针对竞争对手的策略有哪些（针对竞争对手的策略有哪些方面）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于针对竞争对手的策略有哪些的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

开始之前先推荐一个非常厉害的Ai人工智能工具，一键生成原创文章、方案、文案、工作计划、工作报告、论文、代码、作文、做题和对话答疑等等

只需要输入关键词，就能返回你想要的内容，越精准，写出的就越详细，有微信小程序端、在线网页版、PC客户端

官网：https://ai.de1919.com。

创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，如需了解SEO相关业务请拨打电话175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目录:

• 1、面对不同的竞品，应该采取什么不同的策略？

• 2、如何与对手竞争

• 3、营销人如何进攻竞争对手

• 4、对竞争对手的分析要从哪些方面入手？

一、面对不同的竞品，应该采取什么不同的策略？

当你的产品投入市场后，你会发现影响用户选择你的因素有很多，比如你是一双商店橱窗里的皮鞋，你们店里的另一双鞋可能会影响你的售卖；你旁边的一个包包可能会影响你的售卖；甚至其它店里的和你款式相似的皮包也会影响你的售卖......

你要怎么根据不同的竞争对手类型，制定合理的用户说服策略？

竞争对手的分类

1、直接攻击型（A型）

直接攻击型竞品关系的形成，主要是由于，用户为你们这一品类设立了同一个心理账户，包括金钱账户、时间账户。也就是说，你和竞品要抢夺用户有限的金钱资源和时间资源。

简而言之，你和A型竞品是非此即彼、你死我活的关系。

如：不吃零食 VS 吃零食；去旅行 VS 宅在家；三星手机 VS 苹果手机；去看电影 VS 去学习......

2、互为补充型（B型）

互为补充型竞品关系的形成，是因为这时候的用户，为每一个备选方案都设有独立的心理账户，为每一个方案都预留了开支额度，每一个方案都是为了实现同一个大目标。所以，其他的选项和你的产品并不是非此即彼的关系，而是互相补充、互不干扰。

如：买好看的衣服VS买好看的鞋子；用高级护肤品VS买贵的口红

2、挑战者型（C型）

C型竞品刚好和A型竞品相反，你的产品是用户的首选方案，竞品是备选方案。

如：滴滴  VS 神州、uber等

3、可越级型（D型）

你的产品不是用户的首选方案，但是首选方案要实现的成本对于用户来说太高，则该首选方案属于可越级型竞品。

一般来说，在说服链条中，你需要给用户“挖坑”，让用户选择你作为填补需求的方案。

比如“要过精致的生活”，“不要一成不变”，“要做最美的自己”。

但是与此同时，对于超过自身体量的大坑，很难引导用户选择你。比如神州专车宣传“坐专车，对自己好一点”，引流效果就比占据了“专车”概念首位的滴滴要弱。

但对于D型竞品关系来说，虽然你的产品不是首选方案，但是由于先天或者人为的限制下，首选方案不会／不能被用户选择，这时候你的产品就可以成为低门槛的替代方案，剑走偏锋，跨越说服链条的层级。

所以，科学的策略是：拉拢互补型竞品，密切关注挑战型竞品，巧妙地找到你的可越级型竞争竞品，并且成为其低门槛的替代方案。

答主：西西，认知科学教你更理性地生活。关注微信公众号［营销航班］

二、如何与对手竞争

问题一：怎样击败同行业竞争对手 1，你要很详细的了解对方有什么可以吸引消费者，他有什么地方做的比你好之类的，要吸取别人成功的地方哦。

2，针对自己厂有的东西可以进行改装，或者应应时节，弄些主题夜，比如感恩节啦，圣诞节啦，等等。。。

3，他只是免费一周而已啊，又不是一年，呵呵，别紧张。

4，一般娱乐行业，针对是年轻人的，所以你要多做些市场调查，了解当地的年轻人喜欢怎么样的消费，或者来你那消费的人，也可以做个调查，对于你们店有什么不满意的，有什么是满意的，等等。

