雅昌招聘（雅昌招聘岗位）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于雅昌招聘的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、大三学生关于实习地点选择

• 2、懂视生活

• 3、如何有效制定年度HR规划

• 4、上海自贸区和深圳特区的区别在哪里？

一、大三学生关于实习地点选择

首先要看你喜欢哪个城市，最好留在你有人脉或者朋友的城市，有家人更好。

个人建议去大一点的城市，深圳和上海都可以考虑，因为相对来说，上海的压力更大，深圳虽然压力也大，但是房租各方面还是相对有便宜的可供选择，而且深圳较为开放，外地人多，受排挤这种事情基本不会发生，这一点深圳比较有优势。

在大一点的城市工作和生活，对于你开阔视野都很有帮助，会对你的提升有很大帮助的，这个长远来说你就会有体会了。

其实能做决定的还是你自己，所有外部的意见都只能仅供参考，因为到最后你会发现适合你的企业才是最好的，所以不用想太多，客观上可以相对比较好的就行了，每个企业的企业文化都是你进去之后才会了解，只要自己认真努力，在哪里都会是一块发光的金子，有的时候想太多反而会害了你，最后纠结地不行，就理性地选择一个最看重的点，哪一个符合这个点，然后就去就行了。

祝你好运！

二、懂视生活

设计公司合伙人制度范文，下面就来给大家详细介绍：

设计公司合伙人的制度可以分为三个部分来描写，首先可以描写建立制度的目的，第二个可以描写制度适用的范围，第三个可以描写具体有哪些制度。

合伙人制度范文1

“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。郁亮出席并发表了关于万科事业合伙人制的演讲。

一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要

一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。

我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法

对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。

第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”

我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”

第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”

依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到2008年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，2014年的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。

第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后，提出“事业合伙人阶段”

外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，KKR、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。

三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法

从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：

第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划

我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题股东跟员工应该谁摆在前面终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。

第二个层面：中间的“项目跟投制度”

光股权激励就可以解决问题吗?还不够。我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办?股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身感受离得也比较远。所以我们又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。这个制度实施之后有一个非常好的表现，解决了几个问题。首先解决了投资的问题，以前跟发改委一样要批准项目，不好的没什么关系，可以拍屁股走人，万一好了就以拿项目为主。以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢?

其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的感受上去了?这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。

跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。

第三个层面：执行层的“事件”合伙人

第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，

当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。

所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办?以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。

我在想，中国的企业经过30多年的发展到今天，我们在管理制度上也需要有新的尝试和探索了。万科这些年做的事业合伙人方面的尝试我觉得还是蛮成功的，所以这里粗浅地跟大家汇报一下我们的做法和想法。

合伙人制度范文2

我发现国际著名的设计公司与我们的区别有三个：

第一：公司里孩子少老头多，是个优秀设计师的黄金年龄是35到45岁，因为这时候他们已经拥有了很好的收入，他们懂得生活，懂得奢侈。这不是我说的是五角的合伙人说的，他说：能够消费得起设计的人才佩当设计师。(蓝注：对)

第二：著名设计师都成长于著名公司，他们在那里可以工作十几年或几十年。(蓝注：这可不是都吧。)

第三：著名的设计公司都非常优雅，都像是美丽的博物馆。(蓝注：让自己在美好轻松的环境下舒适的工作，是每个人的向往。昨日读书，讲到宋徽宗，艺术家为政者的三大毛病，一、爱听奉承话、二、爱追求侈奢美丽、三忘了，赵佶用蔡京这权臣，蔡京本身是一个大书法家，书画同源，赵佶与他惺惺相惜，可以理解。所以当政者明智的话，找的人一定要互补，不能与自己相同)

我决定我要以国际著名设计公司为榜样，但是首先我要留住我的合作伙伴，让他们相信我，相信我能让大家过上好日子，30岁以后我们不改行，我们做一辈子设计师，当时尚的老头，当能够消费得起设计的人。

