摩尔指数（摩尔指数怎么算）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于摩尔指数的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、指数型思维的五大原理

• 2、浪潮之巅|IT行业发展规律总结

• 3、摩尔吸收系数和百分吸光系数的区别

• 4、

一、指数型思维的五大原理

指数型思维的五大原理

指数型组织的前世今生

世界500强作为企业界的指示标，1920年的时候，它们的平均寿命是67岁，在2015年它们变得年轻异常，平均寿命只有12岁。这就意味着，那些曾经的老牌大公司逐渐被新兴公司取代，其间的根本原因在于传统的线性思维被指数型思维打得一败涂地。

颠覆一切的信息技术

20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵，著名的咨询公司麦肯锡预测在2000年之前，移动电话的使用量不会超过100万部，所以它建议美国电话电报公司不要进入移动电话行业。但实际上，2000年时手机数量达到了一亿部，麦肯锡被狠狠地打脸，它的预测出现了99%的差错，这也导致美国电话电报公司错失了信息时代最重要的机会。

无独有偶，3D打印、生物技术等领域都发生过类似“谬以千里”的预测。归根结底，不过是这些领域的专家总是以线性的方式进行推测，毫不顾及正在“信息化”的一切，信息化产业的发展早已以指数型的方式增长了。诺基亚和谷歌的命运正是对这一现象最好的诠释。

线性的诺基亚VS指数的谷歌

诺基亚预测未来是智能手机的天下，为了能在未来智能手机的决战中掌握主动权，诺基亚提前布局，它们认为智能手机的决战一定在地图领域，于是斥资81亿美元收购了当时最好的地图公司——Navteq。Navteq耗费巨大财力在街道两边埋了大量的传感器，以获取街道信息。它的竞争对手谷歌却以11亿美元买下了Waze，一家毫不起眼的地图界的小公司Waze，它的策略是利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息，因为用户手机的暴增，短短两年内，Waze的交通数据量就赶上了Navteq，四年之后更是Navteq的10倍以上，但成本却为零。可见，Navteq是线性思考的经典范例，Waze则是指数型思考的典型代表。

指数型思维最经典的理论当数“摩尔定律”。就是集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这样每一次更新就是一种指数级的累积，类似于数学的幂次曲线。

二、指数型组织的11个属性

虽然指数型组织有11个属性，但并不是每一个指数型组织都具备全部属性，但其具备的属性越多，扩张速度就可能越快。

MTP：指数型组织最重要的属性

指数型组织都有一个共同点：他们都有一个崇高而热切的目标。M代表宏大，T代表变革，P代表目标。足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会鼓励人们创造出自身的社区、群体和文化。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。

谷歌的口号是“管理全世界的信息”，Quirky的理想是“让发明触手可及”，樊登读书会的使命是“帮助3亿国人养成阅读习惯”······强有力的MTP会给先行者带来特别有有效的帮助，能够站在一个品类的制高点。另外，MTP并不是任务宣言，而是都在说它想要实现什么。它们的目的是吸引组织内部和外部的人，抓住他们的心灵和思想，带动大量的人员和你一起去做这个伟大的事业。其实，在我们创业时候的发心很重要，你想为这个世界带来一些什么样的变化，把这个东西用MTP的方式描述出来。它既包含了足够的宏大，又有着变革的思想，同时是一个伟大的目标 ，它能帮助你吸引一些志同道合者和你一起推动这个目标前进。

指数型组织的5大外部属性 （SCALE）

指数型组织应该有利于组织的快速扩张，为了做到这一点，它应该具备以下5个属性：

随需随聘的员工（Staff on Demand）

社群与大众（Community&Crowd）

算法（Algorithms）

杠杆资产（Leveraged Assets）

参与（Engagement）

外部属性1：随需随聘的员工，取代传统的岗位聘任制

对任何指数型组织而言，随需解聘的员工是在快速变化的世界中实现快速、多功能和灵活性的必要特征。事实上，无论你的员工多么有天赋，其中大多数人很有可能迅速过时，并失去竞争力，且成本高昂。对时下公司而言，拥有永久性的员工充斥着越来越多的风险。而外部的临时劳动力可以保持更新，以填补专业能力的空缺，降低用人成本。