5，现在无论哪个行业，服务态度是很重要的，培养好服务员的素质，让顾客感觉不管在你那花多少钱都是值得的。

6，做生意讲究诚信，别贪一时之利，时间长了，顾客自然知道怎么选择。

7，适当做一些人性化的改善。

问题二：如何分析竞争对手 对竞争对手调查的内容 ，可以包括：

A、竞争对手的数量与经营实力

包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。

B、竞争对手的市场占有率

因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。

C、竞争对手的竞争策略与手段

包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。

D、竞争对手的产品

包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。

E、竞争对手的技术

包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。

F、竞争对手的客户分布

包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。

调查渠道，可以包括：

1、行业报刊杂志与网络

2、竞争对手的客户

3、竞争对手

4、下游产品销售市场或档口

5、本企业内部

6、各类展会

7、 *** 相关部门与行业机构

问题三：如何确定主要竞争对手 在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争，然而对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。企业在选择竞争对手的时候与自身的战略定位是有关系的。首先是竞争领域的选择。我们知道一个行业中会有很多的细分市场，企业对细分市场的选择，就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。其次是竞争区域的选择。对于一个企业来说，在这个区域可能是你的主要的竞争对手的一家企业，在另外的一个区域可能是另外的一家。在全国范围内，又会出现另外的一家竞争对手。所以企业需要关注的是多层次的竞争对手。竞争目标的选择。每一个企业都会有自己的愿景，也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上，会出现很多的来自竞争者的阻碍，在这些阻碍中，主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。企业通过对上述三个方面的分析，便可以得出自己的主要的竞争对手是谁，然后对每一个竞争对手给出一个清晰地描述，包括在哪个领域、那个区域以及对企业实现目标的压力是什么。2.企业如何利用竞争情报赢得优势?随着经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈。竞争优势来自于企业的核心竞争力，企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争。那么在今天这样一个信息高度发达的时代，一个企业还有什么可以称得上是核心竞争力?是技术?还是管理?就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力。所以这个时代被称为是超竞争的时代。在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势，企业要做好以下几点工作：第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、市场总体规模统计数据、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览：以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。第三，让竞争情报根好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。3.为什么要监测企业的竞争力?我们总会听到有人说，某某企业在国内市场上具有很强的竞争力。那么竞争力到底有多强，和竞争对手相比强在哪里，却没有一个准确的说法。企业竞争力监测可以在一定的程度上解决这个问题。中国社会科学院工业经济研究所，早在1995-1998年间就进行了“中国企业国际竞争力研究”。在上述成果的基础上，由国内著名的产业经济学家金培教授主持，借助《中国经营报》的媒体优势，完成了中国经营报企业竞争力监测项目。并对国内的上市公司进行了竞争力的排名，形成了一套竞争力监测的指标体系。在这套指标体系里面包括了显示性指标和分析性指标。显示性指标是竞争力强弱的结果，分析性指标是竞争力强弱的原因。企业建立自己完善的竞争力监测体系，最重要的理顺了思路，使原来掌握的竞争对手的凌乱的资料更加系统化。同时通过对竞争对手的监测，企业了解了竞争对手的状况，也明白了自身竞争力强弱的原因，为企业的决策提供科学的依据。4.影响战略选择和战略决策的关键情报要素有哪些?战略分析是战略选择和战略决策的基础。战略分析主要包括了以下几个方面的内容：对宏观环境的分析、对行业环境的分......>>

问题四：如何全面掌握竞争对手 技能描述市场竞争条件下，某一个行业或者某一种产品往往会有许多竞争者，因此，在市场定位的过程中必须找出公司相对于其他竞争对手的优势，发现竞争对手的弱势，从而使定位更加准确有效。1．了解竞争对手的市场定位如果竞争对手为数不多（如果为数众多，找出最主要的几个竞争对手），研究竞争对手的产品，收集他们的广告，并掌握他们在目标顾客的心目中所处的地位。分析竞争对手也是对自身市场定位的一种再认识。常识告诉我们，同一个位置不能容纳两个物体，人的思想意识也一样，您得寻找出还未被竞争对手所占据的消费者的意识空间。为了更清楚地根据您收集到的竞争对手的信息（包括其成本和经营状况）来分析其定位，您可以提下述问题：竞争对手争取的是市场上哪一块领地？他们是用什么样的方式来使自己显得与众不同的？在消费者眼里，他们是做什么的？他们的产品是为哪类的消费者而生产的？他们能为顾客提供什么效用的产品？他们给消费者提供哪些产品？跟他们相比，消费者会怎样看待您的产品？他们采用的是哪一种目标市场范围战略？2．找到相对于竞争对手的优势相对竞争优势就是一家企业能够胜过竞争者的能力。这些能力有的是现有的，有的是具备发展潜力的，有的则是还可以通过努力创造的。在收集竞争对手各种信息的时候，要不断地比较您的公司与竞争对手的不同点，无论是正面的还是负面的，只有这样才能更好地发现自己的优势。提醒您并不是所有的竞争优势都是可以利用的，要根据企业的实力和与竞争对手的比较，做出最佳的选择。在分析自己相对于竞争对手优势的时候，可以从以下几个方面来考虑：品牌。您的公司更有信誉吗？消费者对您的品牌认同吗？这对您的产品价值极为重要。例如，大多数的消费者认定某个牌子的香水为高质量的名贵产品，若将此香水装在没有名称的瓶子里，尽管香水还是那些香水，也很可能被视为质量低劣的产品。因为并不是所有的消费者都是鉴定大师，他们往往只看您的品牌。产品包装与标签。针对您的目标客户群，您的包装更人性化吗？是否适合目标客户群的心理特征？如对于年轻人来说，您的包装够精致吗？对于女孩子，您的包装可爱吗？对于中老年人，您的包装会不会太花哨了？消费者对您的包装反应怎样？使用性能。这对消费者来说是相当重要的一点。您的产品使用是否可靠？用起来方便吗？您的消费者花那样的价钱来获得这样的一种效用，他们会觉得划算吗？销售与服务。消费者是否可以很容易就买到您的产品？您的产品出现在竞争对手存在的每一个地方吗？您是否通过增加服务性的内容来增加产品的价值？如送货上门，免费上门维修，或者在顾客购买了您的软件后提供免费的使用咨询……产品价格与质量。它们是否平衡？尽管消费者都知道“一分钱一分货”，但是，如果您用很高的价格给成长发育期的孩子提供一种极结实耐用的外套或者皮鞋，他们是否会购买呢？一般人不会花很高的价钱去买一双只穿一年半载就不能再穿的鞋，尽管它能够穿上十年八年也不坏。小看板奥格威成功广告信条：承认自己的错误很重要，尤其是在别人发难之前。除了以上五点以外，您还可以从别的方面来发现自己相对于竞争对手的优势，例如公司的形象，产品的创新等。3．突出自己的关键优势在确立自身相对于竞争对手的优势时，您也会发现自身做得不够的地方。这时，您要把劣势尽可能给补上或者用别的方法掩盖或冲淡。最重要的是要突出自身的核心优势。记住，抓住您的优势，尤其是关餐的优势，突出它们，从而发现可以独自拥有的领地，确定自己独特的市场定位。牢记要点掌握竞争对手从以下方面人手：了解竞争对手的市场定位找到相对于竞争对手的优势突出关餐的竞争优势突出多方优势如果拥有多方面的优势，可以开发不同的产品，从......>>

