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如何优化人才结构（如何优化人才结构助力产业发展）

发布时间：2023-04-14 10:01:42 稿源：创意岭阅读： 91

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于如何优化人才结构的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、如何改进人才的“供给侧”
2、如何通过提升员工综合素质，优化人力资源配置，提高劳动效率
3、如何更好地发挥人的作用,稳步推进企业人才队伍建设?
4、我国企业战略人力资源管理存在不足及改进建议

如何优化人才结构（如何优化人才结构助力产业发展）

一、如何改进人才的“供给侧”

随着经济社会转型发展的深入，“供给侧改革”成为各界热议的高频词。所谓“供给侧改革”，是指从供给角度对经济进行结构性优化，增加有效供给。但是，从供给侧入手的结构性改革思路绝不是“就供给谈供给”，它针对的是当前我国经济领域存在的“供给跟不上需求”的突出矛盾。应该说，“供给侧改革”本质上是需求引领的供给侧结构性优化。人才资源作为第一资源，是重要的创新供给要素。如何增加人才的有效供给，优化形成支撑我国经济转型再平衡的人才结构，提高人才要素生产率，是“十三五”时期摆在我们面前的紧迫任务。

当下我国人才供需的结构性失衡主要表现为：一方面，中低端人才“产能过剩”，人才同质化问题显现。并且，未来在去产能、处置“僵尸企业”的过程中，还会有越来越多的人才分流出来；另一方面，技能型人才、高层次创新型科技人才以及中高级专业人才供给不足，“挖角战”盛行。尤其是在高精尖产业领域，人才不够用、不适用问题突出。

解决人才“供需错位”矛盾，推进人才结构战略性调整，需要重点做好“三篇文章”：

1、教育的文章

长期以来，我们的教育缺少个性，无论是小学初高中教育、高等教育还是职业教育，往往采用一个模式、一套评价标准。这些年强调素质教育，本意是要改变应试教育下“千人一面”的困局，但结果不尽如人意，创新型人才和应用型人才供给跟不上需求问题尚未得到根本性解决。当前我国经济正处于爬坡过坎、攻坚转型的关键时期，我们要在高精尖制造业创新中占据一席之地，需要大量的技能型、应用型、复合型人才。据统计，2014年底，全国技能人才总量1.57亿人，其中高技能人才4137万人，仅占26.35%。与“中国制造2025”的战略目标相比，目前我国技能型人才的教育培养能力还远不能满足发展的需要。“十三五”时期一个重要任务是，以优化人才队伍结构为目标，通过巩固提高中等职业教育发展水平、扩大高等职业教育发展、实行终身职业技能培训、加强农民工职业技能提升、推行现代学徒制多举措，加快培养面向服务生产、管理一线的高技能应用型人才，夯实“中国制造”的人才供给。

2、人才管理改革的文章

要解决人才供需不匹配反映出的“不够用”“不适用”“不被用”问题，除了做好教育的文章外，也离不开人才领域相关的体制机制改革和政策创新。当前，在人才的培养开发、评价激励、流动配置等方面，均不同程度地存在政府“越俎代庖”的情况，大大降低了人才要素的有效供给。在优化人才供给侧环境机制中，要强调高效的制度供给和开放的市场空间，按照“政府引导、企业主体、市场配置”的改革思路，破除对人才流动、人才评价、人才激励的体制机制束缚，降低制度性交易成本。在体制机制改革上，要更加注重发挥用人单位和行业组织的主体作用，实现“手段与目标的统一”。在政策制定上，要更加重视发挥市场机制的作用，推进财政、科技、金融等领域政策创新，探索人才资金向人才基金的市场化转变，支持和引导更多的人才投身创新创业。

