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设计团队架构（设计团队架构怎么写）

发布时间：2023-04-10 22:18:52 稿源：创意岭阅读： 63

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于设计团队架构的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、ui设计师面试被问到公司架构怎么回答
2、怎么进行公司管理团队结构分析
3、从一线经理到全球副总裁，我的敏捷组织架构设计原则
4、怎么为你的设计团队创造一个好环境？

设计团队架构（设计团队架构怎么写）

一、ui设计师面试被问到公司架构怎么回答

您好，关于公司架构的问题，我可以从三个方面来回答：

1.公司架构的概念：公司架构是指一个公司的组织结构，它是一个系统，由许多不同的部门组成，每个部门都有自己的职能和职责，以及与其他部门的关系。

2.公司架构的作用：公司架构的作用是组织公司的结构，使公司的管理更有效率，使公司的经营更有效率，使公司的组织更有效率，以及使公司的组织更有效率。

3.公司架构的重要性：公司架构的重要性在于它可以帮助公司更好地管理资源，更好地实现目标，更好地实现公司的发展，更好地实现公司的经营，更好地实现公司的管理，以及更好地实现公司的组织。

二、怎么进行公司管理团队结构分析

怎么进行公司管理团队结构分析

企业采用情景模拟技术往往能得到较高的评价信度和效度，这类技术可与心理测量工具技术结合使用。在企业大规模的领导力普查工作中，最好采用问卷形式的情景模拟技术，以提高评价速度和工作效率。

■360°反馈评价技术

用于企业自身领导力普查的360°评价反馈技术，一般以企业核心领导力模型为基础，同时参考市场和行业通用领导力模型整合设计而成。根据360°反馈技术的一般操作模式，采用调查问卷的形式，分别由被评价者的上司、同事、下属和本人，对被评价者针对标准进行评价打分，然后回收和统计分析所有评价结果。

上述三种类型的评价工具各有所长，在领导力普查中分别发挥不同的功能。心理测量和情景模拟技术评价的重点在于基础人格型别倾向和基本行为动力特征，特别是被评价者的深层次需求倾向和动机结构，即评价重点在于管理与领导力潜能，属于“行为动力系统”深层次的要素；360°反馈技术主要侧重于行为能力和行为倾向层次的评价，是紧密联络企业的核心领导力模型标准的，更侧重于反映企业战略和文化层面的评价要求和胜任工作的行为能力要求。

最后，对所有以上评价结果进行统一整理和汇总分析，并拟定每个人的个体领导力评价结果书面报告。

分析个体与团队领导力

个体领导力分析，主要是分析个体的个性型别特质、领导风格型别、角色倾向、能力素质结构以及行为能力水平等。分析的重点是明确个体能力素质的优势和劣势，同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求，锁定每个人的能力“短板”和各项具体的行为能力差距。

团队领导力分析，就是根据企业组织结构和团队职能定位分析每个管理团队的个性型别、行为风格和角色倾向的组合匹配情况、能力素质结构情况和具体行为能力要素的水平分布情况等。具体包括：

● 团队成员个性与风格倾向匹配度分析：包括团队成员个性型别特质组合分析，团队成员个人领导风格和个人角色倾向组合情况分析，团队成员总体个性组合的优势和劣势分析等。

● 团队能力素质结构分析：对照企业核心领导力模型逐项要素分析团队能力水平，并找出领导团队的行为能力短板和各项具体的行为能力的相对差距。

最后，把个体领导力与团队领导力分析结果，分别整理成个体领导力分析报告和团队领导力分析报告。

根据分析结果报告做好下一步制定企业“领导力”发展计划的准备工作，具体包括如下内容：

● 筛选出领导潜力评价指标普遍偏低的人员，并进一步分析评价其培养的可能性、成本和价值；

● 筛选出单项领导力评价指标特别突出的人员；

● 找出团队成员中个性型别和角色倾向与所在团队有致命冲突者，需要注意的是，不包括与团队成员间存在有益的异质性的成员；

● 找出团队成员中个性型别、角色倾向或者个人优势能力素质不能与团队形成互补者，或者从能力素质结构上找出团队中相对多余的“同质”者；

● 最后对团队领导力短板进行横向比较分析，并寻找互补团队以及根据上一项工作结果寻找可以补充团队短板的备用人员，并结合个人领导风格和角色倾向等评价结果做出人员流动可行性和流动方向分析。

制定企业领导力发展计划

企业领导力发展计划包括个体领导力发展计划和团队领导力发展计划两个模组，其计划制定依据主要来自两个方面，一个是企业发展战略对于人力资源发展的需求和企业的核心领导力模型，另一个是企业领导力普查综合分析结果。

■个体领导力发展计划

个体领导力发展计划主要包括如下内容：

● 个体调整计划

根据个人领导力普查和分析情况，对于不同型别的人员需要做出不同的职位调整：对于不具备领导潜能和培养价值的人员调离管理职位、维持目前工作或者作降级使用安排；对于发展潜力巨大，有较高培养价值的“潜力人才”根据企业情况尽快安排职位轮换或晋升；对于领导力发展空间不大的“能力极限人才”，尽量维持在所擅长的工作上，并计划给以相应的激励以保持其高绩效。

● 个体领导力短期（年度）培训计划

短期培训计划主要依据工作职位需要和个人的领导力“短板”所在，制定有针对性的能力提升计划。

首先，要依据个人领导力普查结果，由专业人员或者上级领导给以评估结果反馈和沟通辅导。基于企业核心领导力模型设计的360°评价结果是进行反馈的主要内容，特别是要把领导力“短板”作为反馈辅导的重点内容。