问题五：如何打败竞争对手？ 大卫・奥格威(davidogilvy)是一位传奇人物，他对低价交易的独到认识耐人寻味：傻瓜也会做低价买卖，但创建品牌需要天分、信念和锲而不舍的精神。 在奥格威看来，为竞争对手贴上负面标签的目的，就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”，为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。 攻击竞争对手需谨慎 最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用攻击对方的方法争抢顾客。柯达把它生产的喷墨打印机，与其他品牌的昂贵产品作比较。 同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站，用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。 有时，品类中没有赢家。沃顿商学院johnzhang教授发现：“充满敌意的广告――啤酒商，特别是ab公司和米勒公司，这种贬人抬己的广告，可能适得其反。它不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业通过降价来吸引顾客，进而导致整个行业利润过低。” 当你准备向竞争对手发起攻击时，小心会反被攻击。例如，金宝汤公司曾为其新产品线进行了广告宣传，称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠(msg)。浦氏回击称金宝汤也在使用谷氨酸单钠，结果两败俱伤。 多年前，scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为scope建立了“口味好”的定位。事后，李施德林运用坦诚法则作出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。 重新定位竞争对手，往往是在对手的强势中找弱点，并进行攻击，但不是直接去找弱点，这样会引起别人的反感。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士(avis)曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹(herz)公司无法对这一战略作出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。 类似的思想，可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身上，这才是金宝汤公司的薄弱之处。 铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易地放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。 别指望任何企业很快地接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。 寻找薄弱环节 有时，一家公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是aquaminerale。实际上，该品牌为百事可乐所有，因此它的营销无懈可击，也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常明智。 俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是borjomi。由于它是老品牌，很多老顾客把它当作矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好地利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽borjomi”和“borjomi泉水”，削弱了品牌。 显而易见的战略是，对aquaminerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，配上大标......>>

问题六：如何把竞争对手的优势转化成劣势？ 如何把对手的竞争优势变为劣势

摘要：

按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本企业的五种竞争力，并重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,而本文从直面竞争对手的优势着手，分析把竞争对手的优势变为劣势的可能性，并尝试提出解决办法。

关键字：竞争对手，竞争力，优势，持续性

正文：

《孙子・谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”意思是说，在战争中，既了解敌人，又了解自己，那么将会百战而不败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战都会失败了。商场如战场，在经济领域我们同样可以按照这样的思路来思考问题，在充分了解了自己和竞争对手的优劣势后再发起进攻，出其不意，不出手则已，出手则必胜。

按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本行业的五种竞争力。新进入者要重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,这是一种常规的思维。然而只攻击对手的劣势,是可以使我们生存下来,但竞争对手是要不断扩大市场份额的,为避免被对手吃掉,就要打击对手,将对手的优势转化为劣势。使自己比对方更具有优势,这样不断地竞争,企业才能长久地生存。那么竞争对手的优势能否转化成劣势呢？答案是肯定的。

