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36氪就找传播易
发布时间：2023-04-08 07:30:23
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大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于36氪就找传播易的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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本文目录:
一、36氪评选的奖项怎么样
36氪评选的奖项好。2021年9月2日，36氪发布了企服金榜在人力资源赛道，易才集团凭借《华住集团智慧薪税社保体化解决方案》荣获，数字化创新标杆奖。
二、36氪首发 - 「小硕数科」获2000万元A轮投资，助力传统企业数字化转型升级
36氪获悉，产业场景数字化升级的技术服务商上海小硕数据 科技 有限公司（以下简称“小硕数科”）宣布完成2000万元A轮融资，本轮融资由伯藜创投投资，源合资本担任独家财务顾问。本轮资金将主要用于技术投入和团队招募。
小硕数科的核心团队借助过往行业Knowhow沉淀了一套成熟的技术平台框架，包含多种通用业务技术组件及大数据技术基座，为企业信用销售管理的数字化转型提供有力支撑。公司以“管理咨询+产品技术+运营服务”的模式，为产业客提供全链条、多维度、跨周期的综合解决方案。目前，其产业解决方案+产品+服务的矩阵，已经在多家头部公司及产业场景完成落地实施。
“创业之前，小硕核心团队已经积累了大量的供应链金融管理工具的方法和实践，并希望把这些能力赋能到传统产业中去。我们认为产业互联网不是互联网加产业，而是以产业为基础，加上互联网作为工具，去实现整体数字化能力的提升，小硕有运用这些工具为产业赋能的能力。”小硕数科创始人兼CEO华硕告诉36氪：“在服务客户的过程中，我们发现供应链金融管理工具高度依赖于客户自身的产业数字化基础，所以小硕在去年进行了一次重要的迭代升级，从信用销售管理到数字化切入产业数字化升级，打通了产业数字化解决方案，与工业金融工具解决方案的应用场景，并实现了客户最佳实践。”
在企业数字化转型的背景下，客户需要的不仅是一套软件或产品，更需要的是和运营、以及内部系统深度整合的完整解决方案。具体到产业数字化赛道，包括未来的供应链金融运营，到现在为止还没有被定义。小硕数科表示，会优先做出更多的最佳实践，和标杆客户。
当前阶段，中国的传统产业正在开始从卖方市场进入买方市场，对精细化管理提出了更高的要求。而据IDC数据，2022年中国数字化转型支出达3291亿美元，同比增长18.6%，传统的管理软件已经无法承载多变的业务需求，而多套系统并行的方式使得管理效率非常低下。
华硕谈到：对于很多传统产业，其自身的数字化程度还不够高，通用型的产品反而会成为其数字化转型的障碍。随着小硕做的项目越来越多，产品抽样能力也越来越强，未来在数字化升级这一领域，也能够把它模块化，降低实施周期和成本。
小硕数科自主研发了一站式数据治理平台DataCube，融合了数据汇集、开发、资产、质量、安全、可视化等模块，是覆盖数据全生命周期的数据治理平台，可以满足产业互联网企业对数据建设的要求，有效运用数据为业务赋能。
不同于多数数据中台产品会以大数据平台、AI计算等前沿技术作为产品卖点，在实践中类似产品同样会增加产品的学习和使用门槛，导致很多传统行业用户无法快速上手和见效。小硕数据中台为根据客户数据建设的不同阶段，搭配适合的技术方案，并提供阶梯式的平滑升级机制，保证客户快速上手使用。
小硕数科的典型客户案例对于希望高效实现数字化转型的传统企业非常具有参考意义，某区域综合农业集团企业，首先从小硕的金融中台入手，效果显著，但还没有达到超出预期的理想效果，究其原因是客户本身的数字化基础较为薄弱等问题。于是小硕数科又为客户提供了业务中台，帮助企业解决了业务在线化和数据化的问题，企业运营效率得以大幅提升。得益于之前的愉快合作，考虑到自身的效率和成本的最优化，客户又选择由小硕帮助其进行供应链金融的代运营工作，成为了客户的“共享金融事业部”，实现了数字化基础设施+产品工具+服务运营的综合数字服务生态。
在小硕数科的未来规划中，短期内以夯实技术基座、以及拓客为主；中期将逐步向产品导向、运营导向的企服品牌蜕变；远期则希望成为能够持续为产业客户提供价值的企业服务公司。
华硕特别强调：小硕数科的企业文化中有很重要的一条，就是希望能够成为客户信赖的伙伴，我希望小硕和客户的关系不再是传统意义上的甲乙方关系，而是能够像伙伴一样长期伴随着客户一起成长，把小硕的发展和客户的远期目标结合在一起，持续的为伙伴提供价值。