掌阅电子书，需要将大量的纸质书转化为电子书，如果招聘专职员工来做，势必花费巨大。掌阅的解决办法就是建立一个工作平台，雇佣兼职大学生来做，如果作品审核合格，掌阅就会打款给他，这样既保证了质量，同时也节省了成本。

外部属性2：社群与大众，把一大群充满热情的专业技能爱好者组成社群

克里斯·安德森在2007年组建了一个DIY无人机的社群，在这个社群里边，所有的人都在上传无人机的设计方案，测评各种无人机的参数。这些大众都是无人机的狂热粉丝，并不是公司聘请的专业人员，但他们却创造了惊人的成绩。怎么样才能实现这个效果呢？一般而言，围绕指数型组织建立一个社群需要经历以下三个步骤：

1、利用MTP来吸引早期成员参与：MTP是将成员吸引到轨道上的一股强大的力量。特斯拉、TED等均是个中翘楚。

2、培育社群：培育的要点包括倾听和反馈。

3、创建一个平等参与和自动化的平台：如Airbnb的房东和用户会都会填写评价表格。

外部属性3：算法，获取海量的数据

当阿尔法狗一统围棋界的江湖时，其绝招自然是深度学习的算法。可以说当今世界的发展很大程度上要依赖算法，优步也好，Airbnb也好，其快速增长的最大功臣当属算法。所谓算法即HVVBH，即首先收集数据；再组织这些数据；然后开始应用这些数据，从中找出关键点，归纳潮流风向；最后释放这些数据，让它变成一个平台，利用开放数据，开发出有价值的服务和新的功能。

外部属性4：杠杆资产，取代实体资产

优步并没有自己的车，但是它可以通过平台让全世界的车为它赚钱；Airbnb并没有自己的房间，但它可以通过平台让家家户户把多余的房间贡献出来，这就是杠杆资产。所以任何一个指数型组织最重要的东西，都不是实体资产，而是数据。其他的都可以通过外包或杠杆资产来实现。

外部属性5：参与，采取巧妙的方法让用户参与进来

在所有的外部属性当中，一定要在界面上去鼓励大家参与。在适当的情况下，参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路，从而提高用户的忠诚度，或将大众转变成社群，还可以借助市场的宣传力量等。

指数型组织的5大内部属性（IDEAS）

在运用SCALE五大外部属性时，组织产出会激增，而这就要求指数型组织的内部控制机制必须得到仔细而高效的管理。

用户界面（Interface）

仪表盘（Dashboards）

实验（Experimentation）

自治（Autonomy）

社交技术（Social Technologyies）

内部属性1：用户界面

用户界面是指指数型组织连接和管理SCALE外部属性的过滤和匹配过程。良好的用户界面，是组织扩张的重要条件。在我们的生活中，优步、淘宝、大众点评等用户界面都非常友好，操作简单便捷。同时它还有助于管理“富足”，由于外部属性所产生的数量庞大的产出，这就意味着用户界面需要过滤和匹配，评价、排序和打分。

内部属性2：仪表盘

指数型组织能够获得大量来自顾客和员工的数据，需要一种新的方法来衡量和管理组织。而实时显示关键指标信息的仪表盘，能够让组织内部的每一个人都能了解关键信息。这就需要在公司的运营中嵌入度量指标，并进行实时跟踪。

内部属性3：实验，通过实验实现快速迭代

扎克伯格认为“最大的风险就是不承担任何风险”，持续不断地实验是如今唯一可行的降低风险的方法。无论在何种行业和组织中，经过适当筛选的、许多自下而上的创意，总是比自上而下的思维方式更为优秀。在理想的情况下，指数型组织应该是双管齐下，即创意自下而上产生，而支持则是自上而下。

