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优化改进改善方案（优化改进改善方案硫酸）

发布时间：2023-04-13 18:12:14 稿源：创意岭阅读： 106

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于优化改进改善方案的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、精益生产的建议和改善内容
2、食堂菜品需要优化，改善方案怎么写？
3、对网络优化目前工作的改进建议怎么写
4、仓库降本增效改进方案

优化改进改善方案（优化改进改善方案硫酸）

一、精益生产的建议和改善内容

精益生产的建议和改善内容

精益生产的建议和改善内容，工作态度积极负责就是潜在的晋升趋势，在职场中第一印象是非常重要的，职场的事情从来不是简单就能概括的，下面我这就带你了解精益生产的建议和改善内容。

精益生产的建议和改善内容1

一、精益生产把问题分为三层

1、问题发生了要在现场马上解决，杜绝拖拉。

2、找出问题的根本原因并彻底根绝。

3、举一反三，找出类似问题的原因，并解决掉，以彻底杜绝类似问题。无论做哪一层的问题解决，都会碰到要如何去分析问题。

如果美国人碰到一个问题要分析原因，他们的做法通常会这样：先是收集基本数据，为了怕收集数据不全面，一律按照规范的查核表。收集完毕后，用层检表进行分类，再用关联图法或者问题树法或者要因图、流程图找出问题的原因。在这个过程中，他们可能先用脑力激荡法将原因从大范围缩减到小范围。再找几组专家在互不知情的情况下进行背对背的意见调查(Delphi法)，经过几轮的反馈最后结果逐渐收敛，得到正解。

这种思路是很严谨的，但每个问题都依照这种方式，可能问题在解决之前已经造成工厂3天的停产了。

实施精益生产管理的四个建议：

1、统一职工思想，塑造精细文化

精益生产管理作为一种企业管理方式必须是一个全员参与的过程，只有每个人都参与进精益生产管理中来，精益生产才可能真正落到实处。而培养职工的精细化意识，并落实到工作实践之中，是一个长期而复杂的过程。从这个层面讲，实行精益生产管理一定要推行一种精益求精的企业文化。不仅需要刚性制度的制约，更需要企业文化氛围的感召，要充分利用各类宣传媒体，向广大职工讲清为什么要推进精益生产管理的道理，使其认识到推进精益生产管理的现实意义与重要性，掌握和了解推行精益生产管理的工作内容和标准规范，从而减少抵触情绪与行为，达到统一思想、统一行动的目的。要通过先进典型引导，激发职工的认同感和参与热情，使广大职工真正积极行动起来，找出切合本单位、本部门实际的精益生产管理推进方式和方法，这才是精益生产管理能否取得实效的根本所在。

2、加强组织领导，健全保障机制

要想扎实有效地做好管理推进工作，企业的党政一把手必须亲自抓、主动管，自上而下的推广开来：要对本企业在推进精益生产管理工作过程中的好做法、好经验及时总结、交流，同时奖优罚劣，建立健全推进精益生产管理的激励约束机制。要注重在推进工作中的过程控制，一级考核一级，层层监督落实，保证工作得以全部落实。此外还要通过各种培训提高职工的整体素质，采取“请进来、走出去”等方式增加职工的管理知识，提高职工的操作技能，为精益生产管理的顺利实施提供保障。

3、突出实施重点，提高工作效率和实施效果

精益生产管理的目标是要“实现效益的最大化、管理的最优化”，实质上就是要在时间(T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）等方面得到有效的改善。要结合本企业实际情况，以制度建设为突破口，将精益生产管理的要求，融入到自身管理之中。要把企业整个业务流程的各个环节细化、标准化，用制度的形式予以固化，重点抓好制度建设、制度落实、制度检查、改进提升4个阶段工作的薄弱环节，真正做到既规范职工行为，又兼顾各个方面，促进企业整体管理水平、综合竞争实力和经济效益的提高。

4、持之以恒推进，与时俱进创新

企业推进精益生产管理是一项长期、系统、复杂、艰巨的工作，是一个不断完善、不断提高、不断发展、不断创新的过程，决不能一蹴而就，搞一锤子买卖。海尔集团的"OEC“管理模式可谓中国式精益生产管理的典范，其内涵就蕴含着持续改进管理的思想。”日事日清，日清日高“所强调的不是短期突击，不是轰轰烈烈的企业再造和管理革命，而是扎扎实实把每一天的工作做好，力求每天有所改进，长期坚持不懈。要围绕”将模糊的工作明确化，将明确的工作流程化，将流程的工作数量化，将数量的工作信息化"四个方面的工作要求，针对执行过程中出现的新问题进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