其次，要制定后续跟踪和教练辅导计划，主要是结合工作实际表现情况定期跟进辅导，可以与公司绩效管理和由上司进行的绩效访谈工作结合起来进行。

第三，须制定近期管理和领导能力提升课程进修计划，除了参加外部培训进修外，也包括参加有针对性的企业内训、能力提升专题讨论会和企业战略与文化讨论会等。

● 个体领导力长期发展规划

个体领导力长期发展规划，要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一规划，具体可包括：个体工作职位和部门轮换计划；企业管理教练辅导计划；管理和领导能力提升长期培训进修规划，如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。

■ 团队领导力发展计划

团队领导力发展计划主要包括如下内容：

● 团队人员调整计划

根据企业领导力普查结果优化组合团队，主要依据领导团队成员领导风格的互补性和能力优势的互补性，优化团队成员组成和角色组合。不同部门的领导团队之间可以进行适当的调整和流动，补充特长人员以弥补团队领导力短板。

● 团队领导力提升培训辅导计划

根据优化调整后的团队领导力结构和水平，拟定有针对性的团队发展计划和领导力提升培训计划。这一步计划需要和个人的领导力发展计划紧密结合，并在个人发展需要和组织发展需要之间找到相对合理的平衡点。

经过以上四个步骤做出的领导力规划，将帮助企业系统地提升员工的领导能力，从而为企业人力资源规划的顺利实现做出牵引性保障。这方面的研究和实践还有很多需要补充和完善的地方，我们将继续关注这些问题的研究和解决。

以上，也许能给你一些提示

如何进行公司管理团队的建设

检视更多：人力资源论文原文作者：沈永林摘要：随着企业的不断发展，团队理论也已经成为当前管理理论中的热门话题，而团队逐渐成为现代企业非常重要的一种组织形式。在日益激烈的市场竞争当中，因团队自身具备更为有效以及管理灵活等特点，使其成为目前提高企业等组织执行效率的重要方式。本文结合团队的定义，对如何做好公司管理团队建设进行详细的探究与讨论。

关键词：企业团队理论团队组织形式

应该说，进入21世纪以后，团队领导进入了其鼎盛时期，而面对着日益激烈的市场竞争，企业要想尽快地增强其核心竞争力，在激烈的市场竞争中占据有利位置，就势必要摒弃以往那种单打独斗的方法，并以团队领导模式取而代之。因此这就要求我们应采取相应措施和手段来切实做好对公司管理团队的建设工作。

一、概念与定义

1.团队定义这里所讲的团队，是当前人们最为关注也最为重视的管理理念之一。应该说现阶段很多团队理念都同上世纪60年代起源于日本的员工参与运动以及“品管圈”理念有关。所谓“品管圈”又被称作QC小组，主要就是指在相同工作场所之内，进行自主有效质量管理活动的一些小团体。从团队的发展历史来看，QC小组对现阶段的企业管理理念以及相应的团队发展都带来比较大的影响。

目前，人们对于团队的定义和概念有很多，依据相关标准可以将其简单归纳成为：团队其实就是指企业在开展工作过程中进行紧密合作并对彼此互相负责的专业作业人员，他们往往拥有相同的工作方法以及工作目标，并在此基础之上进行相应的自我约束，所以从某种意义上说，团队恰恰是需要独立工作的。著名学者斯蒂芬指出，团队其实就是指人们为了实现和完成一既定目标，而将多个个体组成所一个相互协作、沟通交流的正式群体。

2.团队型别一般来说，我们经常见到的几种型别主要有：第一，功能团队。这是当前团队中最为常见的一种组织形式，其目的就是为了企业在执行过程中，能够对某一问题或者是一些突发事件发生时而临时性组成的团队。这种团队型别往往会在问题处理完之后，进行就地解散。第二，管理团队。这种团队是由企业内部的各部门经理所组成的，目的主要就是同公司内部的其他团队之间进行团结合作。第三，工作团队。这是一种当前比较常见的团队形式，其目的就是负责企业内部的日常管理工作。应该说，这应该算得上是一种相对独立且自主的团队型别。企业执行过程中，从提出具体的工作计划和方案，再到执行和实施方案，都是由团队完成的。而且团队也常常会对其工作结果以及工作成效承担全部责任。第四，专案团队。其目的就是为了完成相应的特定专案而建立的一种团队形式。它是一种较为新颖、系统的团队，而且其成员之间任务分配往往不会受空间以及时间的限制。

二、增强公司管理团队建设的要点

1.提高团队领导者自身的整体素质

当前一个团队是否能够及时完成既定的团队目标，并提高相应的团队绩效，是同团队领导者自身的性格特点、能力素养以及领导方法密切相关的。因此这就要求团队领导者在完成团队目标过程中，应懂得利用自己在团队中所拥有的影响力，将自身比较优秀的工作作风、性格特点以及工作方法等在其他成员中进行广泛传播，并在帮助其余团队成员形成更直接、更有效的作业方式的基础之上，树立一个积极、正面的心态。另外需要注意的一点是团队领导者在管理团队时，应注意不要让自己本身的一些负面情绪影响到其他成员，因此这就要求团队领导者应注重自我管理能力的有效提升。团队领导者还要具备营造轻松和谐、温暖健康的团队气氛的能力。同时将物质激励同相应的精神激励有机结合在一起，从而让团队成员在工作过程中感受到应有的信任以及尊重。也只有这样的方法、这样的团队，才能使得团队成员之间的潜力得到有效发挥，也才能使得团队成员为实现既定的企业目标而继续努力。当然除了要不断提高团队领导者其自身的整体素质之外，还应采取相关措施和手段来不断地提高团队成员的专业技能以及自身素质。