Adobe Systems 公司曾经推出创新工作坊，报名的员工会获得创业指南和相应的创业基金，员工同时会得到45天的时间对自己的创新想法进行实验和验证。这一方法激发了Adobe Systems的实验精神，公司能够以系统化且具有可比性的方法，发现并实现有前途的创意和想法。

内部属性4：自治

在遵循MTP的情况下，实现员工高度自治，这种组织风格可以创造社交化、开放和信赖的文化，带来了更愉悦的员工团队。要实行员工自治，就要求要有伟大的愿景，及时反馈的能力以及每天仪表盘上的OKR数据展示。

内部属性5：社交技术

社交技术由7个关键元素组成：社交对象、活动流、任务管理、文件共享、远程交流、虚拟世界、情感感应。在实现这些元素后，我们就能创造出透明性和连通性，降低组织的信息延迟，而后者是至关重要的。其终极目标就是高德纳提出的零延迟企业（zero latency enterprise），即构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的公司。实现更快的对话、更短的决策周期、更快的学习能力、还有更稳定的团队，产生极高的投资回报率。

指数型组织形成的9大驱动因素

指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。它不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来，其中有九大重要的驱动因素。

因素1：信息让一切变得越来越快

放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。

互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。

因素2：“去货币化”势不可挡

互联网在过去10 年里最重要、却最不为人所知的一大成就就是，它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步。在谈及以信息为基础或运用信息的领域时，这一优势就一目了然了。

Uber的车队里增加一辆车和一名司机的成本基本为零。同样的道理，Quirky能以基本为零的成本找到下一个消费类产品。即便是在传统高资本支出的行业里，指数型组织也能凭借接近100%可变成本扩张自己的业务。

因素3：“颠覆”已成创新常态

诚如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。我们在无人机、DNA 测序、3D 打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业的颠覆式创新中都有一些固定步骤：

领域（或技术）信息化

成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低

业余爱好者聚在一起组成开源社群

带来新的技术组合和混合学科

推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务

现状被颠覆（该领域朝信息化发展）

因素4：“专家”不再值得信赖

历史告诉我们，最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手；它们基本上来自那些并非业内专家，却有着新鲜观念的人。

休利特基金会在 2012 年赞助了一场比赛，目标是开发一款算法，对学生的作文进行自动评分。最有趣的是，在胜利者当中，没有一人在此前有过任何自然语言处理的经验。尽管如此，他们还是击败了那些拥有数十年自然语言处理经验头衔的专家。

因素5：“5年计划”过时了

大型公司的一大特征就是都有战略部门，负责制订和发布5 年计划。在几十年前，制订这样长远的计划还是可行的。然而，在指数型的世界里，5年计划简直就是笑话。

未来的变化速度实在太快，超前思考很容易会产生错误的预期。在指数型组织的世界里，目标胜于战略，执行胜于计划。将5 年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安，但也同时令人振奋，这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。

因素6：小公司的优势更大

小型团队的一项关键优势在于，它能承受的风险要比大型团队高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通过平台达到与大公司相同的高度。在眼下乃至不远的将来，公司的适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。

灵活运用用户原有资产的Airbnb，它现在的价值已经超过了全世界凯悦连锁酒店的总和。当凯悦拥有549处房产和4.5万名员工时，Airbnb却只有1324名员工。

因素7：“租赁”取代“拥有”

以低成本获取技术和工具，这是让世界各地的个人和小型团队获得发展动力的一项重要机制。这也就意味着任何个人或小型团队都可以通过租借设备，从而获得与财大气粗的老牌公司一样的制造能力。“租赁”而非“拥有”的哲学是构成指数型组织的敏捷性和灵活性，并继而带来成功的主要因素。

因素8：“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭”

传统组织大多采用控制和封闭的框架，公司往往要在管理层和团队之间漫长的反馈回路上浪费大量资源，不得不进行监督和干涉。在过去的几年里，一批全新的协作工具的出现让组织能在无监督、全员工自我管理的情况下，管控一支小团队。指数型组织正在逐步掌握这些能力，他们通过实时跟踪数据来完成自我管理，并且产生了卓越的成效。