精益生产的建议和改善内容2

精细化生产管理是通过细致化生产管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。

目的：就是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。同时，精细化管理也是通过细达到精。

精细化生产管理怎么落实？

1）消除八大浪费; 2）关注流程，提高总体效益;3）建立无间断流程以快速应变;4）降低库存;5）全过程提高质量，争取一次做对; 6）标准化与工作的创新; 7）尊重员工，给员工授权; 8）团队工作一定要灵活; 9）突出“自我反省”和“现地现物”不断改进。

最后想说：精细化生产管理，需深入持久化，不同阶段采用不同重点管理手段，同时还需要结合管理系统比如OpenflowERP系统，利用自动化管理平台提升工作效率增强监管力度，对目标进行细致化管理，由表及里，落实到每一步。

精益生产方式依存于五大基本原则：

1、价值(Value)

精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。

2、价值流(Value Stream)

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程;从定货到送货的信息过程;从原材料到产品的转换过程;全生命周期的支持和服务过程。

3、流动(Flow)

精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。

精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。

4、拉动(Pull)

“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力;最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

实现拉动的方法是实行JIT生产(Just-in-time)和单件流(One-Piece Flow)。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。

5、尽善尽美(Perfection)

精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。James P. Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。

精益生产的建议和改善内容3

1、领导者要以身作则

不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。

作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。

当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。

尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。

总之，无论是领导者还是下属人员，人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。

2、领导者要给部下分派任务，规定目标

有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。

相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。

例如，在质量管理小组成果发表报告会上，如果领导漠不关心，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神，以后工作也没有兴趣。而如果领导能够仔细聆听部下的每一个改善报告，会对下属人员改善的积极性产生影响，改善的'热情就会被激发出来。

3、不要轻视微不足道的改善活动

在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，既要重视那些看来重大的改善活动，也不要轻视“小改善”。

“勿以善小而不为”，从点滴开始积累成完美。不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。

改善来源于“这样做妥当吗”，来源于小小的巧思，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”、“勿以善小而不为”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。

4、要容忍失败

领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。

失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的环境，对于“改善”来说是极为重要的。

5、越忙，越是改善的好机会

经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。

当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。

6、改善要根据实际需要

实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作中需要的立即改善。

7、抛弃僵化固定的观念

先否定现状。改善中，改变观念非常重要。不要认为这不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。

8、不强调理由

思考理由是退缩的开始，退缩的念头一动，可以改善的事基本上就完了。比如立即行动进行改善的人不会以“客户规定”为借口，只有不去行动的人才以“客户规定”为借口。从不可能之中，寻找解决方法。

不要说“不可能”、“做不到”，所谓“不能做到”就是智慧不足。改善无处不在。不只在工作中存在改善的空间，日常生活中也一样可以改善。例如电视好主妇节目中用可乐瓶子斜切开做汤勺容器。两个超市的大塑料购物袋可以叠成厨房围巾等。

9、人人参与

不要个人英雄，人人皆可做改善，要靠集体的智慧和努力，何况改善不分大小，在一个制造部门内，应该有至少50%的员工参与。

10、更应该重视不花大钱的改善

花钱的改善谁都会，我们需要花钱少甚至不花钱的改善，这样一方面节省了开支，同时让大家养成了严谨节约的好风气。

二、食堂菜品需要优化，改善方案怎么写？

哪种菜品不需要修改删除？需要添加优化什么菜？把它添加进去，优化后菜的质量，营养保健有什么特长都写清楚，完成后让领导审批，审批后就按新的优化方案去办

三、对网络优化目前工作的改进建议怎么写

随着网络的不断普及和发展，用户数量的剧增态势还在持续，随着整个网络市场格局和需求的改变，广大用户对网络质量的要求和业务需求越来越高，那么改善网络运行性能，提高网络服务质量就成为摆在我们面前的难题，这个时候网络优化就显示出了其作用的重要性。

