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app产品经理是做什么（app产品经理做什么的）

发布时间：2023-04-08 18:42:18 稿源：创意岭阅读： 112

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于app产品经理是做什么的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、问百度App产品经理？
2、神坛之上的产品经理——得到app花样作死记
3、招聘面试app 产品经理，要注意哪些方面
4、转型移动App产品经理怎么做

app产品经理是做什么（app产品经理做什么的）

一、问百度App产品经理？

我受邀参加过几次百度的开放日活动。这种PM的宣讲，有个好处，你可以把PM和产品对上号，下来再点对点沟通，收获会大得多。

我对百度PM的印象还挺留在俞军(第一代)、李明远(算1.5代?)时代，贴吧、知道无论如何评选，都是殿堂级的。后来的百度确实没做出过几款像样的产品，包括已经废掉的百度Hi，半废掉的空间等。

现在的百度PM到底是第几代，我也不清楚。这几次参加活动，认识了百度App的产品经理和leader，本文就是整理自我们的往来邮件。我尽量不带感情色彩的归纳，希望给各位做移动互联网的兄弟一些启发。文中的数据获得披露授权。

法则1：坐享移动互联网人口红利害死人，你必须跑赢它

把CNNIC从2007年到2012年的移动网民数量做个增长率对比，你会发现移动网民增长正在趋缓。未来3-5年，人口红利将消失，这个过程比PC互联网要快。

百度App是原生版的百度搜索，和web版(m.baidu.com)并行，对于这种入口级应用来说，对人口红利的分享额度是最高的。说白了，百度在PC领域搜索的垄断地位，在移动时代，马太效应会帮它。

但是，坐享你就输了。最经典的案例就是微信和手Q的内部PK。百度App在2013年Q1，DAU(日活跃用户量)从1000万涨到2000万，和2012年初相比，涨了72倍，这放在哪儿，都算很好的成绩。而在李彦宏看来，搜索本来就是百度的主场，对核心业务，李的眼光极挑剔。

这就是我要说的：对战略决策者来说，不要被移动互联网人口红利蒙蔽你的眼睛;对产品leader和PM来说，复合KPI=常规KPI-人口红利分享额度。至于额度到底是多少，很难有个准确的计算模型，基本的逻辑是：离入口越近，额度越高。

法则2：跨终端产品，尽最大努力继承你的品牌资产

从我的理解来看，这是百度的教训。早期百度移动端的搜索产品是“掌上百度”，现在则是“百度”。为这个纠结，百度交了时间的学费。曾经有很长时间，两款App在移动分发平台并行，用户也跟着纠结，当然这也是铸就DAU狂飙的因素之一。

对用户来讲，“百度”是品牌核心，“掌上”二字确实多余，如果按照这样的命名规则，那未来可穿戴设备出来，可能会有“腕上百度”、“眼眶百度”。百度意识到这个问题还不算晚。

如果大家留意对比一下可以发现，百度App不管是Android还是iOS，在首页都花了巨大的区域来进行品牌LOGO的展示，这与一般App的处理非常不一样。一方面或与搜索产品的特殊性有关，另一方面正是品牌资产的考虑。

其实终端环境已经决定了品牌语境，对品牌资产的最大继承，就是保持多终端品牌一致性，但现在很多跨终端产品，尤其是大公司的，依然做得乱七八糟，未来必走弯路。

法则3：保证iOS始终有一个待审核版本快速迭代，但不代表容忍BUG

任何一个PM都会告诉你：快速迭代。但是崩溃的是，很多PM走偏了，导致很多BUG也跟着迭代了。任何时候，BUG对用户的伤害都是致命的。

我统计了一下，百度App在Q1累计有4个iOS版本，平均下来，有一个规律：基本上随时会保证有一个待审核版本在iOS后台。而迭代周期的设定，PM要和RD配合，为自己留下空窗期，而这个空窗期可以关注用户反馈以及运营推广等周边。

另外，不要急着评估迭代效果，让产品方向发生错乱。比如百度App有一个实时热点widget设计，在多次迭代后，对用户启动频次的提升产生突然质变(日订阅量很短时间涨24倍)。由于widget是基于云，给迭代带来便利，PM可以非常自由的去小碎步尝试，找到用户最痒的地方。

