及公司的经营业绩紧密联系。

由于员工持股管理委员会成员不参加持股，股票或股权的收益与自己没有直接的经济利益关系，在一定程度上体现了公正性，但这种自我管理体制，也需要在运作和管理上加以规范和完善。

实施员工持股计划的目的

（1）让员工分担公司的风险；

（2）让员工分享公司的成功；

（3）奖励为公司持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值；

（4）不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提升企业核心竞争力。

员工持股计划与股票期权

员工持股计划是目前通行于国外企业的内部产权制度，它是指企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托专门机构（一般为员工持股会）集中管理运作，并参与持股分红的一种新型企业内部股权形式。

股票期权是指企业的所有者在企业经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量企业股份的一种长期奖励方式。

不难看出，员工持股计划是普惠制的，它所面向的是企业全体员工；而股票期权所激励的只是企业的少数高层经营者。

对我们企业来讲，就面临一个现实的选择，让谁持股？是激励少数人，还是激励多数人？当少数人的积极性被调动起来后，多数人的积极性从何而来？未持股的多数人是否愿为持股的少数人的股份升值或分红而努力付出？两个阶层之间是否会因持股而引发新的利益冲突？

实际上，在成功企业员工持股计划是一个内涵和外延都很广的范畴，员工持股计划既包括普惠制的股票购买计划（ESOP），也包括面向高层经营者的股票认股权（ESSP），及受限股、奖励股和随意股等。不同的员工持股形式针对不同的对象予以不同的激励。

实证调查表明：员工持股计划的价值与持股员工的比例和员工持股所占的比例是成正比的。这一调查结果有助于我们企业在这方面作出正确的决策。

股票期权操作基本模式

例：某主要经营者认购6万元的期股，4万元实股，计划用4年的时间转为实股，每年须转实股1.5万元。

根据企业每年度的经营业绩，其每股收益的不同，期股受让方在行使期股购买过程中遭遇也各不同。而企业的经营业绩在很大程度上取决于经营者的经营努力。

（1）假设每股收益为15%

则该经营者年终分红为实股分红得4 15%=0.6（万元），期股分红得6 15%=0.9（万元），期股分红0.9万元再加上实股分红的0.6万元交足是1.5万元。刚好完成当年的期股购买计划。

至此，经营者的实股为4.6万元。已认购期股0.9万元，尚有4.5万元期股待认购。 （说明：这里经营者的实股为4.6万元，是根据期股制度管理办法中“实股红利和现金购买期股部分应视作实股”的规定定义的，此时从工商产权关系来看，此经营者仍仅具有4万的实股，但其用0.6万实股红利购买的部分在企业内部应被视作实股，而相应享有实股红利，包括在期间发生离岗等行为，应体现其实股的权利。）

（2）假设每股收益为25%

则该经营者年终分红为：实股分红得4 25%=1（万元），期股分红得6 25%=1.5（万元）。期股分红正好全部用于购买期股，实股分红为投资收入，可得现金分红。

至此，经营者的实股为4万元。已认购期股1.5万元，尚有4.5万元期股待认购。

（3）假设每股收益为30%

则该经营者年终分红为：实股分红得4 30%=1.2（万元），期股分红得6 30%=1.8（万元）。期股分红1.8万元须全部用于购买期股，实股分红为投资收入，可得现金分红。

至此，经营者的实股为4万元。已认购期股1.5万元，尚有4.5万元期股待认购（其中有0.3万的期股分红作为预付款延期购买后期期股）。

（4）假设每股收益为5%

则该经营者年终分红为：实股分红得4 5%=0.2（万元），期股分红得6 5%=0.3（万元）。期股分红加上实股分红还不够购买期股的1.5万元，须自己拿出1万元现金补足。

至此，经营者的实股为5万元。已认购期股1.5万元，尚有4.5万元期股待认购。

另外，假设经营者在期股偿付期内由于各种原因离职，其享有的期股权利按照操作细则和期股制度管理办法加以规范，举例如下：

假设上述某期股受让方在期股授予计划的第二年，按照合约每年购买期股份额，截至目前，其实股总额为4.6万元（包括0.6万元的实股红利和现金购买期股所致），尚待认购期股总额为4.5万元，已认购期股1.5万元。

