3平米景观设计公司

大家好！今天让小编来大家介绍下关于3平米景观设计公司的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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文章目录列表:

• 1、国内一流建筑规划设计公司有哪些? 房地产公司做项目方案

• 2、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

• 3、懂视生活

• 4、北京土人景观与建筑规划设计研究院的土人景观大事记

一、国内一流建筑规划设计公司有哪些? 房地产公司做项目方案

中科院建筑设计研究院有限公司前身为中国科学院北京建筑设计研究院，成立于1951年，公司拥有建筑行业建筑工程甲级、市政公用行业（热力）甲级资质。目前公司有员工共409人，其中工程技术人员336人（高级以上职称75人，中级技术人员76人，一级注册建筑师26人、一级注册结构工程师20人、水暖电热力一级注册工程师28人）。除总部外，公司在广东东莞、浙江杭州、辽宁沈阳、四川成都、河南郑州和上海设有分公司，还设有综合一所、环艺设计所、景观设计所、惠中设计所4个专业设计所......

网站：http://www.adcas.cn/

二、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

三、懂视生活

简洁版景观设计委托合同怎么写？要从哪些方面去写，一起来看看小编今天的分享吧。

简洁版景观设计委托合同主要内容包括：1、甲方和乙方的基本身份信息；2、简介委托事项基本情况；3、委托合同期限及委托方式；4、委托服务费用及支付方式；5、标明其他费用；6、双方的权利和责任；7、违约条款；8、争议解决方式；9、合同生效方式。

简洁版景观设计委托合同范文1

委托单位(甲方)：

承接单位(乙方)：

委托方(甲方)：承接方(乙方)：

根据双方的多次协商，为做好工程整体规划，设计出与周边环境融为一体，具有鲜明个性特色的标志性环境景观，甲方承担园林景观设计任务。依照《中华人民共和国合同法》和《建设工程勘察设计合同条例》的有关规定，经双方协商一致，签订本合同。

一、合同基本内容：

设计规模：总规划用地面积平方米，景观设计面积约为平方米。

二、设计进度

1、景观方案完成时间控制在如遇景观方案调整则时间相应顺延。

2、如遇景观施工图调整则时间相应顺延。

三、设计费用及支付方式：

(一、设计费用

设计收费：按元/m2人民币，合同暂定价款为人民币元整。该价格为包干价，包括税费、设计阶段和乙方往返的差旅费、住宿费、餐费等所有费用。

注：如设计面积在50000平方米以上则设计收费按元/m2计算。

(二)付款进度：分三次付款

1，第一次付款：按总价30%作为定金，本合同在甲乙双方签订后3天内

2，第二次付款：按总价30%成果经甲方认可后3天内

3，第三次付款：按总价40%成果经甲方认可后3天内

四、甲方应向乙方提交的有关基础资料和文件

已审定的建筑规划总平面图、建筑设计CAD文件、设计任务书等。

五、乙方应向甲方提交各阶段的设计成果。

1、方案初步设计阶段的设计成果。

2、施工图设计阶段的设计成果。

六、甲乙双方权责任

(一)甲方权责：

1、甲方应及时向乙方提交有关资料及文件，并对其完整性、正

确性负责，甲方不得要求乙方违反国家有关标准进行设计。

2、甲方变更委托设计项目或因提交的资料错误，或所提交资料作重大修改，以致造成设计工作需返工时，双方除需另外协商签订补充协议(或另订合同)、重新明确有关条款外，甲方应按乙方所耗工作量向乙方增付设计费。

3、甲方应保护乙方的设计方案、文件、资料图纸、数据、设计软件和专利技术。未经乙方同意，甲方对乙方交付的设计资料及文件不得用于本合同外的项目。

4、在要求乙方进行资源调查和技术服务时提供食宿。

5、甲方要求乙方比合同规定的时间提前交付设计文件时，须征得乙方同意后，向乙方支付相应的赶工费用。

6、本项目范围内由乙方设计的全部成果，并享有该成果的知识产权。甲方应保护乙方的设计版权，未经乙方同意，甲方对设计文件不得复制或向第三方转让或使用，如发生以上情况，乙方有权索赔，甲方须承担相应的违约责任。

