-
让品牌有温度、有情感
专注品牌策划15年
企业内部环境分析可以从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。
企业内部管理分析 : 包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。
计划是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。计划集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的计划能力如何，在很大程度上也决定了其能否有效地实施企业战略管理。因为计划不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价企业战略的根本。企业计划工作的有效性取决于计划工作是否是自上而下地进行，取决于是否按照正式的计划程序进行，取决于能否通过计划工作获得“协同作用”的效果，还取决于能否了解环境变化并进行积极反应。
组织是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织的目的在于通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率。组织工作的有效性在于企业是否合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和责任分配到各个岗位。只有明确了每一岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。
激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。企业内部的非正式团体的行为规范对企业战略的实施有积极和消极的作用，企业管理者在战略实施过程中可以利用和管理这些团体以达到企业的目标。企业战略管理的成功与否和企业内部信息沟通的状况有十分密切的关系，在企业职工对企业战略的理解和支持下，战略制定、实施和评价工作可以更好地进行。企业战略是适应变化产生的，企业战略的实施又必然给企业带来巨大的改变，企业职工对组织改变的态度和适应能力可能成为企业的优势或弱点。
任用作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。
控制职能包括所以旨在使计划与实际活动相一致的活动。企业管理者评价企业的活动并采取必要的纠正活动可以保障企业计划和目标的有效实现，减少可能出现的偏差给企业造成的损失。企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。
市场营销能力分析: 即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。
市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业市场定位明确合理，可以使企业集中资源在目标市场上创造“位置优势”，从而在竞争中获得优势地位。企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力和占据和保持市场位置的能力。
市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。有效地使用营销组合要求设计适应目标市场需要的营销组合，还要求根据产品生命周期的变化及时地调整营销组合。
企业财务分析
企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。
企业的财务管理分析就是看企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。企业的财务决策主要有三种：筹资决策，决定企业最佳的筹资组合或资本结构，企业财务管理者应根据企业目标战略和政策的要求，按时按量从企业内外以合适的方式筹集到所需的资金；投资决策，企业财务管理者运用资本预算技术，根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门、以及新项目之间进行分配；股利分配决策，涉及到分红和利润留成的比例问题。
企业财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。企业的清偿能力、债务资本的比率、流动资本、利润率、资产利用率、现金产出、股票的市场表现等可能排除许多原本可行的战略选择，企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率五大类。当然，财务比率因计算的依据为企业会计报表提供的数据以及通货膨胀、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。
其它内部因素分析: 主要从企业文化方面进行分析。
企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体利益工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。
对企业内部因素分析的结果，用企业内部因素评价表这一战略分析工具进行反映，从而对企业在管理、市场营销、财务、生产、研究与开发等各方面的长处与短处加以概括和评价，为制定有效的企业战略提供必要的信息基础。
企业分析模型及分析工具（企业分析模型及分析工具论文）
发布时间：2023-04-10 16:07:20
稿源：
创意岭 阅读：
103
大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于企业分析模型及分析工具的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
开始之前先推荐一个非常厉害的Ai人工智能工具，一键生成原创文章、方案、文案、工作计划、工作报告、论文、代码、作文、做题和对话答疑等等
只需要输入关键词，就能返回你想要的内容，越精准，写出的就越详细，有微信小程序端、在线网页版、PC客户端
创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，如需了解SEO相关业务请拨打电话175-8598-2043，或添加微信：1454722008
本文目录:
一、企业内部环境分析有哪些模型?