网络优化工作并不简单，因为网络优化涉及到移动通信网络的各个方面，包含了网络规划、工程建设及日常维护等各项工作中，这对网络工程师的要求极高，要求其掌握较全面的基础理论知识和专业技术知识，还要在优化过程中对网络运行质量分析、网络性能分析、统计数据采集分析、测试数据分析及各类系统参数的检查，针对用户申告投诉的现象汇总分析以及各类故障处理、追踪测试等等。

网络优化要达到最佳效果，就要做到调整--观测--调整这一循环，使网络始终保持一种动态平衡，运行在最佳状态，这样才能保证在这一闭环管理下网络达到最优。武汉全网销网络为您解答。

四、仓库降本增效改进方案

仓库降本增效改进方案

仓库降本增效改进方案，仓库是很多企业存放物资和周转物资的地方，而对于企业降低成本来说，仓库起到了非常重要的作用，需要引起各个企业的重视，下面为大家分享仓库降本增效改进方案，一起来看看吧。

仓库降本增效改进方案1

一、仓储方面

1、保管员在办理物品入库时，详细检查物品数量、规格、质量，品种是否与申购单相符。无申购单及产品不符要求者严禁入库。

2、物资验收入库后分类保管，并落实好防火、防霉、防损措施，除每日检查打扫仓库外，对有保质期的物品进行登记，以确保物资安全合理利用。

3、物品出库时，保管员先索取有领料部门处长签字的领料单，根据领料单上的品种、数量、发料，无领料单者拒不发料;保管员在开具出库单时，要有领物人签名，物品出库后，负责记账仓管员按照出库单，根据各宾馆或各组团实际领料分类详细登记，月底汇总交至财务部门。

4、使用单位、采购人员、仓储人员要合理对接，使用单位再收到提供物资申购单时要掌握仓库物资库存量后再申报，采购人员也会与仓库对接，在有使用单位、仓库负责人签字后方可上报采购，最大限度的降低库存。

5、采用有效的储存定位办法，提高仓储作业效率，储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果定位办法有效，能大大节约寻找、存放、取出的时间，节约不少劳动，而且能防止差错，便于清点的管理方式。储存定位办法可采取先进的计算机管理，也可采取一般人工管理。

6、采用有效的监测清点方式，提高仓储作业的准确程度，对储存物资数量和质量的监测有利于掌握仓储的基本情况，也有利于科学控制库存。在实际工作中稍有差错，就会使账物不符，所以，必须及时且准确地掌握实际储存情况，经常与账卡核对，确保仓储物资的完好无损，这是人工管理或计算机管理必不可少的。每月盘点一次，审核后的盘点表交至财务，如发现库存量过大，及时汇报给处长。

7、单独统计仓库能源使用量。仓库的水、电等能源的使用都应得到控制。通过单独计量，企业可以看这些能源是否是必需的、合理的，是否有改进的潜力。

二、采购方面

1、完善采购基础管理。包括采购物资的分类、分等与数据库建立;合格供应商评价标准的'确定与供应商等级的划分及数据库建立;

2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，注意价格变动的规律，把握好采购时机，尽量以采购时令蔬菜为主，换季蔬菜为辅，这样就能大大降低采购成本。所以要学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所配送的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜

3、与供应商建立稳定的合作关系。选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同，稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。

4、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细登记，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。

5、充分进行市场调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理;对供应商的产品成本或服务状况要有所来了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。这就要求采购人员信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。

6、建立月度供应商评分制度(从质量、价格、服务三方面入手)，实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

浅谈降本增效

经济危机以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高：

一、生产上

狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行;

1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费;

2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行;

3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行;

二、质量上

我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工;

规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。

三、管理上

加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、精细化要求，精心施工。

1、全面强化实施目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解、落实到各部门和生产单位并与经济责任和奖惩结合起来，做好检查、考核、分析、总结、反馈工作;

2、进一步理顺产品成本核算管理，规范成本核算办法，合理的分摊和计算产品成本，防止漏算、重复计算现象的产生;

3、完善产品定额、工时定额管理，配齐配全定额业务管理人员，严肃定额纪律，任何单位或个人不得擅自修改;

4、健全价格管理体系，包括工时价格、外协劳务(产品)价格、设备台时价格等，统一各种价格的制定、审核、审批和对外结算程序，杜绝朝令夕改、政出多头、有章不循、无章可循的现象;