对于BUG和产品反馈，百度App有一个值得一提的做法：除了内部QA，外部专门有维护一个极死忠的粉丝组织，这个粉丝组织的每一个成员几乎都可以第一时间找到PM，沟通几乎是零障碍，其触角可以渗透到产品的每一个犄角旮旯。

法则4：挖掘长尾需求和精细化体验，但守住你的核心定位

我在看Q1的某个时间段的数据时，发现一个惊讶的事：百度搜索的两大入口——移动搜索(m.baidu.com)并没有出现爆发式增长，但百度App却飙得出奇的猛。按常理：1、用户习惯不太可能短期完成迁徙;2、用户的搜索需求短期内不太可能骤变。

咨询PM后，PM告诉我，他们一直在研究用户热点行为，造成这个现象的很大因素来自对更符合移动端搜索体验的加强，比如扫描后翻译、条码二维码扫描后翻译等。基于这个架构，会对垂直和长尾做进一步挖掘。从菜单布局也可以看出(在二级菜单中)，这些需求对于海量搜索行为来说，属长尾需求，但对搜索体验完整性帮助很大。PM对用户的热点进行追踪发现，凡是开启过二级菜单的用户，其后续开启频次增长很快，这证明长尾被激活了。

由此可以看出，手机屏幕寸土寸金，舍弃功能对PM来说是必做的功课，尤其是长尾需求往往被从更新列表中一推再推，这个时候有一个原则可以衡量：如果功能是App核心定位，即便是长尾需求，也应优先满足。

法则5：产品对话要接地气，别动不动就上用户引导

说到产品对话，百度App吃过一个甜头：在3.5版更新时，更新日志中程序猿有一个“天天加班，他男朋友都和他分手了”的卖萌文案，取得了极大的传播效果。虽然这种套路的鼻祖是图吧，但比起干巴巴的产品新功能介绍，显然用户更愿意为此买单。

PM和RD往往都有一个臭脾气，总是觉得自己的产品如何如何牛×，与用户的对话有意无意的自我包裹，尽可能装。或者潜意识中认为产品宣传是PR的事，不想因为产品

二、神坛之上的产品经理——得到app花样作死记

这两天有个新闻刷了屏：平安产险app开发团队的产品经理和技术打起来了，是真打，动手流血的那种。有图为证：

在这个炎炎夏日，围观打架当然是我等吃瓜群众喜闻乐见的热闹，何况还是这么狗血的原因。于是大家又脑补了很多情节：

我看到瞳孔反光的方案已经惊为天人了，再看到脑电波扫描简直要满地打滚。。。不过当事人显然没有感受到这份快乐。

到底是什么仇什么怨，能让俩个文质彬彬的小白领在办公室里打架呢？难道他们不知道会影响个人形象的么？不怕成为职业生涯的污点么？果不其然，事件爆出以后，他们马上就被开除了。平安的声明义正言辞：

貌似这种情况是个案，是个人素质问题，最多是hr招聘把关不严，公司没有什么责任，就差说他们是临时工了。

然而我们是吃瓜的，可不是吃素的，早就对产品经理和技术开发的矛盾洞若观火，要不也脑补不出这么多欢乐的桥段。平安是不是一片净土我不知道，反正网上搜一下，“产品经理技术矛盾” ，结果多达60万条。到底是什么造成了这种局面呢？难道产品经理和技术真是天敌？

其实不然。

很多年前，在软件行业，还没有产品经理这个title，那时叫需求分析师，需求是由客户主导的，分析师的主要工作是做客户访谈，再把需求有逻辑地组织起来，变成客户和技术开发人员都能看懂的文档或模型。他们是客户与技术人员的桥梁，一般资深的分析师会同时收获双方的尊重。

自从互联网大潮袭来，特别是移动互联网横扫一切传统行业以后，情况就变了。分析师变成了产品经理，实实在在的大客户变成了千千万万的小用户，没法一一访谈，最多只能发个问卷，找几百个小样本做调研。当然，有钱的土豪团队，还可以做AB版，就是在不知道一个功能好不好的情况下，干脆做两个版本，一个带新功能，一个不带，分别面向两拨用户发布，从用户反馈来判断是否受欢迎。另外如果要实现的功能，在业内已经有主流产品实现了，那就去参考已有的实现，因为它们大概率上是满足用户需求的。