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
一般说来分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。
纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；
横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。
进行企业内部环境分析的几个方面
二、“企业上一般价值连、五力模型、钻石模型分析”是指什么？
钻石模型是分析产业战略的，主要有生产要素、需求条件、相关行业、竞争企业、政府、机会等因素分析。其中，生产要素分高级要素和初级要素，高级要素主要人才、通讯等，初级要素一般资金、劳力、自然条件等。生产要素是宏观分析产业竞争环境。需求条件指产业所在国或地区的市场需求，一般认为，周边市场的需求对产业的促进作用强于外部市场。相关行业指相关或辅助行业，通常是上下游行业的发展状况，属于中观研究。竞争企业是指成功的产业中须有至少三家强势竞争企业存在，才有可能立足于世界产业林。政府和机遇，大家都知道，作用不小呀。
五力模型是用来分析产品的，主要有竞争对手情况，上下游的议价能力，还有就是潜在进入者和替代产品情况。
详细可百度。
三、如何进行企业内外部分析，波特五力模型，PEST分析工具如何在里面穿插运用呢？
五力分析Porter (1980)认为产业的结构会影响产业之间的竞争强度，便提出一套产业分析架构，用来了解产业结构与竞争的因素，并建构整体的竞争策略。影响竞争及决定独占强度的因素归纳五种力量，即为五力分析架构(如下图)。(在生技产业之行销研究—以L医疗检验公司为例，王天鸿)(我国发光二极体上游厂商的经营策略与竞争优势之研究 – 以A公司为例，唐淑芬)(建构台湾大型企业财务危机预警模式，蔡戊鑫)(国际事件行销规划与实务研究- 鸿禧球场举办约翰走路高球赛竞争优势探讨，周武)(价值投资法於台湾股市之运用，黄元裕). 图 2-5 Porter 之五力分析架构这五种力量分别是新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品或服务的威胁及现有厂商的竞争程度。透过五种竞争力量的分析有助於釐清企业所处的竞争环境，并有系统的瞭解产业中竞争的关键因素。五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们影响了产品的价格、成本及必要的投资，每一种竞争力的强弱，决定於产业的结构或经济及技术等特质。以下说明这五种力量的构成元素： 1. 新进入者的威胁新进入产业的厂商会带来一些新产能，不仅攫取既有市场，压缩市场的价格，导致产业整体获利下降，进入障碍主要来源如下： 经济规模 专利的保护 产品差异化 品牌之知名度 转换成本 资金需求 独特的配销通路 政府的政策 2. 供应商的议价能力供应者可调高售价或降低品质对产业成员施展议价能力，造成供应商力量强大的条件，与购买者的力量互成消长，其特性如下： 由少数供应者主宰市场 对购买者而言，无适当替代品 对供应商而言，购买者并非重要客户 供应商的产品对购买者的成败具关键地位 供应商的产品对购买者而言，转换成本极高 供应商易向前整合 3. 购买者的议价能力购买者对抗产业竞争的方式，是设法压低价格，争取更高品质与更多的服务，购买者若能有下列特性，则相对卖方而言有较强的议价能力： 购买者群体集中，采购量很大 所采购的是标准化产品 转换成本极少 购买者易向後整合 购买者的资讯充足 4. 替代品或服务的威胁产业内所有的公司都在竞争，他们也同时和生产替代品的其他产业相互竞争，替代品的存在限制了一个产业的可能获利，当替代品在性能/价格上所提供的替代方案愈有利时，对产业利润的威胁就愈大，替代品的威胁来自於： 替代品有较低的相对价格 替代品有较强的功能 购买者面临低转换成本 5. 现有厂商的竞争程度产业中现有的竞争模式是运用价格战、促销战及提升服务品质等方式，竞争行动开始对竞争对手产生显著影响时，就可能招致还击，若是这些竞争行为愈趋激烈甚至采取若干极端措施，产业会陷入长期的低迷，同业竞争强度受到下列因素影响： 产业内存在众多或势均力敌的竞争对手 产业成长的速度很慢 高固定或库存成本 转换成本高或缺乏差异化 产能利用率的边际贡献高 多变的竞争者 高度的策略性风险 高退出障碍 Richard D’Avani (1994) 指出很多产业是超级竞争的(Hypercompetitive)，超级竞争产业的特徵是永久持续的创新，电脑产业是经常被引证系超级竞争产业的范例，此类产业的结构不断地因创新而变革。而五力分析可能无法即时反应此类产业的快速变动，这是因为五力分析是静态的，对於处於稳定期的产业结构分析是有用的工具，但却无法充分地掌握产业环境中快速变化期间所产生的变动。
四、企业行业环境分析中波特五力模型的主要内容
企业行业环境分析中波特五力模型的主要内容：从潜在加入者、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者五种力量，判断与分析竞争格局。如下图所示：
波特五力分析模型详解
1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
以上就是关于企业分析模型及分析工具相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
推荐阅读：
赣公网安备 50019002502384号