5、加强仓库管理，每月应自行盘点，做到账物相符、帐帐相符，掌握库存状况，为物资采购提供订货依据，努力降低储备资金，使库存最小化、最优化，避免闲而不用。总之，降低产品成本是一个永恒的主题，它涉及企业管理的全方位，是一个复杂的系统工程，它关系到企业的兴衰、员工的命运，降低产品成本是有限的，而增加产品成本则是无限的，加强管理是降低产品成本的唯一途径，我们要通过努力，从细微入手，科学节约，全员参与，将产品成本降低到最低程度，以此突显我们与周边船厂的竞争优势。

仓库降本增效改进方案2

仓库如何为降本增效做出贡献

1、降低库存

降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金周转，这对企业的血脉流畅起着至关重要的作用，但对于企业的生产能力提出了较高的要求。市场发生了变化，仓库的库存策略应马上作出反应，进行调整，尤其在市场由淡季转旺季的时候，能否满足市场的需求是对企业生产能力的严峻考验。首先，进行盘点，摸清实际的库存量（必须是可发库存）；其次，根据实际的库存量和需求量，调整安全库存量，提高收发货频次；再次，在此基础上调整采购量。每周对市场订单和预测进行一次分析，在分析的基础上对库存量、采购量进行调整。让仓库始终保持一个与市场需求相适应的库存量，来降低企业的采购资金，加快资金的周转。特别需要指出的是实际的库存量，这个库存量不是库存管理电脑系统上的量，而是实实在在储存在仓库里的可发品种和数量。库存中的过期产品、退货产品、破损产品等次品量再大，都是负数，只能给企业资金的快速周转带来障碍，降低血液循环速度，久而久之导致企业倒闭。

2、每天盘点上报

让企业对库存数据了如指掌，真实可靠。只有掌握了真实的数据，才能作出正确的决定。企业生产、销售、计划及物流部门才能够知道什么物品在按计划流转，什么物品流转速度减慢，什么物品已经成为呆滞品。及时地对这些物品提出处理意见，特别是对已经呆滞的物品，一定要真正下狠心及时处理，千万不能弃之不舍，让其继续占压资金、产生保管费用，增加成本。销售、计划、生产、仓储一定要协同作战，不要独自作战。但这一点企业内部各部门之间往往是互相扯皮，各自为战，缺乏协调。更有甚者，有的领导都不重视，何况各部门呢。要做到每天盘点，而且要将物品按类型、按品种、按包装规范摆放。

3、调整仓库布局

市场变了，库存变了，仓库布局也应做相应调整，提高仓库面积的利用率。绝不能认为仓库场地多余可以多放库存，或用来存放一些呆滞物品。

4、测定仓库工作的标准操作时间

企业通常测定生产现场工人的标准操作时间，很少测定仓库工人的标准操作时间。而通过测定物品盘点时间、货物装箱时间、货物搬运时间和货物重新包装时间等，企业领导、负责人或者物流工程师可以分析仓库操作工操作流程是否合理，并提出改进建议，培训操作工按标准操作路线和流程进行操作，从而提高劳动效率，降低人员成本。

5、测定仓库设备的利用率

仓库通常用的铲车、堆高车、手动或电动的液压车、人力车等设备，都要像生产设备那样统计它们的利用率，检查它们是否得到了充分利用，这样就有可能减少仓库的设备、降低仓储成本。

6、改进包装物

物品在仓库储存和周转时，会产生大量的废弃包装物。对此，企业应思考是否能采用可回收包装来替代。对不能实行可回收包装的物品，也应尽量想方设法进行利用。在不影响其仓储物理化学性质的前提下，可以改变包装物的材质、形状，以达到单位体积内储存量的最大化，充分利用仓储空间。

7、改进库存管理软件系统

运用各类软件系统来管理物流和物料，使物料管理得到较大的改善。但不少软件还存在一些不足之处，特别是信息的滞后性，影响了仓库效率的提高。企业应采取措施，提高系统的及时性，以降低由此带来的成本增加的风险。

8、专业化人员的培养

针对销售、计划、统计、生产、仓储（含装卸搬运）、物流等岗位，要舍得投资，对岗位人员进行岗前、岗中、岗后的培训与检查，先培训后上岗，要真正培训，不要走过场应付领导，要让在岗人员真正掌握并能灵活运用。以此来提高工作效率，降低成本。