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数字化转型成功的案例（银行数字化转型成功的案例）
发布时间：2023-04-08 08:03:04
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大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于数字化转型成功的案例的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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本文目录:
一、有什么成功的数字化转型案例可供参考？
目前的话，你可以看看盘古信息，专业的数字化管理解决方案供应商，帮助制造业打造了300多家初级智能制造工厂，覆盖500余个数字化智能制造化车间，包含9000余条设备互联生产线，很多企业在他们公司的帮助下实现了数字化转型，官网上就有很多成功案例，我们公司近期也准备转型，就是看到他们官网的一些案例，又了解到他们家口碑比较不错，所以打算跟他们合作呢。
二、《企业数字化转型》26—案例：安泰保险的自我颠覆（1）
案例：安泰保险的自我颠覆（from 哈佛商学院）
长期来看，企业要想生存，就必须自我颠覆。但它们应何时进行战略转型、改变核心产品或商业模式？这可能是企业领导者最艰难的抉择。战略变革阻碍重重：它会让员工不安全感增强、客户感到困惑，并带来投资者反感的不确定性。
5大战略隐患（fault line）可能动摇企业的根基，觉察隐患的管理者能及早发现行业颠覆征兆、找出对策。它们包括 企业是否 1）充分满足客户需求；2）使用正确的业绩评估指标；3）在生态系统中定位准确；4）使用适合的商业模式；5）具备必须的人才和能力。
我们将主要以安泰保险为例说明企业应如何发现隐患并采取行动。
隐患1、是否充分满足客户需求
安泰保险成立近160年来，客户主要是大企业、政府部门和大学等大型组织。这些大客户往往委托本组织中的一个人或一个部门来选定保险方案，因此安泰保险擅长与代理人沟通，与实际投保人接触则不多。客户内部的薪酬福利管理者和保险谈判代表想证明他们对本组织的价值，就要不断进行所谓“创新”。这必然使得保险方案不够实用，保费却越来越高；还导致保险方案一刀切，使员工无法选择最适合自己的赔付范围。雇主开始将医疗开支转移给员工自行支配，所提供医保方案的免赔额和自付额更高。普通投保人医药费负担增加，但也开始能利用谷歌和医疗服务网站WebMD等渠道获取信息。这一切都使消费者开始寻求自主设计医疗方案，控制开支。根据这一战略转型的要求，一直是严格意义上的B2B企业的安泰保险必须增加B2C属性，帮助消费者做出更明智的医疗消费决策。
诊断方法
为诊断本公司在满足客户需求方面是否存在隐患，管理者可从盈利状况最佳的客户、盈利状况最差的客户，以及潜在客户中各选10家进行沟通。不要直接要求对方评价你的企业，而要去了解对方在经营、 社会 责任和心理方面的诉求，以及在追求目标过程中遇到哪些困难。以下问题可供参考：
1、每类客户有哪方面的需求最需要满足？不同类型客户的需求有何异同？（以安泰保险为例，它的主要客户包括企业薪酬福利管理者、医疗机构以及实际投保人。）
2、我们的潜在客户是否有哪些需求需要满足？如果是，新竞争者是否能抓住这个机会？
3、客户是对我们的产品本身忠诚，还是只因缺少其他选择？如果有其他选择，客户是否会放弃我们？
4、作为B2B公司，我们的直接客户和终端客户是否有利益冲突？
5、新技术是否更容易满足终端客户的需求？
隐患2、是否使用正确的业绩评估指标
行业面临转折之际，传统业绩指标可能有欺骗性，企业有时会因此吃大亏。有些指标过去能有效衡量企业表现，但如果仍依赖这些指标，企业虽然短期可能表现良好，长期来看却可能业绩下滑，甚至难以为继。