3、人力资源服务业的文章

人才供给侧结构性改革的核心是降低制度性交易成本，让市场在人才资源配置中发挥更大作用。这就对市场化人力资源服务提出了更宽的需求和更高的要求。我国的人力资源服务业从无到有、从小到大、从简单到多元，虽取得了长足的发展，但与推进人才供给侧改革的形势和要求相比，专业化程度不高、产品创新不足、产业链延展性不强、服务效果不佳等问题仍十分突出，严重限制了其服务经济社会发展的能力。着眼于打造与经济社会发展相适应的人力资源服务业，必须在产业链延伸和产品创新上下功夫。一方面是在培训、招聘、人才测评、职业指导、人事代理、劳务派遣、高级人才寻访等传统业态，适应人口结构、就业观念、职业期待等变化，鼓励并加快推动技术改进和产品创新，更好地服务于人才队伍的壮大、人才价值的提升以及人才供需的匹配；另一方面是拓宽人力资源服务产业链，以人力资源服务业为核心吸纳其他生产性服务业。当前随着越来越多的人才投身于创新创业，人力资源服务的内涵和外延在不断拓展。从人才的培养开发、评价发现到人才的选拔任用、流动配置，再到人才的服务保障，人力资源服务不仅覆盖人才的整个职业生涯，而且有向生活和其他领域延伸的趋势。在可预见的未来，人力资源服务业将越来越多地与科技、金融、生活服务等协同发展，通过多个服务产品的组合形成跨界的综合性服务体系，满足人才各个价值层面的需求。

二、如何通过提升员工综合素质，优化人力资源配置，提高劳动效率

转载以下资料供参考

如何加强培训，提高员工素质

一、加强员工培训，必须正确认识企业当前存在的突出问题

海红未来的发展，要求我们企业对人才的需求越来越高，同样对员工培训的要求也越来越高，但从目前来看，员工培训工作尚有很多不到位的地方。一是员工自身学习意识不强。由于员工知识结构和文化结构不合理，部分员工文化水平偏低，缺乏理论水平，实际操作能力依靠多年的工作经验，理论学习困难很大，同时由于观念滞后，不善于学习，部分员工产生学习无用的思想，个别员工不会、不懂、也不学，甚至还不问。二是发展潜力不足。部分员工在新技术、新设备面前表现出明显的不适应，在实现现代知识与技能高度一体化的进程中困难重重。三是个别部门缺乏长远眼光，培训工作开展不实，缺乏长期性。表现在只顾眼前利益，没有长远打算，在抓员工教育方面存在学而不真、考而不实、考核不严的现象，学习培训时紧时松，缺乏监管。四是培训师资力量短缺，培训能力不足，致使培训质量不佳。公司缺少内部专职培训师，大部分参与授课的培训师都是从各部门临时委派担任，因此专业水平参差不齐，部分培训师因受时间和经历的限制，自身业务素质和教学管理存在一定的局限性，专业技术达不到全面、精通，影响培训质量。

二、加强员工培训，必须建立完善的培训机制

培养优秀的人才队伍，一个企业要有良好的培训机制。完善培训机制运作，是提高员工素质的重要推动力。加强员工培训，我们要建立健全企业的培训机制，以此提高员工队伍素质的动力与活力。

1、企业领导必须重视，树立长远的培训观念。搞好员工培训工作，首先需要公司领导站在企业生存发展的高度上，从思想上高度重视，充分认识到加强员工培训的重要意义。当前，海红公司正处在实施易地技改，实现建设较高水平的现代化卷烟企业，实现跨越式发展战略目标的重要阶段。随着企业的发展，行业形势日新月异地不断变化，目前员工的技术技能、专业知识将不能满足公司建设现代化卷烟企业的需要，广大员工的知识必须得到不断地更新、充实，才能真正使企业得到又好又快的长期发展。因此，企业领导应把目光放远一点，树立起长远培训观念，真正从认识上统一，从行动上支持，把员工培训作为提高企业核心竞争力的大事列入工作日程，制订长期的培训目标、计划，建立完善的长效机制，使员工培训工作真正达到良好的效果，促进企业发展。

2、加强培训管理，建立激励机制。企业的竞争与发展最终是人才的竞争，坚持“以人为本”的思想，培训优秀人才是企业发展的关键。对于企业来说，不重视员工的培训就是不重视企业的发展，对于员工个人来说，不加强培训与学习，就不能提高自身水平。因此，企业应建立员工培训中心，实行统一管理。把员工的培训工作根据不同类型、不同层次人才特点，确定不同的目标任务，做到员工培训有人抓、有人管，不断完善员工的培训体系。制定相应的培训激励机制，采取精神激励与物质激励相结合的办法，激发员工对参加培训，促进个人提高的积极性。