这就是我要改革的前因，当时早晨设计百分之百属于我一个人，今天早晨设计百分之百不属于我一个人。

我能够选择今天的生活方式是我的运气，首先因为我幸运地认识了很多人，这些人都是精英，他们大部分是我的客户以及客户的朋友，我有一个优点倒是真的，就是我总是能和我的客户交上朋友，(蓝注：能成为真正友谊层面的朋友，不是利益层面的朋友，是我的向往，但是真是好难得，很难超脱，而且有些事情是难以分的清楚的，魏来这么说，也不一定真能做到，能成为朋友，也是要有时间、恰当的地点、恰当的角色，当思想共鸣、有共同语言时，开心共享，才会发生，和精英交朋友，只有自已也半斤八两，或者脸皮极厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜总会朋友，是真正友谊层面的朋友。

我们发展成这样的模式，与我的一些客户有千丝万缕的联系，第一个人是何杰，他是著名的做企业并购的律师，我们都为远洋地产服务，他负责地产上市的工作，我负责上市形象的准备，于是我们认识了。他很喜欢我，请我为他们公司设计一些东西。我就有机会向他请教，因为他是企业架构的专家，我把我的情况跟他一说，他就说合伙制，只有这个行得通，因为你们是脑力劳动，公司资产负债表几乎等于零，你们的工作和律师一模一样，律师事务所可以做到一千人，你们也能，但上不了市，你们就合伙制吧。(蓝注：要紧的是爱学习，认识人)

那时候我根本不懂什么是合伙制，何律师说见过美国的议会吧，我说见过，他说就是那样。我说那公司听谁的，他说大家呀?少数服从多数，但是创始人会有一些特权，比如创始人一票顶三票。我说：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他说：这种公司本来就不是你的，企业核心价值就是人才，人家一走什么都带走了，你什么也没有。

这就是我对合伙制最初的理解，可以说我是拒绝的，非常的抵触。股份制不行吗?假装大方地给点所谓的干股，不就等于空头支票吗?对于老板来说，不疼不痒的。于是我开始学习和研究这个行业，于是我发现，创意产业与传统产业有着本质的不同。传统产业的最重要的生产资料是资本，你当老板的理由非常简单：我有本钱。厂房是我租的，机器是我买的，所以我是老板，在这里干活的员工想自己当老板可不容易，即使你学会了技术、学会了管理、学会了市场也没有用，因为你没有本钱。所以公司法最核心的东西就是保障本钱(资本)的安全。

创意产业可不是那一套，因为这一行不需要本钱，这一行的最重要的生产资料是人才。只要有人找你干活，你就可以自己当自己的老板，根本不用管考虑本钱，没有办公室在家里干行不行?再不行在星巴克干不就得了，接待客户想创意都合适所以传统产业的那些管理经验和办法，对于创意产业根本没有用，哦?你让我打卡?规定我产量或是什么鬼任务额?你让我无怨无悔地加班加点?那我就不干了行不行?

别听那些老板骗你说给你股份的鬼话，要是真给你就让他把你的名字和所持股份比例写在营业执照上，于是谎言不攻自破。因为只要你拥有了一个企业的股份，你就享有了分红的权利，你就可以不用来上班了，年底带着会计找他分红来就行了，这是法律规定的。创意产业最害怕的就是这种“死人吃活人”，股东一多企业就承受不了了，肯定会倒闭。经过学习我找到何律师说看来只有一条路，同桌吃饭各自掏钱，AA制?这就是合伙制。他说：“你很聪明。”(蓝注：同桌吃饭,各自掏钱，就是合伙制，这比喻有意思。)

在这个期间，我又跟王中磊请教，那时候我为华谊兄弟做设计，他经常来我们公司。我发牢骚说设计师太有个性，真难管理呀。他笑着说：导演难管理还是演员难管理?还是设计师难管理?我当然知道前两个更加复杂，于是跪拜请教。

他说：关键在于你们这些开设计公司的人，都是自私和狭隘的人，你们剥夺了设计师的署名权，名誉权，设计师给这你们工作得不到荣誉，得不到成就感，当然不开心，人不是完全为了钱。你看看你们设计行业，著名的设计师都是老板?可是当了老板之后的设计师哪里还有创造力?你们的创造力不都是那些普通的设计师吗?你们干嘛剥夺他们成为著名设计师的权利，你们应该帮助他们成为著名设计师呀!(蓝注：王中磊说的真好，我得多看点他的访谈和视频，还有，得让蓝蓝设计的设计师有署名权，帮助他们成为著名设计师。当了老板之后的设计师往往没有时间去做设计，创造力开始下降，人的精力有限，看来这道理人家早就懂了，这一定也有解决的办法，看人家乔布斯)

“可是他们出了名，离开我怎么办?”