最经典的案例就是大家非常熟悉的后起之秀百事可乐了。60年代百事可乐与可口可乐所占的市场份额比例为1：2.5。百事可乐面对非常强大的、不可战胜的可口可乐，多次准备“缴械投降”，幸亏可口可乐看不上这个小字辈，不屑把百事可乐收入囊下。面对强大的对手百事可乐打出“新生代的选择”这一概念，对可口可乐实施了“侧翼”攻击。摒弃可口可乐不分男女老少“全面覆盖”的广告战略，极具洞察力地抓住“代沟”，从年轻人入手，抓住新生代崇拜影视偶像的心理特征，以巨资聘请流行音乐巨星作广告代言人，并配以各种与可口可乐对比的广告，体现了百事可乐“年轻、活泼、时代的象征”的形象同时对比出可口可乐的“老迈、落伍、过时”。于是新生代们成为了百事可乐的俘虏，“年轻人就要喝百事可乐，可口可乐属于我的老爸老妈喝的” 这一观念迅速在年轻人中蔓延。到1985年百事可乐与可口可乐所占的市场份额就已经逼近1:1.3，二者可谓“划江而治”，可口可乐独领 *** 的历史一去不复返了。

当百事可乐把自己定位为“新一代的选择”的时候，无形中就把可口可乐的最大优势“历史悠久深受老一代消费者喜欢”变成了最大的劣势。迎合了叛逆、特立独行年轻一代的百事可乐通过这个战略性的定位最终迅速崛起并能与巨人可口可乐比肩而立。

百事的成功案例给我们什么样的启示呢，要如何做到将竞争对手的优势转化为劣势呢？首先我们需要仔细分析自己和对方的优势。勇于向竞争对手的优势看齐，努力学习对方的成功经验，然后巧妙地、适时的转化对方的优势。

全球著名的投资商巴菲特认为，投资分析的关键是确定选定企业的竞争优势，而且更重要的是确定这种优势的持续性。那么巴菲特如何分析竞争优势呢？2000年4月，巴菲特在股东大会上指出：“理解这一点的最佳途径是研究分析那些已经取得长期可持续竞争优势的企业”。2007年巴菲特指出，真正的持续竞争优势只有两种，成本优势和品牌优势。品牌优势和成本优势分别细分为三类：

第一种也是最重要的无形资产是强大的品牌。微软和沃尔玛公司近年来不断地继续增加他们全球市场的占有率，品牌的巨大吸引力、产品的出众特质与销售渠道的强大实力，使得他们拥有超强的竞争力，就像是在他们的城堡周围形成了一条护城河。相比之下，一般的公司每......>>

问题七：如何了解竞争对手 1

初步了解竞争对手的大体情况。首先要确认竞争对手的真正身份，接下来要做的，就是对一切可以找到的信息进行分析和研究。

2

了解对手产品或者解决方案的情况。尽管它的介绍可能非常简单，但你要寻找的是客户需要使用而产品或者解决方案中缺乏的部分。如果没有找到具体情况介绍的话，就把它看作是整体软件解决方案，而客户需要的是定制系统。

3

如果能找到相关白皮书的话，就进行概略了解。寻找白皮书中包含“客观”要求的行业分析部分，针对竞争对手宣传的产品优势进行分析。找出其中可能存在的缺陷，即便只是说明白皮书中的内容是付费获得的，而不是客观的事实。

4

了解管理层的情况。在这里你寻找的是竞争对手与项目决策者之间可能存在的历史或者当前联系。如果该联系确实存在的话，为了赢得项目，你就需要进行更多的努力。

5

对需求领域进行审核。你要找出竞争对手目前缺乏人力或者技术支持的领域。

6

快速浏览最新发布的新闻稿。找出竞争对手可能用来作为成果的实际案例。确保自己拥有相反的案例。

7

对展示图片进行个性化处理。通过重点介绍和明显标记等措施，来展示出你非常重视来自竞争对手的威胁。举例来说，如果竞争对手在服务方面的水平比较低，就强调自身在服务方面的优势。或者增加一些可以与竞争对手可能添加的案例相媲美的参考案例。

8

埋下几颗定时炸弹。将一些可能导致决策者怀疑竞争对手执行能力的问题抛出来。举例来说：“如果系统在周末宕机，而供应商不能在星期一早晨之前及时恢复的话，会发生什么事情？不象其它厂商，我们公司在周末也有足够的技术人员提供支持。”

总结

在这种情况下，最关键的问题是动作要快，思维要敏捷。不过，如果你的时间更充裕有一个多小时的话，也可以将同样的步骤进一步深化，以提高效果。举例来说，你可以电话联系白皮书的分析师，向他提供一些业务的许诺，这样的话，如果决策者直接联系他的话，他会帮你说好话。