A、假设该经营者由于正常意愿调离岗位，则公司应按照其享有4.6万实股与其办理退股手续。

B、假设该经营者未经公司许可擅自离岗或者有其他违约行为，公司有权追回其自期股授予首期所产生的分红和现金投入购买期股部分0.6万元。

C、假设该经营者自然死亡，根据协议，其所拥有的股份或者可以由继承人继承，或者立即办理退股手续。如果由继承人继承，应对其期股行权计划作调整，规定必须在两年内，即第二和第三年就必须行使购买完毕，每年需购买期股2.25万元。若选择当即办理退股手续，以当期实股数额4.6万元办理退股。

D、假设该经营者此时退休，若选择当期办理退股手续，则应当期实股数额办理，若选择继续持有，可按原期股行权计划继续享有期股权利。

员工持股计划激励什么

设计和实施员工持股计划目的是给员工的累计贡献以回报，更重要的在于激励员工为企业作出更大的贡献。但是，这种激励绝不是以持股换积极性，花钱是买不到积极性的，何况持股一旦成立是收不回来的，那么我们如何对待持股而又不思进取的员工？

员工持股计划必须有严格和规范的绩效考核制度。只有通过绩效考核制度加以甄别，企业才能搞清谁为企业作出过多大的贡献，谁还能继续为企业作出持续的贡献，并在这一前提下，给予持股激励。否则，只能按照诸如工龄、年龄、职务、学历、职称等因素为员工配股，员工持股成了一锅新的大锅饭，成了没有任何激励价值的福利。

员工持股计划必须有配套的约束机制。员工持股计划中的激励，是约束中的激励，是基于责任的激励，必须在确定持股对象、持股额、持股权力、持股责任等方面设置控制点，通过“金色的梦”和“金饭碗”来吸引和激励优秀的人才，通过“金手铐”来留住人才。归纳起来讲，员工持股计划所生成的机制是让员工关注公司的持续发展，关注自身业绩和能力的不断提高，使员工以业绩换持股，以自己的诚实劳动致富。有制约地使员工持股成为一种投资行为，而不是投机行为。

员工持股计划必须有足够的倾斜力度。员工持股计划并不意味着全体员工平均持有股份，强调员工持股的比例和比重并不意味着平均持股。相反，员工持股必须拉开差距，否则又会走到内部职工股的老路。员工持股的激励力度之所以大于其他报酬形式，一是其回报的长期性，二是其回报的不确定性，三是其有足够大的倾斜力度。问题的关键是应该组合地使用多种员工持股形式，拉开持股差距，即坚定不移地向那些为公司创造价值的部门和员工倾斜，向公司的核心层、中坚层和骨干层倾斜。此外员工持股一定要有预留机制，以保持对新员工和老员工不断创新与创业的牵引和激励。

案例分析(某民营企业)

XXXX员工持股计划方案

　 　一、员工持股计划宗旨和目的

XXXX公司（以下简称“XX公司”）创建于2002年6月18日，主要经营XXXX等业务。经过3年的艰苦奋斗，公司已度过创业期，注册资本从最初的XXXX万元增加到目前的XXX万元，年营业额超过XXXX万元人民币。出于公司二次创业的需要，也为更好地调动公司员工的积极性，决定实施职工期股计划。

公司的中长期战略目标，充分利用XXX公司的优良品牌，大力提升公司的技术水平，使XXX成为行业内占绝对优势的最大规模的专业团休，争取在XXXX年以前达到公司上市的目标。

主要基于以下目的：

1、 通过员工持股计划建立产权清晰 、机制灵活 、股权结构合理的现代企业产权结构 ；

2、 建立长期的激励与约束机制，吸引和凝聚一批高素质的、高层次 的、高效率的，非急功近利的事业型员工投身XX事业 。不仅仅将目光集中在短期财务指标上，而更多关注公司的中、长期持续发展 ，并保持员工个人与所有股东及公司在长远利益上的一致性 ，与公司共同增值、共同成长 。