7、甲方指定为项目联络人，联系电话：。

(二)乙方权责

1、乙方负责提供设计范围所指定服务，保证设计成果的深度和质量符合相关政府部门要求;

2、乙方应注意维护甲方利益，未经甲方同意，不得将本项目甲方提供的有关技术经济资料用于合同外的项目或向第三方泄露、转让。

3、乙方负责对甲方本园林景观园林工程施工和验收进行配合：

3.1乙方在施工图完成后，需与甲方、本工程承建商及设计院一同出具设计交底会议;

3.2在工程定标以后及施工前应初察苗圃，以监管承建商预备植物料;

3.3在硬景施工前及施工期间乙方应按甲方的要求前往工地现场技术交底，以确保所有硬景工程按图施工，制备初步验收接受建设书，其上注明需待修改更正的项目。

3.4乙方应制备一份硬景和软景的遗漏清单，此清单上的内容需在工程整体完工后和贵方最终验收前进行修正;

3.5乙方最后参加所有与园林有关的工程验收，以签发竣工证明书;

3.6乙方负责解答施工过程出现的问题。

3.7乙方履行以上义务的一切费用已经包含在本合同的设计费用中。

3.8乙方指定作为负责人，联系电话：，主要设计人员未经甲方同意不得随意变更;所有的设计工作均应由合格的设计人员承担。

七、违约责任：

1、在合同履行期间，甲方要求终止或解除合同，乙方未开始设计工作的，不退还甲方已付的定金;已开始设计工作的，不退还甲方已付的定金，甲方还应就乙方已进行的实际工作量支付(不足一半时，按该阶段设计费的一半支付;超过一半时，按该阶段设计费的全部支付)。

2、在合同履行期间，乙方无正当理由要求终止或解除合同，乙方应双倍返还定金。

3、甲方应按本合同规定的金额和时间向乙方支付设计费，每逾期支付一天，应承担该项目设计费金额千分之五的逾期违约金，且乙方提交设计文件的时间顺延。逾期超过15天以上时，乙方有权暂停履行下阶段工作，并书面通知甲方。因此带来的设计进度的拖延由甲方负责。甲方的上级或设计审批部门对设计文件不审批或本合同项目停缓建，甲方均应按规定支付全部设计费。

4、乙方应对设计资料及文件出现的遗漏或错误负责修改或补充。由于乙方自身的原因，延误按本合同规定交付设计资料或文件，每延误一天，应减收该阶段应收设计费的千分之五。

八、其它约定

1、本合同在履行过程中发生争议，由双方协商解决。协商不成的，双方均可向乙方所在地人民法院提起诉讼。

2、本合同一式肆份，甲乙双方各执正本一份、副本一份，均具有同等的法律效力。

3、本合同经双方签字盖章且甲方交纳保证金后生效。

4、本合同未尽事宜，双方可签订补充协议，有关协议及双方认可的来往电报、传真、会议纪要等，均为本合同的组成部分，与本合同具有同等法律效力。

甲方(签章)：乙方(签章)：

法人代表：法人代表：

年月日：

简洁版景观设计委托合同范文2

甲方：

乙方：

依据《中华人民共和国合同法》和湖北省有关法规的规定，甲方委托乙方进行宜昌钰承金属结构有限公司厂区绿化项目景观概念方案设计、深化方案设计、施工图设计，经双方协商一致，签订本合同。

一、设计依据

1城市园林绿化设计规范国家及湖北省现行建筑、结构、设备、电气等各专业设计规范标准(最新版本)及相应法规

2甲方提供的项目规划方案及相关数据文件，应包括但不限于项目说明、项目策划报告、用地红线图、地形图、现状保留树木图、已有规划设计图、管线图、市政管线、景观设计任务书等。