3、加强培训管理，建立长效考核机制。定期对各类专业技术、技能人员进行考核，以考核的成绩纳入他们的绩效考核中，与收入直接挂勾，促使他们树立“学习工作化、工作学习化”的理念，最大限度地调动各类技术人员的学习积极性，以求达到提高他们的技术水平。

4、加大培训投入，建立约束机制。搞好员工培训工作，必须加大资金的投入，公司应把员工每年的培训投入费用列入预算计划，建立和完善一套约束措施和培训制度，这套制度包括岗前培训制度、培训考核评价制度、培训奖惩制度等，将员工的考核、上岗、奖励等与培训结合起来，做到不经培训不上岗、不经培训不任职等，防止出现“闲者多训、忙者少训、优者不训”的现象。

三、加强员工培训，必须科学确定培训内容

培训内容是否科学合理，将直接影响到员工培训的质量与效果，培训的内容出现失误，达不到理想的效果，就会造成时间与资金的浪费。因此，对于员工的培训，要根据员工技术技能、专业知识的不同需求，着眼于企业的生产经营和企业的长远发展目标，真正培养出德才兼备的各类人才。

1、要以提高员工综合素质为内容进行培训。员工的综合素质的高低是决定着员工能否干好工作的保证，因此在确定培训内容上，应重点教育培养员工的敬业精神、团队精神、吃苦耐劳精神、培养员工对企业的忠诚度。

2、对员工的培训内容要有针对性。员工的技术技能、专业知识有高有低，因此在确定员工培训内容时，要针对员工的技术技能高低，专业知识的不同，分类别、分档次对员工进行针对性较强的培训，以达到良好的培训效果，切忌出现一锅烩的现象。

3、对员工的培训内容要有前瞻性。要通过预测企业未来的发展需求，企业未来生产经营对各类专业人才的需要，进行超前培训与人才开发，重点培训一些实用的人才，为企业未来的发展进行人力资源储备，以更好地适应企业的长远发展。

4、加快培养复合型人才步伐。随着行业形势的不断变化，企业的不断进步，企业对人才素质的要求已由原先的专业单一型向复合型转变。因此，企业要加快培养复合型人才步伐，重点培养一批一岗多用、一机多能、多才多艺的技术型复合人才，使之真正转变为能够在公司的生产经营工作中大显身手的多面手，以适应企业发展形势的需要。

四、加强员工培训，必须创新培训方式

对于员工的培训，以往我们都是以授课为主，导致培训的效果不理想。因此，我们要改变以往单一的授课形式，借鉴先进企业的培训模式，创新培训方式，以现代化的培训手段对员工进行有效培训，使之取得理想的效果。

1、充分利用“对标”活动，对员工进行多形式培训。利用企业员工进行“对标”活动学习的契机，让公司各类专业技术人员多到国内先进企业或集团总部进行学习，让他们与各先进企业及集团总部的技术尖子进行充分交流学习，多看、多学、多汲取各企业的各类先进技术，增长他们的各类专业技术知识水平。

2、请各类技术专家进行指导。对企业员工的各类专业技术技能存在的弱点、缺点，有针对性地请国内各类技术专家定期对他们进行有效地授课或在岗培训，通过培训，改正他们技术上存在的缺点，以达到提高他们专业技术水平的目的。

3、选派各类优秀的技术尖子进行培训。有计划地选拔一些技术尖子到国内大中院校或国内先进企业进行培训学习，待其归来后再把自身所学到的知识对广大员工进行再次传递，产生一种良性循环，以促进员工共同提高。

4员工之间进行互动式交流培训。在设置培训主题后，根据员工自身特点，将培训内容分解到相关员工，要求他们进行各自学习，各自负责主讲部分的内容，每讲完一部分内容，广大员工就其所讲部分内容及授课方式展开集体讨论，总结长处，改进不足，提高培训效果，达到共同提高的目的。