二、员工持股计划实施方针

为实现上述目标，根据成功企业员工持股计划的经验，结合我们公司的自身情况，员工持股计划依据以下方针进行：

1、公司大股东方（出让方）同公司员工（受让方）商定的在一定的期艰内（X年内）员工按某个既定价格购买一定数量的XXX公司股份并相应享有其权利和履行相应的义务；

2、员工可以以期股红利、实股红利以及现金方式每年购买由《员工持股转让协议书》规定的期股数量；

3、各股东同股同权，利益同享，风险同担；

4、受让方从协议书生效时起，即对其受让的期股拥有表决权和收益权，但无所有权；

5、此次期股授予对象限在XXX公司内部。

三、公司股权处置

1、XXX公司现有注册资本XXX万元，折算成股票为XXX万股。目前公司的股权结构为：

股东　股票数量（万股）　比例（%）

自然人A　6060

自然人B　4040

2、在不考虑公司外部股权变动的情况下，期股计划完成后公司的股权结构为：

股东　股票数量（万股）　比例（%）

A4242

B2828

职工持股 24　 24

留存股票　66

3、在公司总股份30%的员工股权比例中拿出20%即6万股用作留存股票，作为公司将来每年业绩评定后有资格获得期股分配的员工授予期股的股票来源，留存帐户不足时可再通过增资扩股的方式增加。

四、职工股权结构

1、根据职工在企业中的岗位分工和工作绩效，职工股分为两个层次，即核心层（部门经理和高级技术人员）、中层（部门副经理和中级技术人员）。

2、XXX公司作为民营企业，总经理和副总经理拥有公司的所有权，因此期股计划的关键对象是核心层和中层。结合XXX公司的具体情况，目前可以确定核心层为公司重要部门（业务部、技术部、研发部、生产部、品保部和采购部）的经理，而中层主要为部门副经理、高级主管、技术人员（根据工资表，XX人为宜）。对于期股分配比例，一般来说，核心层为中层的两倍。当然，今后可以根据公司业务和经营状况逐步扩大持股员工的人数和持股数量。

3、员工股内部结构：

对象　人数　股份（万股）　人均（万股/人）　比例（%）

核心层　5　81.6　33.33

中层　20　160.8　66.67

总计　25　24　100

4、公司留存帐户中的留存股份用于公司员工薪酬结构中长期激励制度期股计划的期股来源。公司可结合每年的业绩综合评定，给予部分员工期股奖励。

5、由于员工期股计划的实施，公司的股权结构会发生变化，通过留存股票（蓄水池）的方式可以保持大股东的相对稳定股权比例，又能满足员工期股计划实施的灵活性要求。

五、操作细则

1、XXX公司聘请具有评估资格的专业资产评估公司对公司资产进行评估，期股的每股原始价格按照公式计算：

P=V/X

（注：P为期股原始价格，V为公司资产评估净值，X为公司总的股数。）

2、期股是XXX公司的原股东（A和B）与公司员工（指核心层和中层的员工）约定在一定的期限（X年）内按原始价格转让的股份。在按约定价格转让完毕后，期股即转就为实股，在此之前期股所有者享有表决权和收益权，但无所有权，期股收益权不能得到现金分红，其所得的红利只能购买期股。具体运作由《员工持股管理规则》规范管理。

3、公司董事会从公司股东中产生，在期股运作期间，董事会由董事长、副董事长及3名董事（2人来自核心层，2个来自中层）组成。3名董事由持股员工推选产生。

4、董事会下设立“员工薪酬委员会”，负责管理员工薪酬发放及员工股权运作。

5、公司此次改制设立公司留存股票帐户，作为期股奖励的来源。在员工期股未全部转为实股之前，统一由留存帐户管理。同时留存帐户中预留一部分股份作为员工持续性期股激励的来源，即畜水池。