二、工作内容和总体要求

1工作内容本项目位于宜昌市伍家工业园，其景观设计面积暂定为6100平米，准确景观设计面积以最终实际设计面积为准。

本项目的造价预算约万元，乙方应在甲方提供的设计限价的前提下进行景观设计，包括道路、铺装、绿化等设计，以及施工配合等。

主要工作内容

1.1图纸设计阶段

1.1.1总体景观概念方案1份

1.1.2景观深化方案1份

1.1.3景观施工图设计1份

1.2现场服务阶段

1.1.1二次设计项目的审核

1.1.2施工图主要材料样板确认

1.1.3施工过程现场服务

2总体要求

2.1乙方确保对本项目投入足够的专业技术力量和技术条件支持，严格保证设计质量。

2.2乙方提供的设计成果应满足相应法规、规范及政府主管部门有关规定。乙方应与相关专业密切配合，承担相应的设计调整工作，并在设计范围内配合甲方的各项报审报批工作。

2.3乙方有义务参加甲方组织的阶段性设计成果汇报，配合甲方进行施工过程中的质量监督和技术指导，对灯具和树种的选择提出建议，并参加甲方组织的封样会。

2.4甲乙双方因本项目所需要互相提供的图纸、文件等技术经济资料承担保密义务，未经对方同意，均不得以任何形式向第三方透露上述资料内容或转让上述资料。

2.5乙方应保证对向甲方提供的设计成果享有独立的完整的著作权。如果由于该设计成果侵犯了他人的合法权益，乙方必须承担由此产生的一切法律责任，并同时对甲方承担违约责任。

2.6甲方支付完全部的设计咨询费后，设计成果的版权(署名权除外)归甲方所有。

三、设计进度要求

总体景观概念方案的完成时间为本合同签订且收到预付款并后20天内;深化方案完成时间为甲方书面认可总体概念方案后30天内;施工图完成时间为甲方书面认可深化方案后45天内;在施工图设计经甲方书面认可后，乙方将进行施工期间现场配合工作，此阶段用时为甲方书面认可施工图设计成果翌日起至施工验收结束。

四、设计费用

依照国家相关标准和行业惯例，通过甲乙双方协商，本项目设计费单价为元/平方米，总额为￥________元(大写：人民币)。景观面积最终以实际设计面积为准，最终费用将按照实际景观设计面积和单价核算。

五、付款方式

合同签订后3日内支付总设计费的50%作为定金，即￥_________元(人民币____大写_____);乙方提交总体景观概念方案、深化方案成果、施工图设计成果，经甲方书面确认后7日内支付总设计费的50%，即￥_______元(人民币____大写_____);乙方配合完成现场施工。

六、设计修改及承担责任

在设计过程中，乙方应根据甲方的意见进行设计修改和完善工作。乙方应按照合同要求按时保质向甲方提交设计成果和设计服务，并对其完整性、正确性及时限负责。由于乙方原因造成设计成果延迟交付，或提交的设计成果和设计服务与本合同第二条“设计成果要求及服务内容”要求不符，乙方应无偿采取补救措施，使设计成果和服务内容达到本合同的要求。因乙方设计错误造成工程质量不合格或违反了相关法律法规的强制性规定而给甲方造成的损失，由乙方负责赔偿，赔偿数额由甲乙双方协商确定，以不超过本合同设计费总额为限。因甲方原因引起的设计方案及现场施工重大变更，或进行合同之外的设计工作，甲方应正式书面通知乙方，承认乙方已实际完成的阶段工作量，支付已完成设计的相应费用，返工费及工程设计进度由双方另行协商，必要时可签订设计补充合同。甲方要求对设计文件交付时间或设计周期进行重大变更时，需双方进行协商，必要时可签订设计补充合同。甲方要求乙方增加合同以外的工作时，另行支付设计费,具体数额双方另议。甲方要求乙方提供合同以外的图纸份数时，应向乙方支付晒印工本费。甲方应按本合同规定的金额和付款周期向乙方支付设计费。乙方向甲方提交设计成果后，甲方应在14个工作日内及时进行内审及设计成果的确认，并书面通知乙方。