因素9：一切皆可测量和知晓

传感器革命是时下正在发生的最为重要却最不广为人知的技术革命之一，因为有了它，我们可以了解我们想要的数据。正如飞机引擎的传感器多达3000个，每次飞行它们都会记录下数十亿个数据点。指数型组织正从两种角度利用这种加速趋势：在现有的数据流上建立新的商业模式，或在旧的范式上添加新的数据流。

三、如何创建指数型组织

创建指数型组织的关键步骤

在评估一家创业公司的投资价值时，投资者通常会考虑以下三类主要的风险领域：

技术风险：是否可行？

市场风险：人们会买这个产品吗？

执行风险：这支队伍能合格地运作吗？

每家创业公司都面临的一大挑战就是找到降低这三类风险的方法，并在这个过程中找到目标问题的商业模式。而创建指数型组织的关键步骤，则可以从源头上降低这三类风险。

第1步：选择一个MTP。首先问自己，我想要解决的最大问题是什么，找到问题领域，然后构思一个相对应的MTP，保证自己对准备攻克的问题领域有强烈的热情和激情。

第2步：加入或创建与MTP相关的社群。无论你从事什么行业，为目标拼搏的人组成的社群，都会为相同的目标倾力投入。

第3步：建立一支团队。在任何一家创业公司，初创团队的慎重构建都是性命攸关的事情。组建成功的指数型组织初创团队的关键就在于每个人都拥有朝MTP奋发的热情。

第4步：突破性创意。可以利用社群或大众来发现突破性创意或新的实现模式。

第5步：建立商业模式蓝图。一旦找到了核心创意或突破性想法，下一步就是详细计划该如何让它走向市场。

第6步：寻找商业模式。寻找新的商业模式，使它在长期战略上与特定行业的关系密切的其他指数型组织合作。

第7步：建立MVP。MVP就是一种应用性质的实验，用来确定一个最简单的产品能否闯入市场，以及能获得怎样的用户反馈（同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者）。随后，你就可以在反馈回路中快速更新和优化产品，实现开发路线。

第8步：验证市场和销售。一旦产品得到了目标市场的使用，那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。戴夫·迈克鲁尔的AARRR就是一个很好的模型：

获取（Acquisition）：用户发现你的速度快吗？（增长指标）

激活（ACtivition）：用户的第一印象好吗？（价值指标）

保留（Retention）：用户会回来吗？（价值指标）

收益（Revenue）：你如何赚钱？（价值指标）

推荐（Referral）：用户会告诉别人吗？（增长指标）

第9步：实现SCALE和IDEAS。好的指数型组织并不意味着实现所有11项的SCALE和IDEAS属性。好的MTP加上三四项其他属性，通常就足以带来成功了。关键在于确定你应执行的是哪些属性。

第10步：塑造文化。在高速扩张的组织中，文化、MTP和社交技术就是在指数型组织的两边条约中保持团队凝聚力的胶水。要做到这一点需建立OKR系统，然后让团队习惯于透明、责任、执行、高效风格，并不断持续深化。