另一种好办法是联系竞争对手给出的参考案例，确认他们是真的对产品感到满意。你将会惊讶地发现很多参考案例已经不再是他们的客户，或者不再满意的情况。

顺便说一句，上面给出的建议是基于与理查森公司的创始人以及畅销书《完美销售》的作者琳达?理查森谈话后得出的结果。

问题八：如何面对自己的竞争对手？ 在充满竞争的现代社会里，如何才能扬长避短，保持心理健康呢？

竞争可以克服惰性，促进社会的进步和发展。竞争让人们满怀希望，朝气蓬勃。这是一种健康的心理。但是，竞争也容易使人在长期的紧张生活中产生焦虑，出现心理失衡、情绪紊乱、身心疲劳等问题，尤其对失败者，由于主观愿望与客观满足之间出现巨大差距，加上有的人心理素质本来就存在不稳定因素，则会引起他们 消沉、精神变态，甚至出现犯罪或自杀。那么，在充满竞争的现代社会里，如何才能扬长避短，保持心理健康呢？

1：应该对竞争有一个正确认识。我们知道，有竞争，就会有成功者和失败者。但是，关键是正确对待失败，要有不甘落后的进取精神。

2：对自己要有一个客观的恰如其分的评估，努力缩小理想我和现实我的差距。在制定目标时，既不好高骛远，又不妄自菲薄，要把长远目标与近期目标有机地统一起来，脚踏实地一步一个脚印地做起，这样才有助于“理想我”的最终实现。

3：在竞争中要能审时度势，扬长避短。一个人的需求、兴趣和才能是多方面的，如果在实战中注意挖掘，那么，很可能会造成“柳暗花明又一村”的新局面。这样不仅能增加成功的机会，减少挫折，而且会打下进一步发展和取胜的好基础。当然，成功了固然可喜，失败了也问心无愧，如果从中悟出了一番道理，或者在竞争中学到了知识，增长了才干，那么这种失败或许更有价值，谁能说它不是明天成功的起始呢？