然而，在一些产品大神持续涌现之后，这种做用户调研，获取用户反馈的标准动作，渐渐成了low x的行为——因为“真正”的产品经理应该是超越用户，也超越同行的：

而iphone的成功是如此耀眼，以致乔帮主本人去世多年了，它的“扭曲现实力场”仍旧无处不在：很多人至今认为，只要是苹果做的，都是对的。如今市值破万亿的苹果公司更是烈火烹油，繁花似锦。这一切，难道不都是拜乔布斯这位伟大的产品经理所赐么？是他站在科技与人文的十字路口，指点江山，引领我们这些凡夫俗子，告诉我们原来还有这样的产品，原来这才是我们心底深处的需求！

企鹅帝国的崛起简直令人颤抖，微信俨然已经成了人体的一部分，不可或缺，连首富阿里爸爸都为之侧目；腾讯股票300倍的回报更让小股民们羡慕到吐血。这样的辉煌不是都出自张小龙这位超级产品经理的策划么？他就是传说中的隐者，绝世高手扫地僧，跳出三界之外，笑看红尘滚滚，谈笑间微信横空出世，当者辟易，纵横江湖三四载，遂天下一统。

这才是产品经理！于是业务不好的老板们发现，自己企业的核心问题就是缺少好的产品经理；投资人认为产品经理的耀眼简历，才是团队是否值得投资的关键；产品经理们惊觉，自己最大的缺点就是太重视客户反馈，原来冥想才是获取需求本质的终极手段！

PM（Product Manager, 产品经理的简称）成了金矿职位，市场对它疯狂的追捧，各种培训和书籍也层出不穷。有一本书，干脆就起名叫《神一样的产品经理》。

这种思维发展到极致，就是PM变成了团队内部事实上的CEO——他决定产品的一切，偏偏不对运营数据负责——那是运营团队的事，也不对产品质量负责——那是技术团队的事，真正的位高权重责任轻。

于是我们看到了各种奇葩产品的涌现，他们要么忙着堆砌功能，要么热衷“创造”需求。而近期这类奇葩的代表，非新版的“得到”app莫属。

下面是吐槽得到的分割线

首先要声明，得到是一家卓越的知识服务平台，上面的课程精品很多，我自己就订阅了不少，由此也结交了不少志同道合的小伙伴。其经典栏目罗辑思维，在早期甚至可以说对我有启蒙作用。

然而得到app的用户体验之差，也是公认的，可以说完全在平均水准以下。

首先来它有两个从出生就有的经典问题：

播放列表不能调整顺序。要知道任何一款以音频为载体的知识付费产品，底层都是一个音乐播放器，你见过不能调整播放顺序的播放器么？何况这听的课程，比音乐更需要排序。而在得到app里，倒序是默认的，如果一开始你决定了要倒序听（也就是新课先听，旧课后听），那就只能倒序了；估计没几个人愿意倒着听课吧，但你要是想正序听一门课的最后几集（课程每天都会更新，没听过的当然在后面），那就惨了，只能从头开始向下拉课程列表，看着它一页一页地滚动，慢慢加载，直到最后一页。像罗辑思维这样500多集的大栏目，每次操作都感觉自己像个傻子。

再说说收藏，甭管什么提供内容的app，收藏都是基本功能吧？听了一节课觉得好，以后想复习或者分享，都有收藏起来的动力。但得到里“我的收藏”隐藏之深，令人发指，请看截图：

以至于我在别人指导下找到一次之后，竟然再次忘记了，需要再请教一次，这真是一名程序员的耻辱！我就想问问，凭什么“我的收藏”不在“我的”这级标签页里面？难道这款app其实是个解谜游戏么？！

更奇怪的是，大部分课程都是同时有音频和文字稿的，它们竟然需要分别收藏？而且收藏的文字稿按课程分门别类放得很好，音频却都堆在一起！这难道是为了避免重复，让用户获得探索的乐趣？

上面两个经典问题，不知道被多少人反馈过，得到app尽管频发新版，对它们却坚决不改。最近的一次大改版，被罗胖寄予厚望，改版后的logo和风格有多丑就不说了，关键是直接把课程的顺序全部打乱了！