2.发挥团队精神

在现阶段的公司管理团队建设中，应重视团队精神的发挥，并在树立相应公司文化的同时，不断地增强公司凝聚力。这里所说的团队精神，其实就是指各成员为了确保整个团队的经济利益以及公司绩效而进行的密切交流和相互协作的作风。在管理团队中不但要重视个人自身的工作成绩，同时也更为重视团队之间的整体绩效。所以这就要求团队成员应通过自己的努力来使得整个团队绩效都能够超过所有成员个人成绩之和。管理团队精神其侧重点就是合作与奉献，当然这也是团队进行有效执行的重要基础。公司要想在日益激烈的市场竞争中提高自身竞争力，其相应的团队精神是不可或缺的。而要想培养和构建一支时刻充满团队精神的高效管理团队，势必要求团队领导者为整个团队成员制定相同的公司目标，从而让团队成员在其心理上拥有较为相近的价值观以及工作理念。而当团队成员的个人目标同整个团队的团队目标相同时，成员往往会以付出最大的努力来完成既定的公司目标。此外也使得团队成员对团队更容易产生一些认同感，方便了整个团队精神的有效发挥。还有在团队精神较为充足的团队当中，其成员往往拥有较强的责任感、奉献精神以及相应的团队意识，也能够更为积极主动地去完成相应的团队任务。

3.进行有效沟通

应该说，进行有效的沟通和交流是当前公司打造一个高效、稳定管理团队的重要手段。近些年，随着当前团队管理理论的不断成熟和发展，再加上组织活动内容的逐渐改变，使得沟通和交流在现阶段的公司管理团队建设中发挥着越来越大的作用。由于公司所开展的很多活动都是依据相应的沟通和交流，因此使得管理团队的发展趋势逐渐向民主化管理方式转变，并在重视自我控制的基础之上，来不断地培养团队成员自身的主人翁意识，从而让他们在完成公司既定目标过程中，发挥出自己的“一分热”。而且随着当前公司组织活动的日益复杂，也使得各成员之间的沟通和交流变得日益复杂和频繁起来。此外团队成员之间应该在相互理解和相互包容的基础之上营造出一种科学、健康的人际关系，并通过各成员之间的相互交流来解决相应的问题。[论文网]

4.不断完善和健全相应的绩效评估体系以及激励奖惩体系

在以往的公司管理团队建设中，比较重视个人绩效，其侧重点主要是对个人管理工作进行相应的评估和奖惩，但是在现阶段的公司管理团队建设中，其侧重点除了重视个人绩效之外，还重视整个管理团队的整体绩效。另外还应在考虑整体基础之上，对团队绩效进行有效评估和奖惩，进而对整个公司管理团队起到应有的激励作用。

总之，在建设公司管理团队时，团队领导者往往发挥着非常重要的作用。这就要求我们在具体实施过程中，应依据公司的实际情况，结合公司特点，通过采取科学、合理的措施和手段来营造一种轻松、和谐的团队氛围，并在重视公司管理团队绩效利益的同时，来激发和调动每个人的积极主动性，从而建设一个高水平、高素质的公司管理团队。

[3]陈莉萍.浅析我国企业团队建设存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2009（12）

[4]王珩.浅议企业团队建设[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2008（S1）

[5]张向前，黄种杰，詹朝曦.试析新经济时代企业团队建设[J].企业经济，2009（6）

[6]林东胜.浅谈企业团队建设[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（1）下载此论文：.docx（Word 文件）相关资讯：商务英语教学团队的建构美国于上世纪70年代将团队引入高等学校,我国的一些高等学校于上世纪90年代后期也开始组建教学团队。关于教学团队,目前尚未形成统一的定义。刘宝存认为:教学团队是以教书育人为共同的远景目标,为完成某个教学目标而明确...（检视全文）营销管理电子对抗体系实践教育随着现代社会的快速发展和激烈的市场竞争,用人单位对营销专业的人才综合素质的要求越来越高。不仅要求学生有扎实的营销理论知识,而且更重视学生的实践动手能力。为此,迫切需要有针对性的营销模拟实训软体,能使学生将理...（检视全文）论公司人力资源管理的实施建议【摘要】发挥团队的优势,其核心在于大家在工作上加强沟通,利用个性和能力差异,在团结协作中实现优势互补,发挥积极协同的系统效应,带来“1 + l >2”的公司绩效。本文简要分析公司人力资源管理的实施建议。【关键词】团队合作...（检视全文）土木工程课的教师团队建设综述缺乏进一步研讨土木方向教学的能力,教师自身方面,教学方法单调。课堂教学方法和教学手段必然直接决定教学效果。

积木景观公司管理团队完善吗？

当然，毕竟这里人员配备比较齐全，监理，质检员，管家，专案经理，都是全心全意的操持着，而且他们没有嫌麻烦的，加班画图什么的也比较有责任感。。。

小赢网金公司管理团队的实力背景怎么样？

创始人董事长

唐越先生为艺龙旅行网创始人，于1999年到2006年担任艺龙旅行网的董事长兼执行长。

朱保国

创始股东

朱保国先生是健康元药业集团(A股：600380)董事长和丽珠医药集团(A股：000513)董事长，创立了“中国制药业第一民企”。

黄聪

总裁

美国耶鲁大学统计学博士，中科大数学学士。

成少勇

首席风控官

美国南加州大学MBA以及工业与系统工程硕士，拥有超过20年的大型金融机构风险管理经验。曾任交通银行总行零售信贷部副总经理。

高鼎

技术负责人

大连海事大学毕业，先后就职于华为、腾讯，资深系统架构师。

周晓波

运营及北京技术负责人

中科大电子工程与资讯科学系博士，曾任职百度防毒后台负责人

邱天

营销负责人

美国沃顿商学院MBA、北大经济学硕士，复旦大学经济

论述管理团队结构对组织领导效率的影响

组织机构是一个组织开展活动的基础，是组织发挥效率和效果的基石。

组织机构的设计包括：（1）部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解,形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量,设定编制；明确部门及岗位职能。（2）权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。（3）职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。（4）管理幅度、管理层次设计。（5）资讯传递方式，执行机制（活动流程）设计。目前常见的流程再造、精益管理、事业部制等，都是通过对组织结构的调整，取得最大的效率和效果