小硕数科成立于2019年，核心团队成员来自B2B大宗电商独角兽企业，有金融与产业的复合背景，熟悉产业交易习惯，对产业痛点和潜在风险点有深刻理解。
三、8个点击量超亿万次的营销创意网站，快来收藏
每个行业做久了都会有一些 职业习惯
拿 文案 来说：
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3、 梅花网 ： 质量很高的营销类网站 ，文章都是精选，可读性强，很有启发性。
4、 互动中国 ：中国互联网新闻中心（中国网）官方网络互动平台，以微信，微博为主的活动互动形式的案例分析网站
5、 socialbeta ： 一个关于social营销的案例网站 ，每周推送一周的经典案例，值得学习。
6、 商业洞察 ： 分享各行业经典案例 ，维度非常清晰全面，懒人有福了
7、 36氪 ：中国规模较大、综合实力强的科技创新创业生态服务平台， 解锁新姿势首选
8、 易观智库 ： 一个互联网导航神器 ， 提供你需要的各种新鲜热点、最新数据、查询工具
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与君共勉！
四、戴珂：SaaS的陷阱与本质
36氪企服点评专家团——戴珂
————正文————
看到这些，估计有人又要说中国的SaaS也要爆发了。既然都是企业服务，不爆发简直没道理，因为中国的SaaS时代来临了。
这只是又一次的一厢情愿罢了， 其实根本就没有什么SaaS时代，有的只能是时代的SaaS，即SaaS是这个服务时代的必然产物。
国外SaaS之所以能快速发展壮大，是因为它们抓住了“服务经济”这一时代的机遇。在软件之外的企业服务领域，开辟了一个全新的商业市场。
在比较中外SaaS的差距时，很多人总把原因归结为用户的问题。实际上， 国内SaaS真正问题所在，是对“服务”的认知问题。
说白了，很多SaaS公司在跟企业软件拼市场，一门心思地卖软件。虽然也知道SaaS是软件即服务，但实际的SaaS与服务不沾边。
在云服务时代，无论是在商业模式、还是在经营效率方面，企业软件都已经到了天花板。而用SaaS方式卖软件，并不能改变这一局面。
靠卖软件既不能让SaaS爆发，也不会缩小中外SaaS的差距。
赛道和对标一直被当做SaaS创投的金标准。但现实是国外的SaaS赛道持续火热，而国内对标赛道却始终不温不火。
这其中最大的误区，是用国外SaaS产品来对标，而不是用服务对标。一个SaaS服务在国外是刚需，而在国内未必有市场，这从产品上是反映不出来的。
对于一个SaaS来说，产品和服务是一枚硬币的两面。通常情况下， 用户并不情愿为软件产品买单，但愿意为能解决问题的服务付费 。这个道理虽简单，但有些SaaS创业者却对此缺少认知和没有感觉。这并不是一个理论问题，而是决定经营的不同路径问题。
赛道和对标方法，容易让创业者以为，只要做到或超越对标产品的水平，就能取得对标企业同样的成功。这在其他行业或许可行，但在SaaS领域则往往不灵。
在咨询过程中我更喜欢用Intuit举例，说明产品与服务的两面性。很多做会计、记账类服务的SaaS创业者，都跟我探讨过同一个问题：Intuit就那么几个功能，产品看起来像是没做完似的，凭啥会有1000多亿美金的市值？你再看我们的产品，全面覆盖中小企业的所有业务，这样一个一站式的解决方案，为什么客户不买账呢？
我一般会跟创业者说，你先去目标客户那里，了解它们认为对业务最有帮助的是哪些内容。多数情况下反馈的结果，是用户最为看重的内容，在SaaS的一堆功能中，不是没有、就是不明显。
这就是典型的产品思维。对于软件产品只有架构先进、功能全和覆盖广，才能称之为一个软件，才会更好卖。但是如果从客户的角度看这个问题， 其实这就是自作主张，以自己的认知和眼界，去替用户决定其未来和方向 。如果客户不买账，都是因为它们目光短浅。
如果从服务的角度看，用户急需哪些服务，解决什么问题，他们心里自然有数，并不需要厂商的说教。所以，聪明的SaaS服务商，都会有一个需求的优先排序，以及一个明确的业务边界。满足用户最需要满足的需求，而不是功能上的以多取胜。做哪些或不做哪些功能，是由服务的目的决定的；而不是做了一堆的功能，然后告诉用户“你需要它们”。
这表面上看起来只是个功能排序和选择问题，实则不然。 一个是卖产品的思路、一个是寻求服务的机会。
每种生意都有不同的商业模式，因而经营逻辑不同；如果搞错了，就别指望能有什么收益了。
与软件业务的经营模式不同，SaaS的经营模式是：获客、留存和增长。这个模式要求SaaS获客必须是低成本、高效率和高质量；而实现高留存率，只能靠服务粘性；增长是规模化的结果。
两种经营模式之所以有这么大的差别，皆因为一个是经营的软件，一个是运营的服务，即商业模式不同。
实际上， 以经营软件方式去运营SaaS服务，最大的问题是销售或者说获客的问题 。其成本之高，无论是软件、还是SaaS业务，都很难盈利。