七、违约及赔偿金规定

1合同签定后，如甲方单方终止合同，应按照合同结清已完成阶段设计咨询任务对应的设计咨询费用(定金抵作设计费)，并承担合同总额的10%给乙方作为违约金，合同终止;

2合同签定后，如乙方单方终止合同，或因乙方违约导致甲方终止合同的，应退还甲方已支付的未完成设计工作对应的设计咨询费(定金抵作设计费)，并承担合同总额的10%给甲方作为违约金，合同终止。

八、未尽事宜，双方可签订补充协议作为附件，补充协议与本合同具有同等效力。

九、本合同在履行过程中发生纠纷，甲乙双方应及时协商解决，协商不成时，由宜昌市仲裁委员会仲裁。

十、本合同一式四份，甲乙双方各方执贰份，自双方签字盖章之日起生效。

甲方：______________________乙方：

法人代表：(签字或盖章)法人代表：(签字或盖章)

地址：_________________________地址：______________________联系电话：____________________联系电话：__________________日期：年月日日期：年月日

简洁版景观设计委托合同范文3

甲方委托方：(以下简称甲方)乙方承接方：(以下简称乙方)

为避免工程失误，所造成的巨大损失。根据《中华人民共和国合同法》、《建设工程勘察设计收费标准》，以及国家有关法律、法规规定，现甲方委托乙方对本工程项目进行设计，经友好协商达成如下合同条款，供甲、乙双方共同遵守：

一、项目名称：。

二、项目地址：。

三、项目绿化面积约为：_。

四、设计内容：

①.整体设计说明;②.彩色平面图;③.整体鸟瞰图;④.节点效果图;⑤.施工图(总体平面设计图、分区索引图、各分区图、竖向标高设计图、网格坐标设计图、园林建施设计图、植物配置设计图(包括乔、灌木、地被设计)、电气照明、给排水设计图、各做法大样详图、苗木表清单、物料表清单);⑥.园建、铺装、灯具选样示意图;⑦.主要苗木选样示意图;⑧.工程造价预估算。

五、设计费用：(请选择其中一项收费方式)

1、元/_×绿化面积：_=元。

2、按工程总造价计算：工程总造价(元)×0.05(5%个点)：元。

3、按年付款计算：万元/年。

甲方同意按第□1、□2、□3条方式付款，以人民币支付，确定请填“√”，否定请填“×”。

六、付款方式：

为了充分调动设计师的积极性，提高设计师对项目的重视程度。把全部心思放在设计上，并无后顾之忧。在规定时间内，保质、保量、认真、高效的完成设计工作，将收取设计费订金。

1、5.1、5.2付款方式：①.合同签订当日，甲方需向乙方支付设计费订金，设计费总额的50%，既元，合同生效，设计工作开始。②.待甲方认可乙方设计方案，乙方为甲方绘制全套施工图纸(如4.5所述)并装订成册前的一天。甲方需向乙方支付进度款，设计费总额的40%，既元，乙方为甲方出图成册。③.剩余设计费总额的10%，既元，作为尾款，工程完工甲方满意后支付。

2、5.3付款方式：一次性付清，期限1年，合计设计项目不得超过12个。

3、如甲方一次性付清设计费全款，可以享受减免20%，(既八折优惠)。

七、设计期限：年月日起，至年月日止(30天)。

八、双方权利义务：

1、甲方必须提供真实的设计地块的准确信息，有电子版的首先提供电子版，无电子版的需带乙方到现场踏勘，并指明界址。

2、在项目设计期间乙方所发生的如：加班费、餐饮费、交通费、通讯费、信息资料费、器材损耗费、房租、电水费、图文打印制作费及外聘雇人员的开支均由乙方承担，与甲方无关。