申彤集团的公司管理团队有哪些组成的啊？

申彤集团旗下的公司有10几个呢，像申彤大大财富，申彤鱼鱼科技都是申彤集团旗下的，不知道对你是否有帮助呢。

怎么制作公司管理结构图

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比较分析矩阵结构、团队结构和虚拟结构的异同？

除了都是组织形式意外，几乎没有什么相同的。完全不同的三种组织形式，其理论基础也不一样。建议直接查百科，分别看看三个概念和内容。

马申科和申彤集团公司管理团队有哪些组成？

马申科管理下的申彤集团公司管理团队由资深融资咨询顾问、投资理财咨询顾问、原银行高阶管理人员、注册会计师、执业律师等组成，拥有丰富的金融工作经验。

贸易公司管理需求分析

一、公司经营范围，这个很重要。可以根据这个选择客户群。二、合作伙伴很重要。经营范围确定后，可以选择上游的供应商，和下游的渠道商及终端商。三、招聘有经验及有能力的员工，根据公司的战略区寻找客户，销售商品。四、需求可以进行市场调查，看看什么样产品在市场上的销量好。然后，有目的的选择商品。

这是我的一点拙见，希望可以帮到你。谢谢。

三、从一线经理到全球副总裁，我的敏捷组织架构设计原则

作者介绍

常红平， IT职场老兵，在做过除用户体验设计师外的所有软件研发团队中的角色后，于10年前开始专注于管理。爱技术、爱敏捷、爱读书、爱分享。现在IBM CIO中国实验室作为IBM全球软件和云服务销售系统负责人，领导IBM年交易量数百亿美金的核心系统的研发和运维工作。近年来，他还带领跨国团队成功实施了一系列敏捷转型、技术革新、和组织文化转型。

随着数字化时代全面到来，组织的敏捷转型已经成为必然。

2017年中国开发者调查报告显示，在彼时已有45.6%的开发者声称采用了敏捷开发模式。但如果详细了解这些开发团队，事实上很多还是在用新瓶装旧酒，甚至只是把原有的流程换个新名词而已。

时至今日，国内除一些互联网大厂和顶尖外企能够做到 极致的敏捷 外，大量的传统研发组织还处在敏捷转型的进程中，而小型初创公司也仍需要将原来粗放的研发管理转向精细化、规模化。

比如最近好几个业界同行在咨询我敏捷转型应该怎么组建团队：

仅关于敏捷组织架构的问题就包罗万象，所以我想还是有必要把这个话题详细聊聊。毕竟一个合适的敏捷组织架构是组织敏捷转型成功的最基本条件之一。

会者不难，在一个高效敏捷组织中司空见惯的事情，放到非敏捷组织中会被认为不可思议。今天就先聊聊一个极致的敏捷组织或者敏捷转型成功后一个组织大概会长成什么样子。

当然敏捷的组织架构只是敏捷实施成功的因素之一。但因篇幅有限，本文暂不涉及敏捷流程、实践、文化等部分。

简单起见，我们从小往大讲。假设你现在加入了一家初创公司，全权负责公司的IT部分。你拥有了一个响亮的头衔叫做研发总监，但手下其实也就有十来个人，你要怎么组建团队呢？

一、初创研发团队

你最先想到的一定是 全功能 ，也就是团队中要具备各种必需的角色：业务分析、开发、测试、运维，等等。无论大小，一个非全功能团队基本无法做到端到端的从需求分析到系统上线到运维的工作。

再有就是角色之间要 比例协调 。全栈工程师当然好，但是在你的小初创公司里养不起样样精通的牛人，全栈只是因为缺钱不得已而为之的选择。那只好让大家尽量一专多能，每个人有专长，必要时能互相帮个忙。

此时你还没有必要拆分团队。团队从上到下、从业务到技术都是你一把抓。你只好工作996，还勉强能应付。

二、小型研发团队

公司业务发展还不错，你的团队要扩张了。这对你来说是个happy problem，你一个人肯定管不过来了，必须要有人帮你。于是你把一个你一手培养起来的得力干将提拔起来做一线经理。但因为研发团队就你们两个经理，于是你俩决定各分管一摊儿，但你总体负责就好。

既然是各分管一摊儿，两个部门最好都能独立运行，之间的交互除了必须的系统集成等必要的沟通外，互相依赖越少越好。所以你们决定在每个部门都复制全功能团队的做法。

但怎么把原来一个大团队拆成两个小部门呢？你俩决定还是按功能模块拆。这样两个部门之间的耦合最小。什么？一个部门开发，一个部门测试？马上2020年了，难道你们还在用瀑布式开发吗？对不起，如果是的话，这个故事我根本编不下去了，你的小公司根本活不到A轮好吗？

部门拆分造成了一段时间的混乱。职责不清、互相指责、踢皮球的事时有发生。原来的单体软件架构之前本来运行得好好的，因为模块间的严重依赖关系更加剧了职责划分的难度。几次严重的发布失败和系统宕机后，你俩一边改进软件架构，一边梳理研发流程，终于在部门职责划分上达成下面几个共识：