6、员工薪酬委员会的运作及主要职责：

（1）薪酬委员会由公司董事长领导，公司办公室负责其日常事务；

（2）每年计提一定比例（如3%）的公积金和公益金作为薪酬委员会的运作资金，以发挥股权“畜水池”的作用；

（3）薪酬委员会负责期股的发行和各年度转换实股的工作；负责通过公司留存帐户回购离职员工的股权及向新股东出售公司股权等工作。

7、此次改制期股计划实施完毕后（X年后），XXX公司将向有关工商管理部门申请公司股权结构变更。

8、公司每年度对员工进行综合评定（评定办法公司另外制定），对于级别在A和S级以上的员工给予其分配公司期股的权利。具体操作可将其根据评定办法确定的年终奖金的一定比例（30%）不以现金的方式兑付，而是根据公司当年的净资产给　予相应数量的期股的方式兑现，而期股的运作办法参见本次期股办法。

9、公司董事会每年定期向持股员工公布企业的经营状况和财务状况（包括每股盈利）。

10、对于公司上市后，企业职工股的处置，将按证监会的有关规定执行。

11、如公司在期股计划期限内（X年内）上市，期股就是职工股，只不过在未完全转化为实股之前，持股职工对其无处置权，而如果期股已经全部兑现，就应当作发起人股。

四、如何设计股权激励方案

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：

（一）系统原则： 股权激励和公司的整体战略和目前的激励体制相配合的，共同组成一个企业管理的完整系统，激励体制是包括了固定工资、短期激励（奖金）、长期激励、福利养老、晋升系统、荣誉等各个方面。但股权激励本身又不仅是激励体制的一个子系统，而且也和公司的治理结构和资本运作这个系统相互交差，如果单从全面薪酬包的角度来设计股权激励方案将未免会比较偏颇！所以要综合考虑股权激励和企业管理的内部各个模块的系统关系，考虑股权激励与薪酬、公司治理、战略等的衔接。同时，股权激励机制本身也是一个独特的小系统，其本身的运作理念和机制也非常成熟完善，在设计股权激励方案的时候，其内部各种构成因素之间也是互相联系，互为因果，牵一发而动全身，构成一个完整的系统！

（二）平衡原则：股权激励本身平衡之道在激励领域的应用，激励与负激励永远是一对矛盾。所以股权作为激励的核心手段，在其运作上一定要充分把握，平衡好长期和短期，竞争同盟与公司员工、战略投资者，前台部门和支持部门，老员工和新员工等各个平衡点，才能最终制定出符合企业实际的股权激励方案。

（三）组合原则：“单一股权激励工具很难有效”！股权激励是一个统称，具体还包括业绩股票、股票期权、股票增值权、限制性股票、延期支付计划等多种激励工具。这些激励工具的目的、激励作用和风险程度都有所差异的。在许多优秀的国内外案例中，激励方案往往采用了两种或两种以上的激励工具的组合。这种做法的优点在于它集合了多种工具的特点，同时把股价的长期表现和不同财务业绩指标的中期表现与激励对象的个人收益相互衔接在一起，并可在一定程度上有效地调整获取报酬的风险。

股权激励方案设计的九大要素

（一）定目的。

无论长短上市企业仍是上市企业，都需要按照企业自身的情况和成长的需要确定激励的目的。

目的1：提高业绩

目的2：回报老员工

目的3：降低成本压力

目的4：吸引并留住人才

目的5：股权释“兵权”

（二）定来源。

确定服份来源也就是确定用于股权激励的股票（股份）的来历，而用于股权激励的股票（股份），无非来源于原股东出让、增发新股、公司回购股份、刊行新股时专门预留。

确定资金来源：即确定采办激励股份的资金来历（无前提授予除外），一般为被激励对象直接出资，被激励对象以奖金、分红抵扣、以及企业帮助。确定资金来源一般要考虑公司现金流状况和被激励者收入前提状况。

（三）定模式。

无论长短上市企业仍是上市企业，都需要按照激励的目标、地址行业的情况、以及企业客观现实选择一条适合自身的激励模式（工具）。

1、业绩股票

是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方式是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。