长期以来，安泰保险的一个主要评估指标是保险方案的多元性。企业和大型机构的福利管理者希望保险方案在一定费率范围内覆盖尽可能多的医师和医院，尽量满足员工需求。在这种条件下，“创新”意味着扩大投保人的医疗服务选择范围，给予雇主更多设置福利的选项。
安泰保险的主要业绩评估指标未能充分反映终端客户需求。虽然保险方案选择很多，但非常复杂、费用高，也不人性化。医疗服务的实际质量没有保障，而且很多就诊和检查毫无必要。
诊断方法
为确保本企业使用正确的业绩评估指标，管理者可召集跨部门会议，分析现行指标是否与用户需求保持一致。要勇于挑战指标背后的逻辑。以下问题可供参考：
1、我们知道客户真正看重什么吗？我们产品和服务的表现是否符合客户对价值的定义？
2、未来客户对“高质量”的定义是否会与今天的客户不同？
3、我们的客户满意度与财务指标关联性有多强？我们的客户满意度数据是否像财务数据一样强劲？
4、我们评估的是数据还是结果？如果评估结果，那是对客户重要的结果还是对我们重要的结果？
5、从客户需求角度看，我们的产品或服务是否功能过多、太过复杂？
6、是否可以根据未来客户需求引入新的评估指标？
隐患3、在生态系统中定位准确
在成熟壮大过程中，企业一般会涉足更多业务领域。如果有其他企业进入你的地盘，而且成本更低，你就面临第三类隐患：其他竞争者开始提供与你相同的产品或服务。
诊断方法
为判断本企业在行业生态系统中地位稳固与否，管理者可以进行外围侦查——搜集初创企业、相邻市场企业、过往合作方和供应商的信息，分析它们有无潜力满足现有客户和未来客户需求。一个实用方法是，列出10家可能的竞争者，并考虑以下问题：
1、法规和技术等外部环境变化是否降低了我们行业的进入壁垒，或改变了客户消费我们产品的方式？
2、是否有外部力量削弱了我们在行业中存在的价值？
3、是否正出现可能显著改变行业生产成本的颠覆性技术？
4、客户是否开始将我们的服务外包给第三方或自行解决问题？
5、我们的行业是否在扩张、引入新竞争者？行业中重要竞争者是否在合并（这预示着以传统方式赚钱将不再容易）？
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三、规划有温度的数字化转型， 让企业华丽转身王者归来（上篇）
数字化转型是当前企业面对的重大挑战，但我们常看到大多数企业对数字化转型敬而远之，或被裹挟着倒逼着数字化转型，也总感觉力不从心，成功遥遥无期。
究其原因、我们认为有数字化转型难度大，任重道远的关系； 更大的原因是企业缺少有温度的、清晰的、系统的数字化转型规划，其中缺少温度是最重要的根源。
一、数字化转型并不是冰冷的减员增效
在传统企业提起数字化转型，大伙直观印象就是无人工厂，再就是巨大的数字大屏。好像数字化最终场面，就是没有员工，没有管理层，也没有热火朝天的工作现场；只有少数决策者、AI程序和机器人在运转着企业。
数字化转型并不是冰冷的减员增效，它是个更主动、更积极的为更多客户创造新价值、新体验的过程。他是一个充满激情、不断探索、重启高速增长过程； 它会产生诸如：用户体验专员、业务流程专员、机器人流程自动化（RPA）主管、解决方案交付师、智能工厂设计师、研发工程师、数字营销经理、社交媒体经理、首席数字官等等众多新工作和新岗位。
数字化转型初期阶段追求降本增效，本身无可厚非；通过自动化设备机器人，减少一线工人、仓管物流；通过APP小程序，增加线上销售；通过呼叫中心AI语音，减少客服售后；通过RPA，替换文员、统计工作；通过移动OA与管理数字化，减少组织管理层级等等；
这些仅是充分利用数字化工具和技术，减少简单、重复性、枯燥性的工作。只仅仅是数字化转型的开始，但仅在这里不停发力，给了员工对数字化转型不好的观感、冰冷的调性。 同时，某些软件公司或服务机构把数字化转型定义为降本增效，这将数字化转型解读为技术装备的升级竞赛，进一步误导了企业决策者和员工，拼装备拼成本并不会最终成功，这将与对手同时落入无限投入的死循环。