1、面向资产： 资产可以是模块、应用程序、服务、平台等等。每个部门所负责的资产范围都要清晰，避免扯皮。如果不面向资产而是面向跨资产的业务功能、特殊技能等等划分团队，会造成大量跨部门的沟通。比如当两个部门在基于同一个模块开发时，会有大量代码耦合甚至冲突的问题。这时必须要在技术层面进行模块拆分和解耦。而当一个部门基于多个资产开发时，因为要学的东西太多，新人很难培养起来，所以当出现问题或者研发进度受阻时，团队成员之间无法互相支持。

2、端到端负责： 首先是需求分析、开发、测试、部署的端到端，自己部门的事情自己从头到尾负责，尽量不求助于其他部门。其次是开发和维护的端到端。谁开发的功能，谁就应该维护。谁出的bug谁负责。这样保证各部门内沟通更加内聚，也跟其他部门降低耦合。

3、稳定的： 各部门成员应该是相对稳定的，不经常被调动，以保证团队不总是跟新成员磨合。部门中每增加或减少一个人，团队都要经历一整轮的组建期、激荡期、规范期、和执行期（Forming, storming, norming and performing），这对团队的发布速率是有很大负面影响的。当然出于团队成员职业发展的需要，应该给团队成员定期轮岗的机会。但这种轮岗不应过于频繁。

4、专注的： 各个部门应该有清晰的工作范围，并专注在这个范围内工作，而不是总要求去做很多团队职责范围之外的“杂事“，即使它很重要很紧急。这样既能保证团队的工作效率，又能培养团队在某项或某类任务上的专长。你们捋了一下团队经常抱怨的“杂事”后，发现其实很多事情在更高层面看也很重要，所以你们决定把这些事情划分到相关部门的正式工作范围内，并尽量在项目计划阶段考虑进去。

这样的共识达成之后，部门间合作顺畅了不少。

但随着公司的发展，每个部门的人也越来越多，你又觉得有些管不过来了。有了上次拆分的成功经验，你们决定尝试把这个做法也应用到部门内部——把部门内成员再划分成几个小团队。毕竟长期996之后你身体也开始有些吃不消，你希望团队有些事自己能自组织地做起来，而不是都依靠经理。

经过一番调整尝试，你梳理了部门内各个小团队的文化和规模，最后又得出几个关于小团队的最佳实践：

1、小的： 你发现5到9个人的小团队规模是比较合适的，因为小团队成员之间的沟通基本靠喊。虽然面对面沟通效率很高，但因为这是所有人对所有人的广播式、全渠道沟通，当团队变大时，沟通成本会呈指数级提高，造成效率急剧降低。而当团队太小时，保证全功能又比较困难。当然在某些特殊情况下，把团队控制在5-9个人可能有实际困难，但是4-12人是底线了，再多再少都不好了。

2、每个队员为整体团队负责： 这个团队文化你在团队扩张之前就一直在强调了。大家都是兄弟，出了事自然应该一起扛。但是在团队扩张之后不知为何这个文化就慢慢没有了，是因为新人太多冲淡了原来的文化？后来你才知道并不是。你悟出了组织架构是组织文化的基础。扩张每个团队那么大，职责不清楚，即使大家想为整体团队负责，也有心无力。当团队变小、份内的职责变清晰后，大家才更容易做所谓份外的事情，整体团队才更容易实现。

这样在部门内拆分出小团队后，即便每个小团队都不再设小队长的职务，但因为他们可以相当程度的自组织，你们两个部门经理一人带2-3个小团队感觉轻松了许多。既然日常研发管理方面压力小多了，你俩也可以专注在部门发展，人才培养、目标管理、客户关系等更重要的事情上了。

好了，现在你的小型团队终于可以比较高效的运转了。你突然发现你的每个小团队自然演进的结果居然和业界著名敏捷公司Spotify组织架构中的 小分队（Squad） 模式很像：

研发效率上去了，公司业务再次爆发式增长，你俩的happy problem又来了，团队规模要再扩张一倍。怎么办呢？

三、中型研发团队

你俩决定复制之前成功经验。部门既然可以一生二，就可以二生四，将来四生八，实现传说中的指数级增长。

但是好像事情并没那么简单。现在是4个研发经理了，团队也快涨到100号人了。每个经理的日程表都被排得满满的。原来两个经理有事情商量插空就可以做，但现在必须提前好久约大家时间开会。整个团队项目计划时就更痛苦了。即使各个部门间耦合度已经很低了，但完全没有是不可能的。既然有耦合依赖关系就需要协调工作，但有那么多团队要协调起来导致会议又多又长、还低效。研发人员写代码的时间被严重挤占了。

于是在又一次长达数个小时的管理层会议后，你们总算想到了一个解决方案。能不能在小团队层面做一些聚合，或者在整个研发组织层面做更高层次的拆分呢？

说干就干。你们把现有的小分队都拿出来重新分了几个大组，每个大组都像小分队一样遵从高内聚、低耦合、全功能的原则来划分。每个大组负责一个大的或者一组紧密相关的资产，并且能独立完成所负责的资产的端到端的研发工作。每个大组之间的耦合尽量小，所有事务都尽量在大组之内完成，尽量避免跨大组的沟通。

每个大组内的几位一线经理中会选出一个总负责人，作为各大组间的沟通接口和大组内事务的总协调员，由大组内最资深的经理来兼任，你自己作为资深经理之一也开始兼任大组负责人。

上面的组织变革自然又少不了一番软件架构上的调整，系统拆分、解耦、等等。毕竟技术债是要及时还的，留多了到必须连本带利还的时候恐怕就想还也还不起了。

好了，改造完之后，现在整个研发组织的沟通被拆分成了大组之间的沟通。成本一下子就降下来了。原来随时可以开的管理层碰头会终于在大组内又想开就能开了。团队的各种沟通协调在大组内也容易做得多。大家终于又可以把时间用在愉快地撸代码上，而不是冗长的会议上了。