如何面对竞争与心理健康

三、营销人如何进攻竞争对手

上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销专家研究的课题。 策略一：知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。 情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。 一、要对竞争对手控制的市场进行细分。 对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。 一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。 二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。 三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证自身利益的长期性和稳定性。 二、血尔进攻红桃k成功案例简述。 血尔成功进攻红桃k控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃k，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。 一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃k面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可以明显看到，血尔不与红桃k正面攻击，而是避其锋芒。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定的细分市场的优势地位的目的。 二是在卖点的提炼上是反其道而行之。红桃k的广告宣传的是“红桃k补血快!”。血尔却倡导的是“补血功效更持久”。上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子pi与强身因子eaa相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃k是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地将自己的定位区别于红桃k。血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃k的软处。 三是在广告媒体选择上采取立体作战的形式。红桃k以最适合农村的载体——墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要媒体，更多的是，从高空媒体到报纸，抢尽了城市女性的“眼球”。在武汉市，电视上两个版本的广告轮番播出，甚至连街头上也随处可见其广告牌。血尔还在产品的盒子上印上将利润的10%捐献给中国红十字会“预防贫血基金会”，这一招这为血尔赚了不少印象分。广告造势令血尔家喻户晓，深入人心。在很多商场，红桃k却被摆放在药品柜的柜台里，而血尔等产品却堂而皇之地放在过道处的货架上。 四是利诱经销商抢占渠道资源。红桃k留给经销商的利润空间不大。血尔则以厚利对经销商以利诱，他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出3倍左右，这足以让经销商心动，诱导经销商不遗余力地进行大力销售血尔。 五是选择红桃k城市市场的软肋进攻。血尔通过分析红桃k的市场战略意图后，首先将战场从红桃k控制的广州、深圳、福州、厦门等经济发达的大中城市。战线没有拉得过长，毕竟红桃k是市场主导者，自知不是红桃k的对手，如果一上市就遭到它的打击，其后果不敢想象。血尔只得悄悄地在海岸线上迂回，进驻红桃k的市场“盲点”。血尔的城市攻略无疑是成功的，其销量直线上升，开局得胜! 三、血尔进攻红桃k成功案例得到的启示。 要通过市场细分来从竞争对手控制市场里发现新的市场空隙，在市场竞争同质化的时代，采取差异化营销，别出新意便显得更为重要了。 由于人们的需要和欲望各不相同，而且个性张扬，每一个消费者都可能构成一个独立的市场，所以，突出“个性化”便成了“别出心裁”的最佳策略之一。这一策略贵在“别裁”二字，血尔另辟蹊径，进行创意营销，将消费群定位在比较有消费能力的白领女性群，并在广告、渠道等方面与红桃k实施了差别化的错位营销。所以在进攻竞争对手控制时很快就成了赢家，这一攻击策略的确值得众多自身好好借鉴。为了更为有效地在竞争对手控制市场打击竞争对手，就要善于从竞争对手控制里发现空白市场，确立自己的目标市场，自身可以对竞争对手控制的目标消费者进行分类，通过对产品功能分类，对消费人群分类、对消费习惯进行分类，对服务需求进行分类，并从这些不同的分类中就发现可以在竞争对手控制市场里发现竞争对手的弱点并用集中火力进攻重点攻击，并从中找到机会和市场。 策略二：避实就虚、攻击软肋 在与竞争对手进行交锋时要选择对方的薄弱市场的薄弱环节进行攻击，不要选择竞争对手的强项与竞争对手发生正面的交锋，要避实以就虚，在竞争对手控制进攻所需付出的代价往往比在其它市场进攻或者防守要高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对竞争对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是。 一、在进攻竞争对手时要进行自身的优劣势分析。 在进攻竞争对手时一定要进行自身的swot分析，swot分析代表分析自身的优势、劣势、机会和威胁。因此swot分析实际上是将对自身内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要地着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能影响上。 一是优势与劣势分析：所谓竞争优势是指一个自身超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现自身的进攻目标。但值得注意的是：在进攻竞争对手时自身竞争优势并不完全体现在较高的赢利率上，因为可能还有其它的竞争因素与原因。自身必须清楚并清醒地认识自己究竟在哪一个方面比竞争对手更具有优势，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将自身与竞争对手做详细的对比。如产品、渠道、品牌、人力、财力等资源是否具有竞争性。衡量自身是否具有竞争优势，只能站在现有客户或者说潜在用户角度上进行分析与思考。 自身的某种竞争优势是相对的，如果竞争对手进行强有力的反击策略，就会削弱自身的竞争优势。主要的要考虑三个关键因素：第一、建立这种优势要多长时间?第二、能够获得的优势有多大?第三、竞争对手做出有力反击需要多长时间?如果自身分析清楚了这一个因素，就会明确自己在竞争对手控制建立和维持竞争优势中的地位了。 二是机会与威胁分析：竞争对手控制市场所处的环境不是孤立与静止的，更为开放和动荡，这种变化几乎为自身产生于深刻的影响。正因为如此，自身进行环境分析成为进攻时必须做好的功课。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致自身的地位受削弱。环境机会就是对自身行为富有吸引力的市场，在这一市场上中，自身将拥有竞争优势。 1、舒蕾进攻宝洁的成功案例简述。 舒蕾进攻竞争对手宝洁时，从渠道与终端中寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得辉煌战果。 舒蕾进攻伊始便围绕终端建设自己的核心竞争力，从而在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制了竞争对手。 首先，丝宝集团为了对竞争对手控制的市场的终端实施有效控制，改变了过去的以经销商为主的渠道模式，在设立分公司和办事处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。而在促销的花样上，舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了上百个舒蕾专柜，不惜一切代价，让舒蕾的货架码头、堆码、宣传灯箱和pop海报尽量占据各卖场的显眼位置;组建舒蕾‘轻骑兵’，渗透到更能贴近生 活的杂货店、发廊、小超市等地方。