整合营销的案例（创意营销案例）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于整合营销的案例的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、陷入整合营销误区的案例有哪些

• 2、有没有关于矿泉水的营销案例

• 3、公共关系整合传播的具体案例有哪些啊？能给点具体的东西吗？跪求答案……~~~~(>_<)~~~~

• 4、赈灾英雄“王老吉”是整合网络营销极成功的案例，这是哪家公司给策划的？

一、陷入整合营销误区的案例有哪些

汉马传播。所谓事件营销又称活动营销或话题营销，在英文中为Event Marketing。是指企业通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售的手段和方式。 事件营销是近年来国内外较为流行的一种公关传播与市场推广手段，所有新闻效应、公共关系、广告效应和客户关系等特点，集较强的目的性、多性性、风险性、新颖性和低成本大效果于一体，可以为企业品牌展示、新产品的推介创造机会。 汉马传播认为，由于新兴的媒体手段日趋成多样化和投入少见效快的聚合效应，将越来越受到企业或公关策划人员的喜爱。

在商业悲情故事剧中，盲目扩张成为最刺眼的公司失败因素之一。

在新的商业文明发育期，探究公司失败成因，盲目扩张的企业成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张大都打开了潘多拉魔盒。

翻阅中原商业大潮中因盲目扩张而裸泳的公司，掀起中原商战的亚细亚集团公司（以下简称亚细亚）具有典型的剖析价值。因为亚细亚不仅创造了经营骄绩，而且开启了国内新的商业文明风气，由此，中原商战成为国内MBA经典的商业案例之一。它的轰然倒下，更具备警醒意味。

剖析亚细亚的盲目扩张，就可解读与亚细亚一样“踏进同一条河流”的顺驰等公司，为什么会败在扩张之途？

扩张的宏观推手

打开了体制缺口的亚细亚，体制压挤成扩张动因之一

企业的微观战略抉择与宏观经济环境息息相关。企业发展的战略判断与实践首先是建立在宏观经济政策趋势之上，宏观政策释放了市场信息、资源的流向。因此，亚细亚的扩张战略实施的背景，离不开时代商业的政策环境。

1989年，正是国内商业流通体制改革的发端期，这一年，亚细亚作为郑州商业股份制集体企业改革的标兵应运而生，其领国内商业改革风气之先的经营机制创新，搅动了沉闷的郑州商业格局，引发了轰动国内商业界的“中原商战”。

惨烈的竞争，让机制灵活的亚细亚脱颖而出，继1990年大幅业绩增长以后，每年以30％的营收业绩递增，成为河南商业的No．1。由此，亚细亚不仅获得了市场的高度认可，还获得了政府的褒奖。

但是，脱胎于计划体制的亚细亚，其成功经营，必然对计划体制造成冲击，遭遇计划体制下的众多同行的打击也就在所难免。但是，这并不是亚细亚持续走向成功的绊脚石，而是被盛名所累的亚细亚陷于商战之中，无法清醒地找到未来发展的方向。

20年后，再审视这场商战，其成功之处是为郑州商贸城建设提供了推力，其失误之处，正显现在参与商战的企业并没有形成效仿亚细亚进行体制变革的新商业企业涌现，而是陷入了新旧体制之战。

虽然我们无法再追问当时商业流通体制改革的配套政策滞后，但是，商业企业体制改革并没有跟进经营机制的变革是一个事实。表面红火而凌乱的竞争之下，难掩体制弊端下沉重的负累，让人为这些未能借机改制的企业最终落败而惋惜。

成功而又孤独无援的亚细亚要选择突围。它的方向不是借机进行彻底的股份改制上市，为自身积累更为强大的筋骨，而是抉择了横向开拓市场，渴望异地复制自己成功商业模式。

站在当时的经济背景下分析，突破国有经济一统天下的郑州商业格局，并获得政府的认可，这对亚细亚来说，寻求更大范围的成功，这是政府正向激励的效应，也是亚细亚突围旧体制竞争格局的现实需要。实施扩张战略，对亚细亚来说，是再合理不过的思维。因为当年积淀的品牌效应、市场效应以及政府激励所带来的银信资源等，让亚细亚无法抵挡来自市场的诱惑。