你不能按照老师原本讲的顺序来听课了，而要按照app给出的分栏来听，它会按某个内部规则，把一门课分为许多小栏目，这样分的结果，就是你再也别想找到某月某日的一节课了，也别想从头到尾，痛快地把课听下来了。有些老师的课程，每周会发布一次彩蛋，现在它们都被分到了同一栏，彩蛋连着听是什么感受？就是每一集的开头，你都会被“这周我们讲了xxx”击中，然后一脸懵逼地想："我擦，他说的这是那一周啊？"

对于这种“产品升级”，用户的反应已经不能用愤怒来形容了，借用鲁迅大大一句话：是“出离愤怒”。

能体会那种深深地无力感么？而罗胖对此的回应是什么呢？

是的，你没看错，摆明了说：”我不听!" 我们在搞百年大计，你们这些小家雀不要在此聒噪, "燕雀岂知鸿鹄之志"? 真不知道得到平台上高达15万人订阅的"梁宁产品30讲", 罗胖和快刀青衣同学自己有没有听过呢?

是谁给了得到app如此蔑视用户的勇气? 正是是老板和产品经理们的上帝视角，那种神一样的满足感，让他们自以为无所不能，是引领市场走向的王者。实际上，人们太过于看中明星产品经理的作用了，乔布斯和张小龙的成功是不可复制的，他们有自己独特的能力背景和市场机遇：

* 乔布斯是老板、第一代创业者，他用自己的全部智慧和一辈子败的创业经验在做产品，即使没有后来的iphone，他的iMac和皮克斯也是足以载入商业教科书的经典案例。

* 张小龙虽然不是腾讯的老板，但也曾是第一代创业者，他创造的foxmail至今仍是全球第一大邮件客户端；他是马化腾请进腾讯的大将，拥有Pony足够的信任和尊重，即便如此，他的微信仍然是在与内部另一个开发团队PK获胜之后，才投向市场的

* 人和人是有个体差异的，乔帮主和张小龙都是天才，拥有远超常人的敏锐洞察，是可以凭直觉进行“大数据”分析的人形量子计算机。

更重要的是，如果现在有一个PM，他拥有和乔布斯或张小龙一样的天赋，并且得到了大老板的充分信任，就一定能成功么？希望其实很渺茫，因为环境不同了，一切外部环境瞬息万变，就算乔布斯复生，也不见得能再造一款明星产品了。iphone和微信的成功，某种程度上是一种黑天鹅事件，是天才的头脑，精明的资本和大众的微妙心态碰撞以后，发生化合反应的结果，可遇而不可求。

真正理性的产品经理，应该放下身段，承认自己不是天才，更不是神，回到做产品的本源，踏踏实实用各种方法倾听与整理客户需求。

真正的老板，应该首先分析一下自己的业务是否由产品驱动：诚然，确实有些公司是被优秀产品所成就的，但并非每家公司都是，有些明显应该由业务驱动：比如美团和滴滴；还有些是内容驱动的，比如得到和喜马拉雅。这里再次声明，虽然上面吐槽了那么多得到，但都是针对app产品的，得到的内容我依然很喜欢，包括罗胖这个人，毕竟他创建了这个平台和品牌，偶尔“昏聩”一下也可以原谅。

作为得到的忠实用户，真心希望它能改邪归正，它的产品经理能主动走下神坛，如果不行，就换一个吧，对于得到这样的平台来说，一个正常的产品经理就够了。

三、招聘面试app 产品经理，要注意哪些方面

1、针对个人性格的问题

面试官想通过这一类问题的解答了解到：

这个人能否对自己做出正确的估价。因为不能估计自己的人，往往也不会正确地评价自己的工作；
其最关注的是该人的缺点、弱点，如这方面的问题比较突出，那就不适合做某项工作。

答问策略：

参加面试前，应对个人的优点缺点有所认识，必要时听听家人或朋友的评价。千万不要一听对方问这类问题就不知如何是好了；
最忌讳的是无所谓的态度，比如：“我也没什么优点，也谈不上什么缺点，我这个人嘛，一般就是了！”“谁还没个缺点？我有是有，可是一下子也讲不清楚，管它呢！”——这种回答，容易给人以玩世不恭的感觉，很难委以重要的职位；
自己的优点、长处，缺点、短处都应老老实实地讲，态度越是诚恳、真挚，对方越对你有好感，不一定会降低聘用的几率；
会讲话的人大都善于运用个人的优缺点把这篇大文章作好。