进攻竞争对手控制要抢占最佳时间、最佳地点是自身制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传等都是有杀伤力的武器，最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手陷入传播与促销的被动局面。 2、从舒蕾进攻宝洁案例得到的启示。 向竞争对手控制发起进攻的难度和困难是可想而知的，尤其对于弱势品牌进攻强势品牌控制，无异于鸡蛋碰石头，在进攻竞争对手控制的原则中，首当其冲为避实就虚原则，惟有这样才是把人力、物力、财力用在刀刃上。以弱攻强，以少胜多。 自身要从产品、消费者、终端等不同的角度进行分析，才能找到竞争对手的最致命的死穴，再出奇制胜。 舒蕾采取的是“以弱击强、以小博大”的切割营销方法，对竞争对手控制市场进行切割，强力从自身的市场终端领地中划出一块属于自身的地盘，将对手逼向一侧，让出一条通道来。 自身在竞争对手控制进攻时，往往选择渠道和终端下手比较容易得手，对准竞争对手控制市场的各类消费者的需求和防线从不同的角度进行强烈的攻击，从而最终飞起临门一脚，将球送进对方的球门，进攻对手终端的方法与技巧很多，本文强调以下三点。 一是采取从农村包围城市策略：“农村包围城市”的策略就是从竞争对手控制的农村、郊区下手，慢慢向竞争对手控制的心脏地带靠近。“倒着做渠道”，自身面临的最大难题不是最终消费者对产品的排斥，而是其竞争对手与经销商结成的利益同盟，他们千方百计地排斥自身的产品，以便保持既得利益。进攻者不能像守卫者那样“决战于中心城市”，而应该是先做从农村的终端做起，先从三级市场做起，等到有一定的实力的时候，便可逐步向竞争对手的中心城市的市场进攻。“倒着做渠道”的最大特点是直接对传统上不受重视的最终消费者和终端经销商进行瓦解，他们不是既得利益的获得者，他们比较容易认同自身的新品牌，经销热情很高，而且“市场准入”条件很低，可以省去庞大的进攻成本。 二是采取“带货销售”策略：“带货销售”一般是指渠道成员以走量的畅销产品，来带动其他赚钱的非畅销产品销售的行为。为了带动赚钱产品的销售，通常采取的手段是把畅销产品的价格放低，以此作为诱饵，带动赚钱产品的销售，从而实现自身的整体利润最大化的目的。 三是采取集中资源策略：自身在竞争对手控制市场的终端宣传推广策略上可门槛低花费小，收益快的推广宣传方式。只有终端宣传而没有广告投入这种单一的终端宣传投资方式当然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花钱少、效果好的终端宣传的文章做足、做好。逐步积累力量，等力量壮大后再投入做一些路牌、灯箱、车身等广告。这一策略，便是集中自己的优势兵力的策略，而要推行这一策略，就必须要求自身集中资源，始终将终端宣传推广放在优先的地位。应该选择能使自己形成竞争优势的卖场重点投入，不要平均分配资源。要坚持“宁少勿滥”的原则。 策略三：快速强攻、先发制人 兵法有云：“先发制人，后发制于人”。自身无论是在产品的卖点、媒体资源、还是渠道、终端上，都要先声夺人，先发制人，才能以势压倒竞争对手。 一、对竞争对手采取破坏性创新的进攻策略。 进攻竞争对手控制市场的有效方法，一般可分为两类即维持型创新与破坏型创新。维持型创新是指以更好性能的产品，以更高的价格吸引竞争对手控制市场的顾客，也能带给自身较高利润的顾客或者是通过品牌的宣传扩大自身的品牌知名度、终端的建设大量投入等，在这种进攻策略中，赢家多半是守卫者。破坏型创新则是自身做出更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新的或比较不具吸引力的顾客群或者是通过比较性广告和制造一些事端直接攻击对方，搅乱对手的经营阵脚。在这种进攻策略中，进攻者往往可以打败守卫者。 一旦采用这个破坏性产品或者通过公关事件在竞争对手控制的市场立足后，进攻者就会开始改善产品，慢慢向上层顾客群发展，同时要进行品牌的培育。因此，先前不够好的技术与产品最终会改善，足以满足要求较高的顾客群，建立消费者的品牌忠诚度与美誉度。 通常，破坏者一般是进攻者，除了在产品上可以采取破坏性策略外，还包括传播策略、公关事件、渠道策略等上采取颠覆性的破坏策略与手段。 二、戴尔进攻联想的成功案例简述。 戴尔在中国大陆投放的一则楼宇广告是进攻性营销的成功典范，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走,舔了一口后才递给消费者。 很多人指出，广告里的中年人显然是指pc产品的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的pc分销商队伍。 事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。无独有偶。在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。戴尔、惠普都在联想的家门口进行破坏性营销。 运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多自身在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，反映出了国外品牌进攻中国品牌控制的一种破坏性竞争策略。 三、从戴尔进攻联想的成功案例得到的启示。 破坏性攻击又分为战术性和战略性两种，战术性是短暂的、临时性的，风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它必须配合整体营销战略，连同渠道、组织、广告、公关、传播、合作伙伴一起联动，反复通过提醒消费者及采取相关手段攻击竞争对手的弱点。 例如比较性广告策略就是战略性破坏攻击中的一种，它是针对竞争对手，将产品的特性加以比较的一种方式。这种于1972年由美国希克氏公司创造的广告类型，近30年来成为全球众多针锋相对的竞争对手青睐的广告策略之一。 只要不是恶意诋毁竞争对手，暗示、联想的比较性广告，都是可以的。好的比较性广告要体现品牌的差异性，突出品牌与众不同之处，让顾客了解品牌的价值，强化卖点。隐性的比较性广告中，不能看出对手的 品牌、外形等，打擦边球很重要。攻击时要突出自己的特点，并符合商业伦理道德。而且，不能只注重短期效益，忽视自己品牌长期的美誉度。 品牌的最高境界不是卖产品，不是卖服务，而是卖思想，戴尔将自己与在竞争对手联想进行区别，传播了戴尔的理念。虽然戴尔的产品质量未必比hp、ibm高，但戴尔的营销思路却优于ibm和hp。进攻性的广告要用更高明的方法。这些广告最终要给消费者看，所以实施竞争策略前，先要进行调研，了解消费者怎么想，进行精密的调查。戴尔对联想已经造成了打击,联想的回应的对策也相对比较笨拙。 戴尔不仅仅是在广告上选择了对联想进行了战略上的进攻，还建立了基于时间上的三点竞争优势： 一是以客户需求为导向的时间竞争优势：以客户需求为导向就是根据客户需求的变化，快速地调整自身的设计、生产、销售等环节，在最短时间、以最大让渡价值满足客户要求。 戴尔电脑通过完善的供应链管理，以市场为导向制定了自身的发展战略，能够在最短时间内影响顾客的个性化需求，不仅实现了“零库存”，降低库存及资金成本，而且因为对顾客需求反应迅捷，赢得更多顾客的信赖。 二是以技术为导向的时间竞争优势：以技术为导向就是通过快速创新的方式，缩短新产品的推出时间，在最短时间以最大的产量占据市场。戴尔的个性化定制是以网络技术为依托的。 三是以营销为导向的时间竞争优势：随着产品更新换代不断加快，设计和产品的生命周期变短，产品在生产出来之后如果不能够快速销售出去，其价值将不断地降低。同时，戴尔的网络营销降低了流通成本，快速地销售成为自身能够获得利润的最大因素——以营销为导向的时间竞争优势就是最有效的方法。戴尔计算机就透过电话与邮寄，直接销售计算机给顾客。戴尔是地地道道的市场的破坏者，网络对它只是维持型技术，网络改善了戴尔的核心事业流程，线上下单的营利方式帮助戴尔赚更多钱。 网络销售，对联想计算机的事业模式而言，却具有相当大的破坏力，因为联想计算机的成本结构与事业流程，是针对零售通路而设计。 戴尔秉承“价值创新”这样一种战略逻辑。在这种战略逻辑指导下，戴尔不仅将精力放在进攻竞争对手上，而且根据自己的现有资源和能力去进行价值创新——戴尔通过价值链重组、生产流程调整等方式，努力在最短时间为客户提供最优服务。 优秀的自身相信，时间对绝大多数客户来说都是一种无形的成本，如果你能够在客户购买过程为其节省时间成本，无疑提高了客户购买过程的让渡价值，从而提高客户满意度。本文来自：中国产业投资决策网 隶属于营销管理栏目