5、加强“传、帮、带”，以师带徒。要充分利用我公司拥有一批技术骨干的专业能手，通过加强“传、帮、带”，以老带新，以能帮庸，以会传笨，通过带岗者的言传身教，使广大员工充分获取实践经验，以促进企业专业技术素质的整体提高。

6、开展技术比武活动，以赛促训。广泛深入地开展员工技术比武、岗位练兵活动，做到以赛代训、以赛促训，使员工之间进行充分技术交流，激励员工岗位成才，引导员工在实践中完善，在竞争中提高，在奋斗中充实，努力提高自身素质。

7、开展岗位复训制。在岗员工在长时间从事相同的工作后，往往会渐生隋性，操作会由熟练而变成为机械、麻木，甚至将规范的操作程序简化。因此，对于在某一岗位长时间工作的员工进行复训，并对他们进行有效考核，以达到温故而知新。岗位复训应紧密结合员工个人实际情况，按需施教，根据员工在实际工作中出现的问题及需要，缺什么补什么。

员工的培训是一项长期而艰巨的工作，要想培养一批德才兼备的人才队伍，除了加强员工的培训之外，更要培养员工的学习情趣，在员工中形成一种学习氛围，帮助员工建立起终生学习的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工素质的提升，达到企业人才储备的需求量，以实现企业的又好又快发展。最后，我相信，海红公司通过易地技改项目的顺利实施，加快对企业人才的培养步伐，企业一定能够实现跨越式发展，成为中国烟草一颗璀璨的新星。

三、如何更好地发挥人的作用,稳步推进企业人才队伍建设?

更好地发挥人的作用,稳步推进企业人才队伍建设的措施为：

一. 充分发挥人才作用要做好人力资源配置工作，将合适的人才安排到最适合的岗位上工作。

企业的人力资源管理的重点无外乎“选人、育人、用人、留人”四个方面，选人即人力资源配置是最初环节。只有做好人力资源配置，不发生“大马拉小车”或能力与工作要求不相符的情况才能调动各方面人才的兴趣，使之产生好的绩效。人力资源配备之所以说能发挥人才作用、提高组织绩效，因其存在以下特点：

(一)人力资源配备是组织有效活动的保证。

在人力资源配备中，主管人员的配备无疑是关键问题。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。

(二)人力资源配备是做好领导与控制工作的关键。从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥；同时，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其它管理职能能否顺利实现的关键。

(三)人力资源配备是组织发展的准备。组织发展的能动因素是人，其中主管人员又起决定作用，而人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，因此同组织的发展息息相关。这是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，也为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。

二. 要充分发挥人才作用应到尊重人才，只有尊重人才才能使其从内心里产生为企业奉献的理念。

（一）让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在中层以上管理者中达成了共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。

（二）公司管理人员从不将自己的想法强加于人，尊重员工不同的思维方式。100％的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。作为一个经理或高级主管，你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那时你就很危险了，当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。

三. 要充分发挥人才的作用应做好对人才的培训工作，使之能跟上知识更新的速度，以便更好的为企业服务。

公司对员工的培训大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。

(一)职前培训：职前培训指组织对新招聘员工分配工作前进行的培训，又分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。新进厂的一般岗位员工，只做诸如安全、纪律、工厂结构、企业文化等一般的培训，岗位所学知识由部门培训网络完成；对于有特殊知识要求的——人才的培训，除一般性培训外，再为每一位员工制定专门的岗前培训计划，使之全面系统地了解公司。

(二)在职培训：在职培训是另一种公司常采用的培训方式，员工在培训期间多带职带薪。这种培训方式按其性质和目的的不同，又分为补充能力培训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训指各公司为解决有关问题指定部分员工聚合在一起，激励参加的员工高度运用智慧与思考，群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问题，例如TPM管理、QC、ERP项目小组等等。

(三)非在职培训：这种方式不经常用，一般仅限于中高层领导。它是指公司的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构或学校以及别的组织参加为期较长的培训。