第11步：定期回顾关键问题。在建立创业公司时，你需要思考8个关键性问题，而且要定期回顾这些问题。每一个能获得满意回答的问题，都会让你一步步接近目标。

1、你的顾客是谁？

2、你解决的顾客问题是什么？

3、你的解决方案是什么？至少现状改善了10倍吗？

4、你会如何为产品或服务进行市场销售？

5、你的产品或服务的销售情况如何？

6、你如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变为宣传者，从而降低需求的边际成本？

7、你如何扩大客户群体？

8、你如何将供应的边际成本降至零。

第12步：建立和维护平台。建立一个成功的平台，需要以下四个步骤：

1、找出某个消费用例的“痛点” 。

2、找出生产者与消费者之间任何互动当中的核心价值单元或社交对象。

3、设计出一个促进这种交互的方法。

4、决定如何围绕这一交互建立一个网络。

当万事俱备，即构思了巧妙的MTP并具备了相应属性，结果将会是惊人的。

中型公司如何获得指数级成长

与创业公司不同，一家已经存在的中型公司只能在现有基础上向“指数型组织” 迈进，从而实现10倍的绩效改善。对原有公司而言，解决方案必然是具体问题具体分析的：你必须从已有的东西入手，在此基础上建设。换句话说，世界上并没有什么“指数化”的通用模板。通过设定“社交编程”MTP，GitHub变成了600万开发者的开源社区，是指数型组织中的NO.1。Coyote Logistics则致力于“提供史上最佳物流体验” ，一举变身美国成长最快的物流公司。

对于原有公司而言，所有的指数型组织解决方案都是量身定制的。 一般而言，将原有的企业转变为指数型组织需要两个条件：

第一，是公司文化，要能够迅速适应快速，且往往是根本性的变化。

第二，塑造一个得到董事会和高级管理层全力支持的梦想家领袖。要让一家公司以令人目不暇接的速度发展、让员工各施所长、让顾客心满意足，并建立起精密而彻底的技术基础支持，不仅要求领导者思想远大、行动果敢，而且还要得到公司中最有权力之人的支持。

小米的雷军就是一个梦想家领袖，思想远大，行动果敢。为他赢得了董事会的大力支持，他拥有大量的粉丝，大众更容易帮他，一起来实现某个目标。格力的董明珠、华为的任正非都是梦想家领袖的代表人物。对于想要进入指数型轨道的传统公司而言，主管和执行官团队的性格和勇气往往比他们的能力更有决定性作用。

大型公司向指数型组织靠拢的4大策略

传统大公司的层级结构，员工数量和实体资产，使他们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界，指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击，因此，大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢，避免成为下一个柯达、黑莓或者诺基亚。

策略1：改变领导层

改变大公司领导层级的方法有4种：教育、董事会管理，实现多样化、技能和领导力。

教育：让领导层开始转变思路，慢慢接受指数型思维方式。在这种情况下，可以引入外部资源，基于加速技术更新你的高级管理层和董事会。

奇点大学、X大基金会和德勤合作开设了为期4天的研讨会。参加课程之前，75%的执行官都表示自己很少甚至并不知道公司会牵涉哪些技术。在课程后100%的人都说自己已对这些技术准备了应对策略。

董事会管理：为董事会成员普及知识，让他们能认同首席执行官的大手笔变革计划。此外，利用OKR来跟踪董事会的表现。

实现多样化：在性别、经验和年龄上的多样化会带来更好的结果。打破旧派思维方式的壁垒，将墨守成规者替换成在经验和观念上有着多样性的个人和团队。要记住，多样性的一个最重要方面就是要让年轻人站在权利和影响力的位置上。

技能和领导力：员工的类型包括优化者、扩张者和传道者。公司常犯的一大错误就是将一个领域表现最好的人调到另一个领域期望他们能同样做得好。然而，只有从内部找到求新求变的传道者更利于塑造指数型组织。所以，在指派管理层和顾问团的时候要始终考虑多样性，定期让高层参与个人改变计划，认真审视自己的领导技能。

策略2：结盟、投资和收购

大型公司可以制定计划，本着观察、合作、投资和收购的目的找出并跟踪这些具有颠覆性的指数型组织。而且大型公司必须采取行动，才能降低投资的门槛并在竞争中占据先机。

在2005年谷歌以16亿美元买下YouTube，当时的YouTube已经淘汰了谷歌视频和其他竞争对手，在市场上攻城略地。谷歌在YouTube彻底爆发之前收购了该公司，并因此能够将自己的力量贯注进去，帮助这个曾经威胁自己的公司扩张。

策略3：颠覆

传统公司的组织结构会将颠覆性的影响力压制住，所以可以将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘，让他们自由创建指数型组织去颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互联系，随后增加更多的变革。