四、对竞争对手的分析要从哪些方面入手？

1、关键词的研究

因为同属一个行业，竞争对手都明白核心关键词的竞争相当的残酷。那就得想办法另寻他路，而研究竞争对手的关键词，可以波及到他的长尾关键词的策略。从中也可以扩展自己站点的长尾关键词，这算是一种关键词挖掘的方式。

2、友情链接的查询

友情链接可以提升关键词排名以及网站的PR，所以一般站点都会找寻相关的高权重的网站进行链接交换。而追查竞争对手的友情链接情况，也是属于在为自己寻找友情链接交换的资源。

3、域名历史的追查

域名历史的追查不但可以查看到域名存在的历史时间，而且还可以查出，域名是否进行过程序更换，主体变更的情况。大家都知道老域名相对新域名来说有着优势的存在，只要知道这个老域名没有被搜索引擎惩罚过，继承老域名是一种域名购买的不错选择。因为它不仅提供了域名的时间优势，而且还有写权重的传递。

4、外链建设的追查

对竞争对手进行外链追查是并不可少的一种研究。外链在优化上面的重要性相信大家都知道。而追查竞争对手的外链建设，可以知道他们都在哪些站点上进行外链建设，这可以为自己进行外链建设找资源。

可以知道他们外链建设是以锚文本外链形式还是纯文本外链形式，或者是两者兼有的形式进行建设，这样可以观察到他们外链建设的质量问题，是否可以借鉴学习来改良自己外链建设的策略。

5、RL的样式以及结构研究

URL的样式研究是一眼就能明了的事情，个人认为主要是看他们采取的是动态的URL还是静态的URL。在搜索引擎方面上，静态的URL还是比较受欢迎的。虽然动态的URL，搜索引擎也会进行收录，但相比较而言，静态会有些优势。

还有就是URL的结构层次，由于蜘蛛的能力有限，抓取站点的内容，是尽量的抓取它们认为的重点内容。而判断依据，也许会跟URL的层次有所关联。至少在百度SEO优化指南上面有说，URL的层次尽量浅显。

以上就是关于针对竞争对手的策略有哪些相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

推荐阅读：

如何针对产品特点选择广告媒体（选择广告媒体考虑的因素）

景观设计针对什么地方（景观设计针对什么地方设计）

国家对腾讯下手了（国家针对腾讯）

如何设计个人名片在手机上（如何设计个人名片在手机上打印）

剪辑专业有什么好大学（剪辑专业有什么好大学毕业的）