参考答案（干货阿，懂了这些，谁TM不想要你！~）

对应聘有利的优点：

好学习、肯钻研；
脑子好使，记忆力强；
办事认真，一丝不苟；
有干劲，不惜力；
好相处，跟谁都合得来；
有比较丰富的阅历；
喜欢接受挑战性的课题；
不交女友（男友）不成家。（lol，天哪，一份工作而已~~）

对应聘有利的缺点：

有名利思想：

别人说我是个人主义、名利思想；
别人认为我好出风头，追求名利地位；
没名没利的事，我不大乐意干（名利思想的另一面，是有所作为，不甘寂寞。只要认真对待，克服短处，可以从事开拓创新的工作）。

急脾气：

工作要是干不好，我打心里起急，非得干好不成；
谁要干活投机取巧，我老跟人家发脾气；
遇到磨洋工的人，我就跟他急！

有时主观：

别人要说服我，可不容易了，你摆不出事实、证据来，我还是坚持个人的主见；
我不会让人牵鼻子走，确实很主观；
我有时会跟同事争，因为他们说服不了我，说我太主观了。

2、用户与需求类问题

（1）曾经有人问我。我把这个项目给你，你需要多少时间能够玩转这个项目并做一个好的产品经理。

群友答案：不要盲目的去告诉面试官我需要多少天或者多少时间。可以这样回答，我现在还不知道按照您心目中的一个合格或者是一个比较靠谱的产品经理是需要满足什么条件；不过如果是我的话我希望我可以在未来的半年或者一年内做到一个比较好的情况；或者让这个项目可以自给自足，当然如果与您心中的要求有偏差您可以说出来，我会尽我最大的努力尝试。

（2）前些天遇到个群面题，讲的是对家庭四种角色分别提供一个移动解决方案，包括操作系统和合适的APP；四种角色分别对应：父亲（事务繁忙，需要管理），母亲（家庭教师，生活规律），女儿（时尚爱美）；大伯（以前只看视频，需要调节）；

群友答案：用户就是父亲、母亲、女儿和伯父，而他们的需求各不相同。有的有对自身工作的管理需求，有的需要社交满足欲，有的只是一点生活需求。虽然需求差别很大，但是他们之间的联系其实只需要了解到对方在做什么就可以了，实际不会有任何行为上的交际，所以我们只需要给他们一个信息聚合的社交网络（将他们在各个环境中的信息聚合起来，达到一个对自身信息管理及对他人信息了解的目的就好了）。

Linfeng 认为：Path+Well两个社交网络结合起来可以解决问题。

（3）部门有两个人。一个技术大牛，是部门的顶梁柱，一个空降兵动不得。然后两个人看不对眼天天打架各种俩人不配合。如果在这样的一个团队中你是PM你会怎么办。怎么处理他们的关系。怎么维护团队的利益。

木头认为：在分配任务时对这两个人分配不同任务，只要让他们两个在工作中减少交际，即可减少矛盾的发生；

teeir认为：1）首先是分开两个人；2）同时对两个人进行沟通，说明这样下去对各自的影响；3）在进行润滑后，约一起吃饭或者进行沟通；

cysirian认为：你前提如果已经将两人设置成为“不可调和”，那么让其合作的必要性是不是不高。找到二人的共同利益点或许是关键，让他们产生合作的利益效益；

wheam认为：1）坚持认理不认人的原则，必须保证自己的威信，让两人信服你；2）针对两人的分工不同，在其KPI等等方面严格控制，以此防止因为赌气造成的集体利益损失；3）尝试多种方法缓解两人的关系；

提出问题的小松是这样认为的：1）所有工作内容邮件发布抄送BOSS；2）增加部门绩季度，工资与绩效挂钩；3）外出吃饭游玩让他们部门组队协同配合；4）多次个人谈心。

3、竞品分析类问题

例题——新浪微博与腾讯微博的对比分析。

大雄给出的答案：

腾讯微博

S：拥有庞大qq用户群，能花较低成本宣传；