乔布斯在做苹果手机的时，从苹果调集了大概二三十名程序员，悄悄开始研发手机。公司研发电脑的程序员并不清楚他们在试验什么，直到苹果手机成功问世，成为公司的主流产品。

策略4：打造“精简版”指数型组织

对于大公司来讲，可以把指数型组织与原来的主体业务分开经营。如果这个指数型组织成长地特别快，它就会成为公司的主体。即便大公司必须维持现状，并因无法转变成指数型组织，也并不意味着他们就不能培养一些指数型性组织属性，并以此加速公司运营。

在2008年，Linkedin新任首席执行官杰夫·韦纳为公司引进了OKR，目标是让所有员工能与Linkedin拥有相同的愿景，同时为员工提供一个灵活、自主的跟踪进度机制。这一行动被普遍认为是Linkedin能成为价值200亿美元公司的关键原因之一。

尽管大公司可能得为了在结构上适应新时代而大动干戈，但依然拥有一个关键性优势：知识资本，有相应的办法来实现或适应指数型组织的原理。

运用4大策略对大型公司进行“指数化”改造，让很多公司取得了不俗的成绩。海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元；与1000万“米粉”的深度接触，让小米一年就卖出2000万部手机；谷歌在5年间绩效提高了15倍，是一家完美的指数型组织。

未来，公司高管要么主动进行“指数化”，要么被动接受指数型竞争对手的挑战。CEO这一职位将会被“首席指数官”所取代，执掌公司的命脉，迅速前行。

结语

指数型组织并非全新的思想，我们曾经讲述过众多的共享经济、创客、人工智能、大数据等概念，指数型组织不无它们的影子。然而本书的创新不在于简单的思想提出，而是在观察了大量的组织后得出了翔实的结论、方法和工具，启迪之余，行动可鉴。

看到这里，听到这里，倘若你只是暗吃一惊，那要恭喜了，你一定已经是家成功的指数型组织了！如果不是那就赶紧抓出纸笔，想想如何才能将自己的组织改造成一家指数型组织吧，说不定我们的庞大的书友群里就有你的同行！

因为未来，也许我们不是在自己的指数型组织里乘风破浪，就会成为其他家指数型组织的炮灰，可能战争尚未开启，就已结束！

二、浪潮之巅|IT行业发展规律总结

计算机信息技术产业，是当前发展最为迅猛的产业，而且大幅带动了其他产业的发展。从视野的开阔来看，除了自己的本行至少应该了解当代最有影响力的两个产业：

每个行业的发展有其内在的规律，IT行业为何与其他传统行业的发展模式不同？应当从其内部的规律来考察。

《浪潮之巅》中，吴军对IT产业总结了6大规律：

摩尔定律由Intel创始人戈登·摩尔提出：

摩尔定律在过去的几十年一直得到验证，计算能力的指数性发展是IT行业不断快速进步的基础：

摩尔定律可以视为IT行业不断增长的依据，仅从收益来看，一个不断增长的产业必然比其他低增长行业（包括暴利行业）的长期收益大。

从摩尔定律出发，对行业的特点可以得到一系列推论：

疑问：摩尔定律的指数增长能持续多久呢？是否存在一个物理极限，硬件的性能无法继续扩展呢？

网络搜索资料，有文章指出，摩尔定律已经应用了50年，但是在当前的理论框架下，散热和耗电的问题可能成为技术的瓶颈，正在逼近物理的极限。除非发生革命性新技术。

语出英特尔CEO安迪·格罗夫和微软创始人比尔·盖茨：

即硬件升级带来的计算能力，总会被软件的体量消耗。

这一定律导致电子产品淘汰周期很短，把耐用品变成了消耗品。在智能手机的产业链中依然存在这样的规律。这实际构建了软件与硬件的产业良性互动。

安迪-比尔定律推论：

IT产业一般意义上的上下游关系为：

这一定律对于硬件厂商尤其要紧，必须紧跟摩尔定律才能生存下来;