各个大组都是以各个大业务模块划分的，所以根据各模块所需要的人数不同，各大组的人数也不尽相同。这没关系。但你观察发现，一般一个大组最好控制在50人以内，或者是包含2-5个小分队。当人数超过这个之后，大组内小分队间的沟通成本会急剧升高。

大组内个小分队间的沟通还是挺多的，毕竟他们所负责的资产都紧密相关。这样协调工作是少不了的。原来这都是部门经理一把抓，但是组织大了，系统复杂了之后经理就必须放权让员工负责了。托从大公司高薪挖来的HR小姐姐的福，公司的管理和技术岗位的双线职业发展路线也弄清晰了，是时候在组织内培养一些专职技术人才了。

本来各个部门甚至小团队都有架构师、业务分析师等，现在基于大组内各小分队间协调工作的需要，你开始设立总架构师、总业务分析师等等。他们的职责范围在大组内不但是跨小分队的，也是跨部门的。当然你还有一些角色像用户体验设计师、系统管理员等等，他们也是在大组内被小分队共享的。

中型团队的组织架构终于组建差不多了。你突然想起应该参考下Spotify的组织架构图，你惊喜地发现你们所构建的大组很像Spotify中的 部落（Tribe） 。你自己所兼职扮演的角色叫做部落带头人。

但部落带头人是个兼职角色，你除了要把自己的各个小分队带好外，部落内事务要协调，部落外沟通也要做。你发现自己连996都快搞不定了，简直在向007发展。

你又发现部落内的关键角色，像总架构师，总业务分析师等等也跟你一样忙得焦头烂额。更可怕的是，除了他们，其他人好像并没有那么忙。

在公司强制规定的996的上班时间里，很多人工作根本不饱满，你甚至发现有员工在边工作边摸鱼了！与其这样，大家都提高工作效率把工作时间改成正常965不好吗？

你知道这些问题不解决，别提公司进一步发展壮大、上市、出海，就连生存都有危险了。

到底根源在哪里，怎么迈过这个坎呢？再大型的组织怎么搞，传统组织怎么办？

四、突破瓶颈

到底问题在哪里呢？自己漏掉了什么重要的细节吗？你回过头重新查看Spotify的组织架构图，赫然发现自己确实漏掉了一个细节—部落带头人应该是轮值的。

图片中部分内容源于spotify.com

之前怎么没想到呢？轮值最不济可以让自己隔段时间休息下啊。你有点儿不怀好意地笑了。当然你猜轮值的主要目的是分享转播知识和技能，培养后备人才。那除了部落带头人，是不是其他关键角色也应该轮值呢？试试就知道。

于是你力排众议开始执行轮值制度——所有部落内关键角色必须定期轮值，保证任何关键角色必须有备份。关键角色既包括几位部落带头人（包括你本人），也包括部落中的关键共享角色。轮换周期为半年到一年不等。

通过定期轮值制度，经过一段时间的阵痛后，组织内的瓶颈和单点故障终于慢慢消除了。原来分散在各个关键人物头脑中的知识被强制地文档化和分享。通过轮值，你发现其实组织中还有很多有能力的人才，只不过在没有轮值之前他们根本没有机会表现出来。

后来你才知道，这些有能力的人才里有人曾经因为遇到职业天花板悄悄地计划过离职，但是因为轮值制度让他们看到了希望，学到了新东西，他们最终选择留了下来。

那些原本是瓶颈和潜在单点故障员工，并没有因为自己变得不那么重要了而沮丧。相反他们非常高兴。他们的工作生活变得平衡了，而且仍然有机会展现自己的能力。当他们有机会向上发展时，他们的经理不会因为团队对他们的过分依赖而不敢放手，反而会帮他们赢得机会，哪怕是部门之外的。这不是传说中的服务型领导吗？

通过轮值，组织中变得人才济济。你发现那些关键总控角色慢慢变得不再需要了。于是无论是总架构师还是总业务分析师，你开始尝试让他们回归到小分队，这样其实连轮值都不需要了。大家在需要讨论跨小分队架构或业务需求时聚到一起共同决定下就好。

有意思的是，你发现虽然轮岗后关键人才回归了到了基层小分队，但真正的人才其实有没有那个头衔都会发光的。老外管这个叫Leadership without position power。大家虽然都是平级，但是真正的人才不需要级别比别人高就能展现影响力，大家也很愿意听他/她的意见。这样的人才走到哪里都是Thought Leader——思想领袖。你也发现自己主导了这么多改进后，虽然仍然是一线经理中的一员，你也变成了一线经理中的Thought Leader。你知道你离晋升应该不远了，如果公司能继续发展，你自然就是那下一个被任命的人。

五、大型研发团队

机会总是会留给有准备的人。而且对于有准备的人，机会永远不缺。现在它就来了。因为研发团队支持业务快速发展，公司业务蒸蒸日上，现在研发团队规模再次扩张，真的实现了指数级增长。

你名片上“研发总监”的头衔虽然没有变，但是你已经从一线经理晋升为二线，开始管理多个部门了。

你发现团队越大，团队间自组织沟通就变得更重要。但是这次你学聪明了，与其每次都自己摸索踩坑，不如先看看业界最佳实践是什么。翻开Spotify的组织架构图，你发现里面果然有这样的正式虚拟组织。它叫做 行会（Chapter） 。

你看到行会一般是一个部落内部相同角色组成的虚拟组织。它的组成可以是为了项目需要，也可以是为了职业发展或兴趣。你立刻想到各个小分队中的架构师经常聚在一起讨论整个部落级别的架构；各个小分队中的业务分析员也经常聚在一起讨论跨小分队的需求。这不就是事实上的架构师行会和业务分析师行会嘛？！