“那是天经地义的，谁又不是谁的奴隶!不这么做人家会更快地离开你。”(蓝注：对啊，没有任何人能阻碍别人的发展，只有成就人，不可以阻碍同事的发展，只有建立了好的平台和机制，才能大家发展。自私和陕隘是企业发展的敌人。)

所以，平心而论，早晨设计的体制改革并不难，但是改了三年都是我内心的挣扎，把我的企业真正的分给我的伙伴，它的目的就是依赖人才，保护人才，留住人才。(蓝注：明白道理容易，实施难，难道魏来的合作人感受不到他的挣扎吗?不可能，所以，现在他的第一批合作人走了一半，比起马云的16将一二十年还留着，复星也是如此，还是要有大胸怀)它的做法就是让一个有志于设计行业的青年，用5到10年的时间成为中国著名设计师，让设计成为他可以终身依赖的职业，让我们的合伙人成为上流社会的成员。

我想让早晨设计成为中国的华谊兄弟，十年以后，你上网寻找中国著名设计师，假如有50个人，25个来自早晨设计，那25个是其他公司的老板。哈哈，如果真是那样，我就成功了!这就像王中磊不是一个演员，也不是一个导演，但不耽误他在那个行业的作为。(蓝注：看王利芬访谈王中磊，最多的时候，王有一万多群众演员，管得人最多，王笑说：当多少人的老板，就得给多少人发工资。王是个运营管理的生意人)

我还和雅昌的万杰学习生产管理、和画廊老板们学习艺术人才代理制、和志鸿集团(中国教育图书第一品牌)的李总学习怎样规模化

简单来说，合伙制是商业行为里最原始的合作形式，但是至今还是很多行业必行的方式，比如律师事务所、基金管理公司、建筑师事务所、会计师事务所等等它的生存和维系不靠合同，而依赖公平的分配制度、民主的决策模式以及合伙人之间的友谊。(蓝注：这些都可以专门了解一下。)

合伙制就是议会制，它的股份是不可以带走的，当你离开了这个团队你只能带走大家的祝福。也就是说15年之后，当我退休的时候，早晨设计除了发给我一个终身荣誉员工的奖状之外，它就再也不属于我了，原来属于我的股份会被重新平分。(蓝注：其实这种形式未必被人接受，还是按工作时间分钱的模式，没有一劳永逸分红模式。伟大是熬出来的，必须有人牺牲。连巴菲特、盖羡、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨额利益、股份几年后才决定捐出，正常人在年纪轻轻时愿意放弃应有的，很难。或者在任时已赚够了名声和钱，这种还是会造成急功近利的行动吧)

这就是上个星期我们合伙人会议还说的事，我们一定要尽快完善我们的各种决策制度的民主化，等到我们这些创始人退休的时候，交给继任的年轻人一个漂亮的早晨。如果真是那样，我们这六个人就为中国设计行业创造了一间伟大的公司。

我之所以能走到今天，是因为我创业的时候就已经厌倦了那种低档设计师的生活。我今天郑重的告诉大家，我早就不是一个设计师了，我2003年以后就很少设计过什么，那些作品都是我的合伙人和早晨设计的设计师的杰作，你们可以不喜欢我，诋毁我，但你们不要诋毁他们，他们是中国当代最杰出的设计师。你问我是谁?我是中国当代最杰出的设计企业家。(蓝注：包益民，也是如此。设计到一定程度，会发现设计是很小的，企业运营中不重要的一部分，决定企业生死的另有其它，往往会向企业家转。白马韩子定，亦如此。)

最后我想说，向华盛顿们致敬，因为他们创造的不仅仅是政权，更重要的是维系平等权利的规则，这种天赋人权的规则已经延续了200年，目前看着还可以吧，毕竟我们还没有想出更好的方法。而我们从事的商业设计，以及所有可以规模化的脑力劳动，大多都诞生在这个国家。