此外，公司根据培训需要达到的目的不同，规划如下几类培训方法：

1.理论培训：这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或针对一些问题在理论上进一步探讨等。

2.职务轮换：职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。

3.提升：(1)按照员工的职业生涯规划进行有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的、将来被提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。(2)临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，假如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，公司指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务。这样，临时提升就既是一种培养方法，同时对公司来说也是一种方便。

4.设立副职：副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现，如人力资源部部长助理等。

5.研讨会：研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，公司中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工作的经验。

6.最佳交流实践：通过与管理水平超过自己的公司进行交流实践，提高人才的各项技能和工作热情，为公司进一步的提升储备资源。公司借助与百威公司的交流机会，组成以各类人才为主的交流小组，在SOP、CPCPR、工厂单一效率、口味一致性和EHS等方面全面进行实践，改善了工作中的不足，取得了很好的效果。

总之，无论采取哪一种培训方式、何种方法，都会提升员工自我需要的满足感，从而激发员工的工作热情，提高绩效。

四. 要充分发挥人才的作用应设计一套合理的激励机制。

(一)选择合理的薪酬激励方式。

公司对员工进行行为塑造时，采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果，但这种强化会很快导致满足感，对奖励麻木，失去奖励效果。而且撤消强化，行为会迅速消退。相比之下，间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。间歇激励比连续激励的效果好，能够有效克服激励的惰性，长久地发挥作用。所以，企业在设计薪酬系统时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于企业倡导的行为，采用正面强化扩大效果；对于企业员工规范，运用反面强化加以实现；对于企业禁止的行为，通过惩罚给予约束；对于同企业没有利益关系的行为使其消退，要把连续强化和间歇强化两种手段结合起来使用。这样，才能充分发挥薪酬激励的效果。

(二)建立灵活、多样的激励机制，切实避免激励项目“固化”。

关键是要建立一种动态的激励机制，使所设计的薪酬项目“活”起来，尽量避免项目的“固化”。如，为调动某类人员的工作积极性，企业可以采取适当提高奖金系数，结合企业效益浮动的办法。同时，还应该设置更为灵活的奖励项目，前者侧重调节不同类别人员的分配档次，后者侧重间歇激励。当员工某项工作或任务完成得非常出色时，企业给予一次性奖励；当员工提供正常劳动时，不予奖励也不予处罚；当员工完不成工作、出现重大失误或绩效差时，则给予一定的经济处罚。这样，就能够保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。

(三)必须针对行为和事件进行激励。企业在进行薪酬激励时，应当非常明确地针对行为和事件，而不应该看“人”，只要组织需要鼓励的行为与事件出现时，就应该马上进行奖励，不管行为对象是谁，都应该一视同仁。如果人为地划分等级，有意偏袒和照顾一部分人，使之区别于其他员工，游离于规章制度之外，就会形成一个特殊群体，破坏整个薪酬系统的公平性，从而严重挫伤员工的积极性和工作热情，最终导致整个薪酬系统的低效。

(四)薪酬分配应依据考核结果，严格兑现。如果使员工感受到薪酬与贡献之间的正比关系，就会有效地激励员工，所以，公司应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先，对各岗位进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考评标准；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，确保考评过程的公开、公平、公正；第三，引进新的测评工具，采用多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评，规定各种考评的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；第四，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。本公司建立的绩效考核体系：（1）月度考核将公司年度目标进行层层分解，直至分解到个人，根据月度完成目标的好坏进行激励。（2）年度考评一年两次在德、能、勤、绩几个方面对人才进行考评，运用360度打分法全面评价每个人才的绩效，对得到认可最高的员工授予劳动模范或现金称号，并给予一定数量的物质奖励，安排旅游度假；对排名靠后的员工采取降级、领导谈话的方式进行诫勉。

(五)针对员工不同层次需求进行激励。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有五种层次的需求，即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施，这样才能有效地提高激励的效力。如，针对生理需求，企业可以提供合理的基本工资；针对安全需求，可以建立、健全各种社会保险；针对归属和爱的需求，可以提供带薪休假，可以改善工作环境和条件，也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等；针对自我实现的需求，可提供具有挑战性的工作。