于是你鼓励小分队中的所有角色都建立自己的行会。开发人员组成了开发者行会，测试人员组成了测试者行会。这些行会都自己行动起来，制定代码规范、测试覆盖率提升计划、学习新语言、新技术等等，搞得热火朝天。

行会是部落内部的，跨部落的虚拟组织也有，在Spotify里叫 公会（Guild） 。公会比行会更加松散，多是一些兴趣小组，当然必要时也可以是临时的项目委员会。毕竟跨部落的耦合度再低也是有的。

一开始时的行会和公会还是你要求员工组建的，后来大家气氛活跃起来了，就开始自己组织行会和公会了。大部分行会或公会自己都运行得很好，但也有少数不好的就逐渐自生自灭了。

你开始悟出作为管理者其实只要帮团队搭建一个良好的环境和平台，为他们指明方向，然后在必要的时候助推一下，团队可以自组织运行得很好。

Spotify的组织架构中还要求，一线经理应该是行会的带头人而不是小分队带头人担任。但这对团队的自组织能力的要求极高。这要求每个小分队都能完全自组织地端到端地完成从需求分析到发布的工作，而不需要小分队有个带头人协调解决问题。你认真地评估了下自己团队的自组织成熟度，离完全自组织还有一段距离。所以你决定暂时还是让一线经理端到端地负责各个小分队。但你知道培养团队自组织的道路还是要持续走下去。

六、跨国研发团队

公司终于在纳斯达克上市，业务成功出海，要在国外也建立研发团队以支持当地业务了。

于是你的团队中开始有外国团队了。你知道你应该遵循的团队组队原则仍然是高内聚、低耦合、全功能。因为时差的原因，跨国团队合作沟通自然没有本地团队顺畅，所以你尽量让每个部落都各自集中在一地。如果实在因为特殊原因不能在一地，至少是应该在一个时区、或者使用同一种语言。

有一个特例是支持型的团队，比如客户支持、平台运维支持等。因为要提供跨时区7乘24小时的服务，他们就必须要零散地分布在不同的时区。这样的成员至少应该和部落中某个小分队在一起，以便很容易地在部落间共享知识。

你在公司挑选的重点国家都建立了研发中心。你自己也从二线研发总监晋升到管理多个研发总监的全球研发副总裁。你努力保证组织的扁平性，每个研发总监大概有10个左右的一线经理向他们汇报，你自己有10个左右的研发总监向你汇报。你知道扁平的组织架构是服务型领导的组织架构基础。当某个一线或二线经理所管理的人数太多或太少时，你就把他们进行拆分或合并，保证他们所负责的业务量和团队规模是类似的。

你把高内聚、低耦合、全功能的组队原则活学活用后，惊奇地发现你的研发组织架构居然和几何学中的分形暗暗相合。

把你的组织放大分成数个部分后，每一部分都（至少近似地）是整体组织缩小后的形状。就像一颗大树拆分成枝杈，再拆分成树叶、再拆分成叶子上的脉络，每次拆分后的形状都和整个大树的形状相似。你的每个研发总监的组织架构和你的大组织架构也是类似的。你知道你即使以后做到高级执行副总裁去管理整个跨国公司的研发组织，它的架构也应该大致长成这个样子。

七、传统组织怎么办？

故事讲完了。故事中的主人公虽然是虚构的，但他/她所构建的组织架构在现实中确是真实存在且高效运转的。如果你所在的公司恰好正经历故事中从小到大的扩张，也许你可以借鉴一下其中的团队组建方法。

但是，现实中的大多数问题其实来自于已有的传统研发组织的转型过程。

传统研发组织的转型是个更大的话题。传统组织因为历史原因欠债太多——组织债、文化债、技术债等等，转型的难度远比初创公司在发展过程中遇到的大得多。这些历史欠债还会纠结在一起互为因果，在转型过程中单纯地去还其中任何一个债都无法让转型成功。这需要组织变革者像抽丝剥茧一样地一层层地改造。这个话题我们放到后面有机会讲。今天只聊纯组织划分过程中的原则。

上面故事中的团队是一个逐渐生长壮大的过程。但不要误认为组织架构设计是自底向上搭积木的过程。正相反，即使在组织成长期，组织架构的搭建也是自顶向下不断拆分和解耦的过程。这与敏捷流程和实践的改进和创新不同，它们应该是自底向上不断演进的。作为组织领导者，在组织架构设计时，应该先根据自身业务特点划分出业务领域、业务子领域、然后是部落和部落中的小分队。

但问题是从哪里入手做拆分和解耦。在一个传统组织架构中，各个系统和团队间可能都是紧密耦合的。系统间的边界很难被识别。

这时候该用到康威定律了。根据康威定律， 设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构 。说人话就是 你想要什么样的系统，就建什么样的团队 。就是说组织设计者可以按照期望的系统架构先搭建组织。在新组织架构运行一段时间后，系统会自然会像组织相同的结构演进，从而促进组织间的解耦。

你想要什么样的系统我不知道，但一个好的系统大概率应该是可以按业务功能端到端发布的。从业务需求上看，各业务领域的变更频率通常是差别很大的。这就要求各业务领域之间能保持低耦合并且可以独立发布。这也是拆分和解耦的目的。通过拆分，减小批量大小；通过解构，减少领域之间依赖，从而达到加快价值交付的目的。所以我们在识别部落时应尽量以业务领域划分，而不是技术、职能等。

例如，在传统的单体企业应用架构中可能有展现层，中间件层，和基础架构层。如果团队按照这三层划分，很有可能的结果是所有业务模块在各层都高度耦合，而任何业务领域或业务模块的需求都不能被独立发布。