合伙人制度范文3

前些年大家谈的是职业经理人，而今天谈的是合伙人。

这两个概念其实最早都是西方概念。“职业经理人”是大工业时代的产物，跟传统制造业紧密相关，后来推及到其他领域，而“合伙人”最早产生于服务性的行业，包括律师、会计师、金融分析师等。

今天中国大谈合伙人制度的一个重要背景原因是，我们进入移动互联网创业的时代。这个时代有一个显著特征就是，技术和思维的更新迭代非常快，企业的学习成长速度也非常快，这就要求一个企业要找到合伙人，来共同抵御风险，承担责任，互相弥补不足，齐心协力往前走。毛大庆在谈到这一点时也说：“为什么今天在中国，合伙人变得如此重要?是因为大量新生企业在不断滋生，每天北京新产生的创业企业就有五六百家之多。在这样的状态里面，大家不断地迭代更新，不断从竞争正成长起来，学习周期变得非常短，要快速地成长。”

而这时候，传统的职业经理人就显得不那么重要了。费洛迪在谈到两者的区别时说，一个经理人的职责是找到雇员有什么与众不同的地方，然后把他放在一个有用的岗位上，但一个合伙人做的工作要明显更多。其实何止如此?职业经理人可以共创、共享，但你没法在企业遇到巨大风险时，他能跟你一起共同承担。职业经理人是企业专业分工的代名词，他会秉承专业主义的原则，只去做好自己份内的事就可以了，不用去关心别人或别的部门的事。而合伙人作为利益共同体，则能拥抱企业未来不确定性和适应不确定性带来的挑战。

创业公司需要什么样的合伙人?

今天已不是单打独斗、个人逞英雄的时代了，鲍艾乐举例说，她有个在互联网金融行业创业的朋友，现在已到了D轮融资，但却没有合伙人，其实这位朋友之前有过一个有丰富电商经验的合伙人，只是不到一年又分道扬镳了。这两个人一个有强大的自我和很强的驱动力，另一个有敏锐的洞察力，但因为一些分歧并没有最终走到一起。

那么问题来了：创业公司究竟需要什么样的合伙人呢?

鲍艾乐以3W咖啡馆的合伙人制度举例说，在咖啡馆开起来的第一个阶段共有三个重要的合伙人，他们之间是非常互补的，一个有互联网公司产品的经验，一个有战略方面的经验，一个有市场运作方面的经验。并且，三个人的性格也迥然不同，因此各种各样的争吵也就在所难免，但因为他们基于一个共同的远大理想，所以经过一段时间的调试，在一个波动的区间里彼此适应对方，最后进入融合的佳境。

这也是毛大庆和隆雨所同意的，他们同样认为，一个创业公司不能找同质化的合伙人，而应该找基因不同、知识不同、经验可能也不同的合伙人，也就是说，你的合伙人一定要丰富多彩一些。不过，合伙人一定要有一个共同的理念和愿景，只有这样才能扭成一股绳，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。

怎样找到这样的合伙人呢?毛大庆认为，现在创始人的圈子非常重要，这个社会是一个交圈文化的社会，创始人应该接触到足够宽的人群，以形成足够宽的眼界和视角，并从中找到合适的合伙人。“有的(合伙人)是同学、亲戚、老乡，有的根本就不认识，但是他们很快地聚集在一起，我想这就是能力和缘分，不是努力可以得到的。”

创业公司拿什么留住合伙人?

毛大庆说自己有这样的一个观察：“创业现在是一个时尚，出门一说我是创业者就感觉无上光荣，一说我还是职业经理人就垂头丧气。”其实这里面也隐含了以下问题：同样作为创业者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放着金光的，这种金光是什么一种东西?