正是有了最辉煌的铺垫，亚细亚开始了自己的“扩张之旅”。考察盲目扩张而倒下的公司，发现一个共同的规律是：最为成功时，公司开始进行扩张，不管是对自身固有商业业态的复制、向产业链的上下延伸，还是实施跨行业多元化扩张。比如春都、比如汇通、比如郑百文、顺驰等等，不一而足。

疯狂扩张

赢家通吃，成为亚细亚们扩张的心理诱因

　研究企业盲目扩张，“赢家通吃”的企业心态成为其走向溃败的诱导性因素。

回忆1991年前后，亚细亚成功的商业经验，过度地被全国媒体放大为“效应”、“现象”进行深度解读时，伴随着声誉日隆的亚细亚，客观上也助长了亚细亚渴望复制成功的激情。

1993年，亚细亚的掌门人王遂舟决定了以郑州亚细亚商场为基础，吸收外来资本成立郑州亚细亚集团股份有限公司，股东由两家扩大到了五家。王吸纳资本，只有一个目标，就是扩张。由此，亚细亚开始走上了“连锁经营”的扩张之路。

梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，并非王遂舟如此，春都的掌门人，还有汇通的老板郭号召，顺驰老板张宏斌等等，都被做大的欲望深深地俘虏着。

亚细亚提出的目标是，打造中国零售连锁帝国，要比肩美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的八佰伴。记者阅读三十年来中国商业发展史时，发现一个奇特的现象，就是有了资本与商誉的企业掌门人，往往在开创新的事业之前，就会喊出一个响亮而刺耳的口号，目标之大，往往让人感觉“无知者无畏”的生猛。

事实上，亚细亚凭借在商业并不发达的郑州硬闯下的一片小天地，赢得了仍然是体制夹缝中的成功，就以为打遍全国无敌手，显然是过高地估计了自己的实力。事实上，亚细亚扩张的一开始就意味着其失败的结局。

一个数字就能够看出其扩张的“神话”。自有资本4000万元，扩张投资规模达到了20亿元。在4年时间内，先后在南阳、开封、许昌等省内城市建设6家亚细亚，又在北京、上海、广州、成都、西安等地开设了9家仟村百货。几千万元资本要做几十亿元的事，并非亚细亚如此，春都是一个与亚细亚几乎同时跨入扩张门槛的典型。

1994年，随着春都在火腿肠市场内连续5年的高速增长之后，寻求新的经济增长点成为春都掌门人做大春都的新选择。兼并扩张，追求规模效应成为春都的战略抉择。

从1995年起，春都踏上了多元化扩张之路，不仅兼并了安阳内黄县冬夏枣茶饲料公司、南阳猕猴桃饲料厂、西峡县罐头食品厂等7家企业，新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；还参股郑州航空食品有限公司等企业。最为疯狂的时候，春都同时上马8个项目，所需投资资金规模在10亿元以上，而当时春都的利润额仅为1．5亿元。

就是作为全国批发市场一面旗帜的郑百文上市之后，同样在扩张的道路上一路狂奔。从1996年起着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元，建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1．26亿元也提前花完。

溃败结局

盲目扩张，打开了潘多拉魔盒

当扩张膨胀了公司的资产规模时，账面的负债规模也一同翻番增长，溃败就成为亚细亚们无奈的结局。

阅读亚细亚扩张的历史资料，能够读到的是，当亚细亚一路扩张到1997年时，已耗尽了亚细亚所有的资源与声誉。

截至1997年底，亚细亚销售额已在7大商场中倒数第二，拖欠银行债务、厂商货款等近两亿元，资产负债率已达168％。与此同时，省内外的15家连锁店因经营失利造成的数亿元负债也压到了亚细亚的肩上。