2、股票期权

是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金。目前在我国有些上市公司中应用的虚拟股票期权是虚拟股票和股票期权的结合，即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。

3、虚拟股票

是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

4、股票增值权

是指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。

5、限制性股票

是指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。

6、延期支付

是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。

7、经营者/员工持股

是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。

8、管理层/员工收购

是指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。

9、帐面价值增值权

具体分为购买型和虚拟型两种。购买型是指激励对象在期初按每股净资产值实际购买一定数量的公司股份，在期末再按每股净资产期末值回售给公司。虚拟型是指激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益，并据此向激励对象支付现金。

（四）定对象。

人是被激励的主体，合理的激励对象的确定关乎方案设计的成败。激励对象主要为：

1、具有尚未开发的潜在的人力资源

2、工作过程的隐藏信息程度

3、有无专用性的人力资本积累高级管理人员，是指对公司决策、经营、负有领导职责的人员，包括经理、副经理、财务负责人（或其他履行上述职责的人员）、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。经邦三层面理论：1、核心层：中流砥柱（与企业共命运、同发展，具备牺牲精神）2、骨干层：红花（机会主义者，他们是股权激励的重点）3、操作层：绿叶（工作只是一份工作而已）对不同层面的人应该不同的对待，往往很多时候骨干层是我们股权激励计划实施的重点对象。

《上市公司股权激励管理办法》规定：激励对象可包括董事、监事、高级管理人员、核心技术(业务)人员，不应当包括独立董事(备忘录1号最新规定, 为了充分发挥监事的监督作用，上市公司的监事不得成为激励对象)。

国资委规定：国有控股公司股权激励的对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人才和管理骨干。

（五）定额度。

无论是非上市企业还是上市企业都需要确定激励额度。新《公司法》划定：经股东大会决议，公司可以收购本公司股份，并将股份奖励给本公司职工；收购的本公司股份不得超过本公司已发行股份总额的5%；此外，《上市公司股权激励管理办法》第十二条划定：上市公司全数有用的股权激励打算所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%；非经股东大会决议核准，任何一名激励对象经由过程全数有用的股权激励打算获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。一般一次性将用于激励的股票授予完。

2、《上市公司股权激励管理办法》在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。

（六）定期限。

一个完整的股权激励打算可以称为一个周期，大周期一般含激励方案的拟定、授予、期待、行权、禁售、解锁等。小周期一般从授予起头算起。

股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年。股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。1.  在股权激励计划有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权。2.   在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁（转让、出售）的股票数量。解锁期不得低于3年，在解锁期内原则上采取匀速解锁办法

（七）定价格。

根据公平市场价原则，确定股权的授予价格（行权价格）上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者：1．股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；2．股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。非上市公司可以行权时公司的实际净资产折算。

（八）定条件。

这里所说的“定条件”，就是确定股权的获授条件和行权条件。

获授条件是指激励对象获授股权时必须达到或满足的条件。它主要与激励对象的业绩相关，只要激励对象的业绩考核达到了要求，企业就授予其股权，反之就不授予。

行权条件即指激励对象对已获授的股权行权时需要达到的条件。它除了需要激励对象的资格必须符合要求外，还要公司的主体资格必须要求。只有这两者都合乎企业的要求了，激励对象才可以行权，获赠或购买公司股票，否则行权终止。

（九）定机制。

股权激励计划的设计实施是一个系统性的工程，在设计好以上要素后，还应制定一系列相应的管理机制，包括：激励计划的管理机制、计划的调整机制、计划的修改与终止机制等等，为股权激励计划的顺利实施保驾护航。

以上就是关于员工入股分红激励方案相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

推荐阅读：

销售工作月计划怎么写（销售工作月计划怎么写 员工）

网络技术员工资一般多少（网络技术员工资一般多少一个月）

字节跳动杭州总部（字节跳动程序员工资一般多少）

山艺学校怎么样

武汉鑫越龙科技有限公司（武汉鑫越龙科技有限公司招聘）