这种金光当然是梦想，是为梦想而创造的那种激情。

拿什么留住合伙人?当然是为他打造平台，给他发展的空间和上升的渠道。毛大庆说：“这个渠道不是上升到什么职位，合伙人制度最有意思的就是你对职位没兴趣。你如果对职位有兴趣，这个公司就不是合伙人公司，明天我当个副总裁、高级副总裁、执行副总裁等，这些在合伙人公司里，你连听都不想听。”

鲍艾乐也分享了3W集团的经验。她说3W是融合了创业咖啡馆、孵化器、创业基金、品牌推广、人才招聘等业务于一体的完整体系。每块业务都有负责人在做，这是一条明线。暗线是所有业务都打通了，彼此联系都很紧密。这就等于给了这些合伙人足够的自主权，给了他们每个人一个自由发展的平台，合伙人自然就很有干劲。

这样的好处自不待言。小米也可以说是合伙人制度的典型公司，几个合伙人各自分管不同的领域，这一制度使小米的发展极高，在五年内变成一家市值数百亿的互联网公司。

这正如毛大庆所言：“好的创业公司，就是要把蛋糕做大，而不是让大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，让每个(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一个越来越大的蛋糕。不是这个蛋糕怎么分配，明天你上来挤我一下，我上来挤你一下，这就是传统企业的问题。”

所以说，创业公司只有留住优秀的人才，并把他们变成合伙人，给他们发展的平台，这才是商业文化的“活水”。

以上就是小编今天的分享了，希望可以帮助到大家。

三、如何有效制定年度HR规划

如何有效制定年度HR规划

如何有效制定年度HR规划，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。因此年终岁末，每个公司HR都会编制相应的人力资源规划体系，那么如何有效制定年度HR规划呢？

如何有效制定年度HR规划1

李芳，深圳市睿翼达管理咨询有限公司，高级顾问；原雅昌企业集团人力资源总监。

毕业于北京大学，获法学学士学位，工作期间先后完成北京大学汇丰商学院MBA课程研修、北京大学心理学系应用心理学硕士研修。具有工商管理、人力资源管理、心理学、法律等多学科专业背景和知识积淀。

15年的企业管理及人力资源管理实践经验，成功实施多个人力资源管理咨询及人才开发项目。擅长人力资源战略规划、集团管控模式设计、人力资源管理体系建设、组织变革管理、人才管理和开发和企业文化建设。

中人网：请问您是不是每年都会为公司制定年度人力资源规划呢？

李芳：我在上一家公司工作了7年多，每年都会做年度人力资源规划，并且做过3次中期规划。我个人认为，人力资源规划工作是实现战略人力资源管理的一个重要前提。

中人网：那您在制定人力资源规划时您觉得主要包括哪几个方面呢？

李芳：主要包括4个方面：

1、公司中期战略及年度经营目标下对人力资源的需求和供给预测；

2、在对上一期人力资源工作总结的基础上，明确人力资源的有关政策和原则；

3、各项人力资源工作计划，包括配置计划、招聘计划、培训计划、制度和政策调整计划；

4、人力资源预算。

中人网：那对于招聘和培训这块，您能详细谈谈是如何制定的嘛？

李芳：具体到招聘计划，每年10月份会组织开展人员需求调查，并根据组织发展的要求，确定年度人员编制计划。将需求与内部人力资源状况进行对比，确定人员补充计划，主要包括内部调整计划、校招计划、社会招聘计划。

具体到培训，每年会开展员工个人发展调查及培训需求调查，并根据公司人才策略，制定年度培训计划。人力资源各个功能模块间是密切互动和相互关联的。

中人网：对于HR新人，您觉得人力资源规划在实施过程中需要注意哪些方面？

李芳：某种意义上，我认为制定的过程比实施的过程更重要，但不是说实施不重要，任何规划如果不能实施就是空谈或纸上谈兵，没有任何价值。但要确保规划的顺利实施，需注意如下几点：

1、在规划制定过程中，要与决策层、各业务部门充分沟通，维持决策层和各业务单元的高度参与，并保证人力资源的规划在一定程度上达成多方共识；

2、要有专业的实施团队，确保HR团队目标一致，并且各项计划有合格人员推进；

3、定期检视规划实施情况，并且根据经营状况适当调整，现在企业外部环境变化快，HR必须能快速响应，不能按部就班。

总之，HR的各项工作顺利推进最重要的是沟通、沟通、再沟通。人力资源规划。

中人网：那么您制定的人力资源规划与公司战略是否做到匹配，实施的效果如何？

李芳：我个人认为是做到了一定程度匹配的，这也是为什么我一直重视并且坚持做中期和年度人力资源规划的动力。从实施效果而言，大部分的规划都能逐步推进。

在做HR规划的过程中，HR人员能全面深入的贴近企业战略和经营，也有助于树立HR人员的系统观，并建立起HR和决策层及所服务部门和员工的有效沟通。

制定的人力资源规划与公司战略做到匹配，这对HR是一个很大的挑战。尤其在很多民营企业，虽然企业发展到一定规模了，但管理系统不成熟，企业的战略描述不清晰不明确，有些甚至不去做战略规划。