团队结合行业经验和场景应用新技术，找到新业务新盈利点，才是数字化转型真正的成功。 真正的数字化转型是指传统企业通过引入数字技术和互联通信手段，来改变企业为客户创造价值的方式，达到现代科技企业形态的过程。
数字化转型其实是个群策群力、充满激情、火热创新的变革过程。 借助新技术，极大激发员工的创造力，为用户提供独特体验和新价值，从而帮助企业获得差异化、定价权和持续增长；
从传统企业升级到科技企业，会带来员工结构和组织核心能力的转变；但并不是全面的新老替换，少数技术精英的胜利，而更多要考虑现有员工成长发展，实现新技术与场景融合创新。面对新时代新挑战，视老员工为成本，不愿带着团队前行，会让企业多年建设的文化信念和价值观崩塌，从而导致数字化转型难成正果。
二、对员工有温度的数字化变革
多年实践，鸿飞老师认为顺应人性的企业才能持续成功。数字化转型本质上是业务、管理和文化的大变革； 我们看到像百丽、苏宁等很多数字化转型失败的案例，企业有客户有政策、有钱有技术，时机也对，那为什么会失败呢？
据报道，目前数字化转型失败率已经超过了80%，我们认为，个别原因可能有很多， 但根本的原因在于——没有多少参与者（甚至包括IT人员）渴望数字化成功，最终才导致失败的结局。
与以往的流程优化、绩效管理、ERP实施、渠道变革、品牌建设等企业变革不同，数字化转型是新旧技能的大转换，它并不是传统意义上的”不换脑子就换人”，通过转变人的观念和行为就可以达到变革的目的。 它必须由掌握新技术，包括数字化互联网技术和应用能力的人才来推动，现有员工存在较大的技能鸿沟。
而这类人才在市面上非常稀缺，价格昂贵，良莠不齐。企业引入少量这种高价人才，想要唤起全面的转型，而未来革命对象却是现有的人员，先天存在利益对立，需要变革中有效转化；
空降数字专才规划的多是数字化转型技术方案，对原有秩序下各种利益相关者的损失和情感，没有设身处地的考虑，并不理解业务与需求，必然得不到真正的支持。 时间一长，项目组投入产出不成正比，最后项目很难摆脱“空转”或“被拖垮”的命运。
举个例子，李老师作为华润产业导师，参与过华润集团内部很多创新项目的评议。记得几年前，华润水泥提起了一个数字化项目，通过传感器、摄像头与研发AI软件，对水泥生产线进行智能化改造，实现节能降耗，可以大幅减少巡检的班组。预计一个厂减少几百人，每年可以节约几千万，未来还可以对外承接类似业务。
这是个好项目，但也有不足之处：一是：近500名员工处理给一把手提出了难题，央企员工安置不当会引起矛盾；二是水泥产能严重过剩，更重要的是提高型号，产品创新，现有产线如不满足新工艺，短期改造投入很难回收；三是水泥数字化转型要实现云智能化，以销定产，要考虑后续开展。
为此，我们建议：华润水泥与软件公司共同成立一个独立公司，在改造过程中培养一线工人技能，项目成功后，再从中选出部分人员，负责新公司数字化系统设备安装、生产、调试及维护。这样即可以解决一定比例下岗人员的新出路，减少怨气。未来也有助于快速开展业务，能通过后续维护及云服务，让新公司具有多点盈利的模式，将来估值会更高。
或许有人会说，这样是否求全责备，变革创新不就是要破旧立新，需要顾虑这么多吗？其实，我们帮助企业制定战略转型规划并常年跟踪，了解在实际过程中的运行规则规律，要想中长期战略坚持下来并获得成功。立不败求胜，多做些工作是非常必要的。
认为转型变革就应该是大干快上、狂飙突进的领导者，个人英雄主义较严重。无论转型变革有多么神圣和重要的意义， 我们认为，变革一定要有明确的受益人群，而且变革派至少要争取占到1/4比例以上，才有胜算。变革最重要不是解决观念、认知冲突，而是利益冲突；
数字化转型并不是选择某几个SaaS产品或技术应用，推行一二个项目就可以万事大吉了，更大可能是十多个项目持续分批推进，是在营销、研发、生产、管理各个价值创造的环节，不断完成引进、消化吸收、整合创新， 最终由企业内部完成业务与技术融合，形成大数据平台支撑新业务模式高效运转。规模以上企业数字化转型，应该以3-5年为周期进行完整的战略规划。
参见前文 《企业数字化及可用数字化技术简析》