相对而言软件公司的利益可以更持久。反摩尔定律促使科技产业必须产生质的进步，才能获取更高的收益。对此，大小公司需要不同的策略;

延伸思考：

硬件处于产业的下游，生存压力大，这一特点与其他行业类似。如果更多优秀的就业者去上游产业，降低下游产业的竞争压力，实际上是对整个产业的优化。

IT产业相对于传统工业，更容易出现一家独大、赢者通吃的产业格局，一般为：

上有产业的主导公司具有制定行业标准的话语权，制定的规则会培育下游依附的公司，使之产生依赖形成利益共同体。例如在微软操作系统的基础上，其他软件公司开发应用程序。如果有公司要挑战微软的操作系统，下游的软件公司首先反对。

这样的产业格局根源在于IT产业的特殊性：

这一定律的理解需要考虑市场规模的动态特征，市场的规模并不是恒定的。例如对于服务器市场，在黄梅花泡沫时期，大量互联网公司的创立使得服务器的市场不断扩大，在这样的市场上，不同的供应商不存在激烈的竞争。但互联网泡沫之后，市场萎缩而规模稳定，在一个既定规模的市场中竞争成为了零和博弈。

定律推论为：

在稳定市场中的份额超过50%后，必须开拓新的增长点。企业的领袖必须有居安思危的心态。

实践有效的增长点有：

为何已经成功的企业难以实现转型：

三、摩尔吸收系数和百分吸光系数的区别

两者区别如下：

一、概念不同

摩尔吸光系数，也称摩尔消光系数，是指浓度为1摩尔/升时的吸光系数，ε表示，当浓度用克/升表示时，摩尔吸光系数在数值上等于吸光系数（a）与物质的分子量（M）之积，ε=aM。ε值的大小反映吸收介质对光吸收的程度。

百分吸光系数指光线通过溶液或某一物质前的入射光强度与该光线通过溶液或物质后的透射光强度比值的对数，影响它的因素有溶剂、浓度、温度等等吸光指数与入射光的波长以及被光通过的物质有关。只要光的波长被固定下来，同一种物质，吸光指数就不变。

二、特性不同

摩尔吸光系数的大小与待测物、溶剂的性质及光的波长有关。待测物不同，则摩尔吸光系数也不同，所以，摩尔吸光系数可作为物质的特征常数。溶剂不同时，同一物质的摩尔吸光系数也不同，因此，在说明摩尔吸光系数时，应注明溶剂。光的波长不同，其吸光系数也不同。

由吸收光谱曲线可知，不同入射波长，具有不同的吸光度。在具有最大吸光度A值对应的波长，称为最大吸收波长。显然，最大吸收波长处，具有最大吸光系数。在 A=abc 式中，当b = 1 时，a值就是这个二元一次方程的斜率。斜率值越高，即灵敏度越高。

扩展资料：

摩尔吸收系数的实际作用：

当吸光物质的浓度为1mol/L，吸收池厚为1cm，以一定波长的光通过时，所引起的吸光度值A。ε值取决于入射光的波长和吸光物质的吸光特性，亦受溶剂和温度的影响。在实际应用中，ε可作为定性鉴定的参数，也可用以估量定量方法的灵敏度。

ε值越大，表示该有色物质对该波长光的吸收能力越强，显色反应越灵敏，反映了用吸光光度法测定该吸光物质的灵敏度越高。

同一物质与不同显色剂反应生成不同有色化合物时，具有不同的ε值，因此ε值也是选择显色反应的重要依据。但有的时候有色化合物的化学式不清楚，在这种情况下，常用吸光系数a值表示反应的灵敏度。

该指出的是，在实际分析工作中，不能直接取浓度为1mol/L的有色溶液来测定ε值，而是在适当的低浓度时测定该有色溶液的吸光度，通过计算求得ε值。

参考资料来源：百度百科-摩尔吸光系数

参考资料来源：百度百科-吸光系数

四、

以上就是关于摩尔指数相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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