在这种情况下，对HR的要求就很高了，首先，HR要有"内功"，要考验我们的综合素质了，不仅专业能力要强，要掌握HR规划的理念和方法并能熟练运用；

同时还要了解业务、去调查、分析、判断、求证，把握到企业发展的脉搏；号到了脉，从HR的专业角度出发，提出问题并解决问题。

如何了解公司的战略以及现状呢？多参加经营会议，多与内部经营成员沟通，多与关键岗位员工沟通，多与上级沟通。要谦逊、要有学习的心态。

中人网：那在制定人力资源规划时是否要考虑潜在成本问题呢？

李芳：当然要考虑成本问题了。人力资源规划中的各项计划都要有资源来匹配，这是HR必须要有的经营意识。

中人网：那要是考虑成本问题的话，在这种经济下滑期，您觉得在制定人力资源规划时需要注意哪些呢？

李芳：我接触到几家行业内的标杆企业，都是在企业前景无限好时进行大规模人员扩张，而忽略了人力资源费用的投入问题，结果导致了系列问题。

在经济下滑期，在制定人力资源规划时特别要注意内部挖潜，不要盲目扩张。所谓内部挖潜，一是要组织内部合理分工，岗位设置合理；

二是，把合适的人放在合适岗位；三是提升人均效能。在经济下滑期，企业发展前景不明朗，不要盲目人员扩张；以上内部挖潜的三点措施，基本上不用太多的费用投入就可达到。关键是我们的HR要有方法有措施。

另外，回到刚才提到的做规划考虑成本的问题，人事费用预算是规划的一部分，做HR规划的过程中，最终都要用数据来说话。

虽然考虑成本问题，但有些钱也不要省，比如员工培训上的投入。人才培养是一项长期的也是多赢的工程。HR要做到的是要使有限的资源投入获取最大的收效。人才发展了，企业才会发展，社会才会进步。

最后希望HR的同行们一起多交流，持续学习，不断提升。以终为始，做好年度人力资源规划。

如何有效制定年度HR规划2

HR如何制定个人年度计划

咨询主管JillBanks曾说，“我们对于设定目标的理解就是它可以提升我们赢得梦想事物的可能性。”有明确的目标可以影响你的工作生活，因此设定目标关于你想获得的成就、你想拥有的经历、以及你想了解的知识，是非常重要的。

这里是一些如何使你的时间赢得更多回报的建议：

1.制作你的“梦想清单”

梦想还是要有的，万一实现了呢……做HR并不只是做招聘，每个人应该都会有梦想，职场上人人都想升职加薪，或者其他“更大”的梦想，不妨先列一个梦想list。

Adobe公司的全球副总裁JeffVijungco这样说过，“一个非常优秀的挖掘自我的方式，就是去想象5-10年后的自己。即创造一份自己理想的未来简历。然后逆向思考弄清楚达到这个目标的唯一路径。”

抽一个空暇的时间。在电脑上新建一个百度脑图，或者直接拿出一支笔和一张A4纸。把目标写下来，关于这份梦想计划，

不要限制自己，完全按照自己希望的去写。你希望自己成为什么样的人？有些什么样的经历？掌握哪些技巧？把你心中的想法全部写出来。

2.筛选你的目标

接下来就要筛选你的目标。很多人在每年的年初也都制定计划，可是年底发现清单还是一样没变。为什么呢？因为没有结合实际去考虑自己真正需要的是什么。

你必须筛选那些对你来说最需要的目标。不要以为一整年那么长，多制定一些目标，或许都可以实现呢？目标不需要太多，你要知道，有些目标并不容易实现，目标越多只会让你在分配时间上更加烦恼。