数学化转型不仅是变革，更要完成业务创新。是企业的转型，也是每个成员的个人技能转型。得道多助，失道寡助。数字化转型战略规划如没有组织能力和员工发展计划，是残缺的跛脚的，很容易跘倒。 没有相应数字化领导力、数字技术、技能培训计划；不对员工发展和新能力进行规划培养是缺少组织关怀的；缺少温度的变革，员工必然会敏锐查觉到，如何谈到全力以赴和激发创造力。
举例说明：对数字化最接近的是IT人员，但“信息化”是从业务到数据，“数字化”是从数据到业务，这是个究极难度的飞跃，是一个从“记录公司做了什么”到“告诉公司该如何做”的过程，而当中最核心的部分就是——创新业务逻辑的数字化。这不是掌握新技术就可以完成的过程，需要不断试错，需要各部门持续包容与支持，也需要IT人员潜心学习，承担委屈与压力。
何况了很多IT人员掌握的技术与当前的数字化技术已存在代差，需要重新学习的新知识和新技能；而从管控角色转变为业务角色，对技术人员尤为困难，更重要是创造力创新力训练，不是短期能成功。
要是数字化转型负责人不了解、不解决这些难点，很多人会对数字化没信心，但表面很努力，就像《三体》里红岸基地里的技术人才一样，兢兢业业的把事情搞砸。
中高层管理者在数字化过程中也面临挑战，信息不对称的优势不复存在，依赖组织、流程、经验、命令的传统管理套路将会失效。我们也不要盲目相信管理者的觉悟，号召大伙“不惜一切代价推进数字化转型”，就要弄清楚谁是那个“一切代价”，如果你就是那个“一切代价”，你会无条件支持吗？如果业务数字化推进良好，你的部门会被削减合并，你会同意吗？如果管理数字化减少组织层级，上升无望，还要和下属一同坐大厅，你会开心吗？利益受损的管理者多半会挖坑或软抵抗，转型变革就要有预案和解决内耗的办法。
如空降数字化负责人，刚开始心气满满，但遇到一堆烂事，有力使不出，有冤无处诉，没有成果而面临质疑。对自己最有利的选择是什么呢——把项目放大，架构系统拉大到做不完。永远在路上，谁都没有办法评估了。最终，数字化和实际两张皮，企业来交学费。我们看到，有些数字化转型明显走错方向了，除了领导好大喜功，也有这种内在原因。
老人面对着技能鸿沟，新人面对着业务鸿沟。这是数字化转型愿景与现实之间巨大差距，这不是危机动员，个人沟通能解决，而是企业愿不愿意给些时间和培养成本，让各级员工看到希望 ；伴随着企业转型过程，积极完成个人转型，胜任新岗位，适应数字化管理，成为推动业务与技术融合的小发动机。
也许有企业老板说，老地基上起新楼太麻烦，我干脆另起炉灶，成立个新公司，吸入新鲜血液和新思维，专做新业务，与老公司做地理和文化隔离，这样不就少了很多冲突和转型成本吗？这种战略选择就不是数字化转型了，而是数字商业模式创新，难度相对轻一些。
这种战略选择除了上面的好处，也有一定的弊端，一是要重新经历从0到1的过程，可能错过窗口期；二是凝聚力较弱，企业没有培养员工的恩义，就很难有忠诚和风雨同舟。我们观察，互联网创业公司遭遇挫折，往往溃散很快，和这种急功近利、短期利用的文化很有关系。三是外部创业创新也需要从内部选拔领军人才驱动，就如亚马逊开发kindle阅读器一样，还是需要派出深谙业务的创新团队操盘才能保证成功，如果企业能多培养几个史蒂夫·凯塞尔，多几个Lab126 实验室，不是很有机会反超巨头嘛。
选择带领企业数字化转型，还是另起炉灶模式创新；这需要根据企业的实际情况进行客观评估判断，可扫码利用数字化云诊断获得测试评估报告。但我们认为， 充分信任现有员工，共同面对时代挑战，会爆发巨大的心流力量，帮助企业华丽转身、王者归来。
未完待续。。。。。
四、企业如何进行企业数字化转型？建筑产业实现路径是什么？
国内大多数传统企业，包括建筑业的数字化转型意识才刚觉醒，如何通过数字化战略的实施来驱动生产、服务与业务增长…这些难题都亟需领头羊企业的成功案例来提供行动路径参考。
一、海尔的成就与战略
海尔作为数字化转型最成功的代表企业之一，本文将通过梳理海尔在转型过程中的重点、难点，为更多包括建筑企业在内的传统企业在数字化转型之战中早日突围带去启发。