3、甲方需按时支付设计款项，确保设计项目如期完成。

4、乙方需按照有关国家标准绘图，做到规范化出图。

5、乙方必须在规定时间内完成设计图纸绘制，如因甲方原因导致设计工作的停止，时间另补制作工期顺延。

本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，未尽事宜甲、乙双方另行协商。

甲方(签章)：乙方(签章)：

年月日年月日

以上就是小编今天的分享了，希望可以帮助到大家！

四、北京土人景观与建筑规划设计研究院的土人景观大事记

1、西藏昌都昌庆街项目被建设部授予首届“中国人居环境范例奖

链接：2002年元月7日，在建设部全国建设工作会议上，土人景观与北大景观规划设计中心合作项目——西藏昌都昌庆街被授予中国人居环境范例奖，以表彰该项目在改善城乡环境质量，提高城镇总体功能，创造良好的人居环境方面的贡献。

2、建设部授予城市规划设计甲级资质

3、土人景观与北大景观中心合作的北京奥林匹克公园-荷花方案获优秀奖

2002年7月14日，北京市规划委员会公布了北京奥林匹克公园规划设计获奖名单，其中由土人景观和北大景观中心合作的“荷花”方案获得了优秀奖，获得了广泛的好评。

4、土人国际成立

“土人国际”的成立标志着土人国际合作的开始，为开展国际合作与交流打下基础。

5、土人景观中标浙江黄岩商业街区整体设计

经过激烈的竞争，2002年9月17日，土人景观中标“浙江黄岩商业街区整体设计”。该项目占地1平方公里，建筑面积90万平米，将以原有水系为基础，建成一条融汇当地文化风俗的集商业、娱乐业、旅游业为一体的现代化商业街区。

6、土人大环规划设计项目国际研讨会

2002年9月28日至10月5日，土人景观、北大景观中心就北京市朝阳区环形铁路（简称大环）规划设计项目组织了一次为期8天的头脑激荡式的国际研讨会，邀请斯洛文尼亚大学景观设计学系教授、哈佛大学设计学博士DAVOR及其优秀学生结合大环项目共同就北京市文化基础设施建设、文化产业多样性发展、城市特色区域营造、局部生态保护与发展等课题进行研讨，并在此基础上产生相应的规划方案。这次活动对于探讨一种国际合作的可能性提供了难得的实践机会。在研讨会期间，不仅吸引了大批的北大景观中心的师生，也吸引了众多媒体的关注。

7、中山岐江公园项目获2002年度美国景观设计师协会（ASLA）荣誉设计奖

2002年10月19日，美国景观设计师协会2002年度大会在美国硅谷举行，会上颁发了本年度全美景观设计的多项大奖，由俞孔坚教授领衔、北京土人景观规划设计研究所和北京大学景观规划设计中心合作完成的中山岐江公园项目获得其中的荣誉设计奖，这是景观设计类的最高奖项。是目前为止中国首次获得该类大奖，它标志着中国现代景观设计开始与国际接轨，同时证明了土人景观在立足本土的基础上，在引导国际景观设计潮流方面做出了效果卓著的努力，赢得了国际同行的认同与赞许。

8、土人景观在北京元大都遗址公园国际招标中获奖

2002年12月3日从奥运景观工程的重要组成部分的“北京元大都城垣遗址公园规划方案”国际招标评审会上获悉，北京土人景观规划设计研究所的方案从参与竞标的国内外6个规划方案中脱颖而出，获得二等奖，其中一等奖空缺。

9、土人景观与CRJA联合中标美国波士顿大开挖工程城市设计

2003年1月16日，从美国波士顿传来消息：中国的土人景观与美国当地著名设计公司CRJA联合组成的设计组击败了其它入围的三家美国设计公司，而最终赢得具有美国世纪工程之称的大开挖工程（The Big Dig）地面部分最后一段的城市设计权。该方案强调在怀旧的同时，预示未来，用现代的语言，讲述华人和亚裔移民艰辛的经历。她是连接过去与未来、故土与新世界的纽带，被认为是一个动人的后现代方案。

10、2003年研究所体制改革方案正式出台

2003年研究所体制改革方案的实施，将增强企业凝聚力，提高企业运作效率和行业竞争力，以及更好地与国际接轨，将对土人今后的发展产生深远而积极的影响。

以上就是小编对于3平米景观设计公司问题和相关问题的解答了，如有疑问，可拨打网站上的电话，或添加微信。

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