那么今年，你要开始改变：

分类：将你清单里面的目标分类，按照类型进行归纳。

思考：回顾过去，对自己进行一个定位。比如你的职位头衔、生活。然后结合自己的定位按照重要顺序排列你手上的愿望。

删除：认真思考你的清单，去除那些对你来说其实并不是很重要的目标。那些你看到人云亦云的一时头脑发热的目标，就不要累赘在清单了。整理之后的就是你的2016年清单目录了。

依据上面决定的清单，就是你核心任务，你可以把他们贴在墙上或者用便利签贴在电脑上提醒自己。

3.分解你的目标

对HR来说，招人目标要明确，要什么样的人就招什么样的人才。你对自己的个人目标够明确了吗？

一旦你设置好你第二年需要完成的目标清单，把他们分解成可实施的具体行动。

为了清楚你的目标实现的难度，首先要做的事情，把你自己会的技能按照熟练程度罗列一张清单。

然后在此基础上对比你的目标，把它们分解成一个个步奏。在过程中，确定你是否有技能和能力去实现目标，如果没有，把这些需要的技能设定为你的新目标。

比如昨天在网上看到一个编辑讲述自己如何跨国到新西兰做水下摄影的经历。

他先确认这份工作的必要条件，游泳、摄影技术、出国准备。排除自己已经掌握的游泳不需要再花费时间之后，出国准备项中，除了申请出国护照之外，必须要通过雅思考试。

这是一项新的目标。按照这个目标，他再一项项分解自己需要掌握的`技能和知识，如英语学习需要再细分的知识和目标。

这样的计划会让你的目标更加清晰，而且也可以增加你实现的信心。

4.资源计划表

分解好你的目标之后，就要分配具体的资源。你全年可用的时间不超过3000小时，把你的时间效益的最大化就会让你的目标变成真实的结果。

根据每个技能分解的步奏和难以程度预估计你的耗时，就像制作一个课表一样。并且确保在你的日程表和任务清单中添加你的行动计划。然后按月检查你的实施情况，设定每个月的目标也是一个很好的方式去建立的你的时间表。

HR对资源计划表应该并不陌生，做好人力资源配置也是本职工作，而自己在新的一年也应该做好个人的资源配置，一份资源计划表让你更明确地去实现个人目标。

5.告诉所有人你的计划

无论如何设想，人本能还是会有想懒惰的时候。偶尔会产生休息一下也可以的想法，从而一拖再拖。一个有效的办法，就是把计划分享在社交网络上，并要求让所有人来监督，这样也是帮你下定决心去做这件事情。

也可以在微博或者微信上每日打卡更新自己的进度，时间宽裕你可以写一份简短的学习归纳总结，分享自己的经验给别人的同时，自己也会受益。来自朋友的鼓励也会让你持续坚持。

HR也是常与人打交道的一个职业，分享你的计划也是增强与别人的联系，如果有同道中人还可以一起坚持完成。

四、上海自贸区和深圳特区的区别在哪里？

1：自由贸易区（Free Trade Zone）是指在贸易和投资等方面比世贸组织有关规定更加优惠的贸易安排；在主权国家或地区的关境以外，划出特定的区域，准许外国商品豁免关税自由进出。实质上是采取自由港政策的关税隔离区。狭义仅指提供区内加工出口所需原料等货物的进口豁免关税的地区，类似出口加工区。广义还包括自由港和转口贸易区。

2：特区，即“经济特区”的简称。中央政府赋予经济特区引进项目审批权、人员因公出国出港审批权、外贸出口 权、外汇管理权及许多其它经济管理权限，并且在包括税收、外汇管理、银行信贷、劳动用工以及人员出入境等方面给予了很多的优惠政策。

3：选择标准不同——

经济特区：对接港澳台，引进外资和技术；

自贸区：南北呼应，重在自我转型和升级

4：使命不同——

经济特区：“与国际惯例接轨”；

自贸区：新常态下主动应对全球化竞争

5：目标不同——

经济特区：对标港澳台的小经济体模式；

自贸区：对标美日欧的大国经济体模式

6：着力点不同——

经济特区的诱饵是政策优惠，自贸区的诱饵则是消除政策壁垒”

以上就是关于雅昌招聘相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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