海尔如今在全球有十大研发中心、108个制造工厂、66个营销中心，已然成为全球领先的家电品牌，跻身世界500强、连续九年蝉联“全球大型家用电器第一品牌”、连续十次获“全球大型家电品牌零售量第一”，这些都是海尔率先实行数字化转型的成果。
从1984年创业以来，经历了五个战略阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略。
二、海尔的数字化发展进程
海尔的数字化进程，从1995年服务运营的线上化探索起，到2007年的信息化，2012年搭建互联工厂，2017卡奥斯平台的上线，始终富有前瞻性。其以智能家庭转型实践为核心，从产品设计、智能制造、销售及售后服务、物流服务等全过程进行数字化转型。
阶段一、1995-2006年
海尔早在1995年就开始了线上化运营的初步探索，这一年其正式提供跨国服务，并创建售后服务信息化系统，开创了行业先河。
另一方面，引进了基础网络、电算化和智能化办公技术，随后在1998年加速了企业供应链、现金管理、物流服务以及客户服务一系列系统的完善和升级，极大提升了公司运营、管理效率，为企业后期信息化建设到全面数字化转型打下了坚实基础。
阶段二、2007-2016年
2007年，海尔开始致力于通过全面信息化完成制造业向服务业的跨越；
2008年，海尔上线HGVS系统，完成了ERP系统的搭建，对关键业务流程进行了整理、对重要的信息系统进行改革，高度整合了企业各项资源，将繁琐的业务项目与流程简单化。
阶段三、2017年至今
2017年，海尔正式推出卡奥斯平台，它是一种更契合数字化时代的工业互联网平台。在这基础上海尔对智能工厂进行改进升级，将人工智能与五代移动通信技术紧密结合，2019年全球范围内第一个“智能+5G”海尔互联工厂成功问世。
在数字化生产方面，海尔大力搭建智能化制造体系，智能工厂运行的生产信息化管理系统，同时包含了工业化控制、物流、CAD和CAPP等系统，搭配大量智能传感器，实行生产线柔化，构建了智慧生产模式，使得人、设备、产品和订单高效交互联结。对信息化、自动化技术的全面应用，也使海尔大大缩短了产品生产过程、丰富了产品工艺、降低了生产成本。
在互联工厂的基础上，海尔率先完成了企业全业务流程的数字化转型。
数字化时代，服务转型是大势所趋。海尔以服务起家，最早的信息化建设也是从服务系统开始，始终围绕着用户体验开展数字化服务，2015年便打造了U+智联平台，对内从对售后问题自动分析，再到抢单、用户沟通、费用结算、用户评价反馈，实现了服务全流程透明化管理，消除了客户售后问题上报难、收费有误差、缺乏回访机制等弊端；对外上架U+智慧生活APP，变被动维修为主动服务，为客户创造了极致服务和无忧体验。
这些举措，帮助海尔以不断迭代的客户需求，从产品、服务各个关键节点不断地改善，构建了生生不息的生态服务系统，攸关厂商、客户、员工各方共赢，进一步奠定了海尔家电行业领头羊的稳固局面。
三、海尔数字化转型难点与思考
传统企业数字化转型最大的难点在哪里？
海尔数字技术服务副总熊媛媛认为：“最大的难点是企业战略和全员的观念问题，是构建数字化全体系过程中的执行力度问题，而不是技术。”
制造业数字化转型的核心，不是从单一产品变成解决方案，也不是从大规模制造变成大规模定制，而是从产品端更深入地连接到用户。从保证用户体验角度，数字化转型最重要的是要构建互联互通和共享协同的能力。
海尔是制造业数字化转型的成功代表，但不是唯一一家。数字经济迅猛发展背景下，企业紧跟时代步伐打破以往固化的业务流程等封闭系统，促进自身数字化、智能化发展，凝聚新技术的力量，在产品、服务、组织管理等全领域进行数字化转型将成主流。这些数字化觉醒者，也将前景可期！
以上就是关于数字化转型成功的案例相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
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