现代的微服务架构则是以业务为边界的，且每个微服务都是端到端发布的。团队如果按照业务领域划分，实际上会帮助跨领域的服务间保持松耦合。

随着中台技术的兴起，系统架构会分为前台，中台，基础平台等等。中台又可以分为技术中台，业务中台，数据中台等等。不同于传统单体架构的中间件层，中台本身也是具备业务能力的资产，应该被单独测试，单独上线。而因为前、中、后台的上线频率相差甚远，所以按平台来划分团队是合适的。

八、结束语

总结一下，本文讲述了组建敏捷研发组织架构的一些原则和在Spotify框架内的一些实践。无论是小型团队还是大规模敏捷，组队的核心原则都是 高内聚、低耦合、全功能 。

组队的方法是将整个组织按业务领域或平台自顶向下不断拆分，直到拆成一个个小分队为止。理想情况下每个负责发布功能的小分队都能独立完成从需求分析到发布的端到端的工作。跨小分队和部落的必要沟通通过行会和公会来自组织地进行。

无论是小分队还是部落，作为一个团队，它的组织架构是骨肉，但团队 整体负责，荣辱与共 的文化和实践才是灵魂。它让团队能够整体优化，而不是局部优化。如做不到这一点，这个团队只能被称之为一群人而已，而不能被称之为敏捷团队。如何在能力建设、敏捷实践和激励机制的保障下真正做到团队的整体负责，荣辱与共，我们有时间单独聊。

作为组织管理者，构建一个好的组织架构和组织文化也只是让组织高效运转的最基础的条件。在此之上还要为组织创建健康的环境、进行有效的目标管理、绩效管理、和人才培养等工作。团队管理本质上是让团队成员协同工作达到效率最大化。而团队中绝大多数的协同问题都不是成员的态度问题，而是上述各种管理没做到位，或团队生产关系没有设计到位。

看到这里，我相信上文开头提到的几个问题大家心中都已经有答案了。掌握团队组建原则之后要有能力 活学活用 。这里再给大家留个问题思考下——DevOps团队应该如何构建呢？是每个DevOps工程师都分散到各个小分队里，还是作为部落的共享角色，亦或是所有DevOps工程师单独组队？

而平台运维负责的是共享基础设施本身的管理，如系统级安全监控、容量管理、服务治理等，与软件功能发布无关。所以平台团队一般会单独组队。当然也有以谷歌为代表的很多公司，将狭义的DevOps和平台运维的工作合并后且赋予更多的管理职责，组成了网站可靠性工程师（Site Reliability Engineering）团队。

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参考资料

四、怎么为你的设计团队创造一个好环境？

设计师与其他职业相比较，理性和感性并存的影响因素更是明显，进入状态的设计师，更容易会受到环境的影响。设计公司打造一个良好的环境，显得至关重要。第一：打造你的硬环境硬环境主要是硬件设施和提供大量可捕捉信息的途径，这对于设计师的产品设计顺利的完成起到相当大的作用。 “工欲善其事，必先利其器”，因此设计公司要选择好的工具。使得同样的工作不在硬件上落后，事半功倍。引进适用的新设备，利用新设备提高工作效率。第二，优化你的软环境软环境主要是精神支柱，且具有不可忽略的作用。主要是在生活上和工作上提供的环境。 ●留住你的人才在设计行业，人才竞争异常激烈，人才招聘过来后，你还得注意用得力的措施留住人才，为其创造一个良好的环境。 ●营造属于你们的企业文化氛围企业文化氛围是留住人才的关键因素，打造一个舒适积极向上的企业文化氛围比其他因素更重要。群星比“明星”个体更加有诱惑力。比如说，致力于培养一个富有激情的团队，团队关心每一位成员，并全心身地投入到提高数字世界，以使真实世界更美好的伟大抱负中。 ●施行科学的工作计划采用计划管理对每项工作都要认真分析、正确量化，制定出科学合理的工作计划，并按照工作计划认真执行，对于工作计划执行中出现的突变情况，要及时、正确的进行修正，施行科学的工作计划是提高工作效率的保障。 ●机会努力为员工提供他们感兴趣的机会。建立一个好的团队架构。这个架构包括横纵两个方面，横向上鼓励团队成员根据自己的特长/专业来制定自己喜欢的路线，比如视觉/交互/用户研究等等。纵向上可以将设计目标划分为若干个focal，以便更深入地了解产品。可以鼓励团队成员可以在这两个维度上依照自己的选择来发展和调整。 ●帮助他们实现自我价值思考什么会激发员工的潜力，以保证公司所做的每一件事都能帮助他们实现个人的目标及雄心。 ●自主性创造一个“员工可以通过撰写、演讲、培训来分享自己的观点”的环境，无疑是非常吸引人的。 ●职业发展与世界级别培训雇佣才华横溢的领导者;听取每个员工的意见;持续沟通改进工作方式;每天上午10:00开始工作;跟踪市场，确保员工的工资待遇始终处于该行业的最高水平;要了解每个员工的职业目标，并制定计划帮助该目标成为现实。 ●预留休息时间预留一定的休息时间，让员工能够愉快地工作，仅专注于一定数目的项目，以免员工过度紧张劳累。否则，将影响工作质量。 ●重视分享再优秀的设计师如果不多花时间来了解自己做的产品都是白搭,而这需要长时间的积累, 团队成员之间相互分享这种积累非常重要，能促进所有人都提高。埋头只顾做自己事情的设计团队不仅低效，而且乏味! ●多倾听团队的诉求设计的本质就是一种人文关怀，如果对自己人的关怀都不够，更不要指望会有多大的战斗力。具体的关怀包括:努力创建适合设计师的内部氛围，尊重设计师的职业发展，让设计师们有学习和提高自己的机会。作者：牛社一直专注品牌型设计师研究，欢迎共同探讨！

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