软件的销售和SaaS的获客，看起来意思差不多，但其实差别很大。 软件销售的目的是成交，而SaaS获客的目的是获取服务机会 。如果一定要归结到销售，SaaS只能算作“非销售的销售”。
软件销售之所以有较大的成交不确定性，以及很长的销售周期，是因为软件销售存在两座成本大山：即信任成本和验证成本。
信任成本很好理解，市面上的培训和书籍，都是告诉销售员如何降低信任成本，从而达成交易。实际上，导致软件长销售周期的并不是信任成本，而是验证成本。
不夸张地说，软件行业能够获利，靠的就是认知不对称。即通过制造各种概念，把自己打造成一个引领未来的高大上行业。殊不知，这种做法的副作用，是增加了更大的不对称性，也建立了客户“买家谨慎”的购买习惯。这是高验证成本的根源，也给自己挖了一个大坑。
也就是说，客户购买软件，很容易就“买错”。而一旦买错，公司将损失巨大，采购人可能要担责。所以，签约前的客户都在拼命“验证”，这个成本要比建立信任所花成本高得多。更糟糕的结果是，因为验证困难，客户最后可能会放弃购买，或者挑一个便宜的产品购买，以降低买错的代价。
回到SaaS的获客过程，如果以卖软件的方式去卖SaaS，势必导致SaaS的验证成本也会增加。这相当于是增加了获客成本（CAC），可能导致SaaS业务陷入长期亏损的局面，这也是目前国内SaaS公司经营面临的主要问题之一。
SaaS的获客只是为了获取到一个服务机会，原本没必要花这么大的代价。都是因为把SaaS当作软件去卖，才导致获客成本居高不下，盈利遥遥无期。
这个陷阱可能导致后面一连串的问题。比如急于成交导致的获客质量差，服务就会失去粘性，所获客户就可能流失。
SaaS的发展离不开另一种力量的汇入，即软件企业向SaaS的转型。
传统企业软件行业的发展，已经到了规模化的天花板，企业软件也在向云转型。但云转型本身是个宽泛的概念，从形式到内容的不同，会产生不同的效果。
通常所说的SaaS，主要是指公有云部署模式。因为只有这样，SaaS才能成为快速进化和高效率运营的公共服务资源，服务成本最低的规模化生意。
如果只是把软件系统部署在云上，区别于本地部署而已。以SaaS模式来衡量，这种云转型对于软件厂商来说，从形式到内容并没有变化，所以并不属于SaaS转型。
实际上，很少有像Adobe那样的软件企业，实现彻底的SaaS转型，大部分软件企业都是将部分业务转型为SaaS。
若以这个标准来衡量，国内SaaS转型的软件企业都很难达到。
现在，无论是大公司还是小公司，都在大谈生态。没错， 生态是SaaS爆发的条件 。
从服务的观点看，面向解决具体业务问题的SaaS，通常聚焦于某个业务领域。他们有明确的业务边界，其业务颗粒度比软件系统要小。但这样也带来一个问题：因为企业要解决的业务问题不止一个，所以需要很多的SaaS，共同为企业提供服务。实际上，国外一家企业使用多个SaaS的情况很常见。
这就会形成由各类SaaS构成的服务图谱，SaaS生态由此产生。从SaaS生态的形成过程可以看出， 其最大特点是“去中心化” 。也就是说，在SaaS生态中并不存在一个占统治地位的“老大”，来统领和控制其他生态成员。一个SaaS的集成和被集成，完全由客户业务目的决定。
在这样的生态中，只要有新的业务机会，就会有创业公司填补；只要是焦点业务，就会有深度竞争，这才是一个快速发展的 健康 生态。
反观国内SaaS领域， 制约SaaS生态形成的最大障碍是“有中心化” 。即无论公司大小，都想自我为中心，让别人按照自己的规则来玩儿。这就失去生态联合服务的意义， 结果只能是形成多个残缺不全的“生态”。
各企业软件大厂都认为，他们能够担当建立SaaS生态的主角，理由是他们最了解企业业务和企业信息化。不可否认，这的确是一个重要的生态基础； 但更不可忽视的是，SaaS强大的自生长能力。
所谓自生长能力，即从低级到高级的快速成长和自我进化的能力 。传统企业软件可把数年积累的经验，通过有限次的升级实现层级进化。但根植于互联网的SaaS，利用大数据反馈和创新业务方式，通过快速迭代，能更快趋近优化的业务模型。
所以SaaS公司在其焦点业务上，追赶和超越企业软件公司的积累高度，并不是什么难事 。像Salesforce、Workday、Shopify、Snowflake、Intuit、Slack、Zoom等SaaS企业，它们都在各自的业务领域，超越了老牌的传统软件，证明了SaaS强大的自生长能力。
因为存在诸多的制约因素，国内SaaS生态的形成尚需时日； 而在生态形成之前，SaaS很难爆发。
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原文标题：《戴珂：SaaS的陷阱与本质》
作者：戴珂
本文来源于36氪企服点评
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