(六)薪酬激励必须遵守效益原则。市场经济的竞争法则就是适者生存、优胜劣汰。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反，如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域，使产品和服务得到消费者的认可与满意，就能够不断发展壮大，创造可观的经济效益，支付给员工更多的薪酬，提供更丰厚的福利待遇。所以，企业薪酬激励的方向一定要向效益高、利润大的部门和单位倾斜，向创造和带来效益的人才倾斜。只有遵循效益原则，才会使薪酬激励发挥更大的效力，走上良性发展的轨道。

第五，用企业文化来引导人才充分发挥自身作用。

(一)企业文化是一种新的现代企业管理理论。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。其实，企业文化是一种以人为本的管理理论，与科学管理理论相比有很大的区别。科学管理依靠单纯的责任感和工作原则，客观合理地处理各项事务，能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织管理体系。但同时也由于这种管理体制排斥感情因素，容易扼杀个人的积极性和创造性，很难接连不断地产生新的发明创造。

（二）　要想充分调动员工的积极性，必须从制度上确立人才激励机制，使人才的管理工作有章可循。优秀企业的人才管理制度是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体而言，可以从树立典型宣传中对员工进行正面教育。先进人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，为企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。企业努力营造一种良好的文化氛围，采用各种文化活动把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，不但对员工是潜移默化的教育，而且也能生动地宣传和体现企业的价值观，使员工通过这些生动活泼的活动深刻领会企业文化的内涵，真正达到“寓教于乐”的目的。这其实也是一种文化，它不需要用许多的道理来阐释，就能使员工的素质在不知不觉中得到提高，一切思维和行动围绕公司转，为公司发展而努力。

四、我国企业战略人力资源管理存在不足及改进建议

问题1：企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成解决： 1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维,高层企业团队领导力的培育与开发（人力资源管理的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。 2.构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源的责任承担与组织设计，高层经营团队人力资源委员会） 3.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等） 4.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设） 5.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化） 6.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）问题2：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）解决： 1.员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制； 2.关注员工需求，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立 3.从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立 4.人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场） 5.持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力问题3：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节解决： 1.以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。 2.提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理 3.为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 4.开放多种职业通道。 5.人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式问题4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下,冗员与人才短缺并存。解决： 1.核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。 2.优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。 3.建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。 4.建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。 5.建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。 6.依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。 7.从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。问题5：基于系统效率的困惑。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。解决： 1.基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个最高境界）； 2.牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态； 3.科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥； 4.面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率； 5.创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。 6.将人力资源与文化管理融为一体,创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力问题6：人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需求。解决： 1.跳出人力资源系统看人力资源（视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路，从out-in到in-out ） 2.人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸） 3.注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。 4.基于价值链的人才组合与配置（人才策略联盟与合作） 5.人力资源外包与管理（人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包）问题7：关注“选、用、育、留”，忽视“出”,人力资源系统滞胀解决： 1.基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。 2.内部劳动力市场的建立。 3.强化理念的整合和疏导工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律问题的关注。 6.退出方式的多样化（内部创业制度与主辅分流、待岗制度、轮岗制度、自愿离职计划、提前退休计划、创业者的荣誉认可（职权退出、荣誉认可、待遇保留）、能力提升计划、自由转岗制度等）问题8：以人力资本管理替代人力资源管理的误区，人力资本与货币资本的矛盾；创业型企业家与职业经理人的矛盾；企业经营团队的选拔与激励。解决： 1.人力资本管理与企业治理结构 2.创业型企业家与职业经理人的矛盾处理 3.企业的分享报酬体系的建立 4.企业经营团队的选拔与激励 5.企业的化人才短缺问题9：全球人力资源竞争力不足，国际化人才短缺解决： 1.全球视野的人力资源管理与国际化人才的开发与管理 2.跨国公司人力资源管理的本土化与本土企业人力资源管理的国际化 3.文化融合与跨文化管理问题10：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变解决： 1.企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 2.制定具有操作意义的企业文化建设规划： 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） 3.通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、

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