据亚细亚当事人回忆，从亚细亚15家连锁店开张之日，便是亏损之时，就能看出其超速扩张背后的惨淡经营。1997年3月，亚细亚掌门人抱病辞职，不仅为亚细亚疯狂扩张画上了句号，也预示着亚细亚扩张的失败。

从企业管理的角度看，扩张并不意味着失败，企业扩张是扩大市场竞争力的有效手段，是抢占市场份额的必然选择，但是，导致失控的是盲目扩张，亚细亚的盲目扩张打开了潘多拉魔盒，走上了公司溃败之路。

与亚细亚同样走上盲目扩张之路的春都，最多时其兼并扩张而来的旗下公司达32家。8亿多真金白银如同胡椒面一样撒向各个公司。

在整个扩张的过程中，来自春都的财务数据显示，账面资产由1987年的3950万元迅速膨胀到30亿元，年均增速近6倍。盲目扩张已让春都彻底失血无救。扩张拖累其主业的市场占有率从1997年最高时的70％跌至2002年的10％。

再看看郑百文，因为过度扩张以及内部失控，到了1999年，其有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元。郑百文从郑州的一面商业旗帜，不得不走到了卖“壳”求生的地步。

如果说从亚细亚、郑百文的同业态复制无方，到春都的跨行业多元化扩张乱无章法，人们能够看到的是在现代商业文明的发育期企业管理仍然处于萌芽状态之下，盲目扩张有着企业探索之意的话，那么刚刚因产业链上下游扩张而倒下的汇通公司，其失败就没有吸取“前辈”春都的教训了。

据介绍，汇通公司辉煌之时，形成了以肉类加工为主，以种植业、养殖业、饲料业、速冻食品、精炼油、肠衣、彩印包装、商业连锁等一体化的产业链扩张，寄望把肉类加工业上下游链条中每一个环节的利润全部吞下。然而正是在扩张因资金链紧绷而跌入区域担保链之中，最终被紧箍的担保链拴死。

地产公司顺驰的扩张更为疯狂。一年之内，数个城市攻城略地达100亿元以上，但是，在宏观调控之下，其资金、人才与技术的内部管理系统无法支撑其庞大的扩张而快速倒掉。

支撑体系缺失

企业扩张的各种要素与体系支撑，亚细亚们并不具备，其失败成为必然

盲目扩张压倒企业的第一根稻草往往是资金链断裂。事实上，这仅是表面，更为深层的因素则是支撑企业扩张的内部系统性紊乱，包括战略理念、管理团队、人才储备、异地商业文化的把握等等。

企业适当运用财务杠杆，走资本运作之路进行扩张并无不可。但，“度”是必须把握的。

考察亚细亚的扩张，人们不难发现，4000万元要做20亿元的事情，5000％的高负债率显然超出了亚细亚的财务许可范围。市场利润指标让人们从侧面看到了亚细亚当时的经营业绩。相关数据显示，1996年，郑州市大型国有零售商场的利润率最高的为1．66％，最低的竟为－7．92％。1997年，郑州市8家重点大商场的经营利润率半数以上呈现负增长。

从亚细亚商业模式分析，其商场连锁经营模式的复制性存在着巨大的市场风险。比如亚细亚商场本身的核心竞争力并不是商业模式带来的，因为商场业态已在过度竞争的市场面前显露疲态。当时的市场竞争环境下，各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店已渐显峥嵘，亚细亚只是在经营服务有所创新之外，其商场连锁业态已失去了竞争力。

企业本身因素之外，外部环境的挤压同样是亚细亚扩张失败的成因。从体制因素上分析，当时亚细亚在郑州商圈第一个吃螃蟹，走体制创新之路搞活了经营机制，赢得了市场，却得罪了国有体制下的同行们，尤其是同商圈的“冤家”。据了解，为了联手打压亚细亚，同商圈内的五家大型国有商业企业出台价格联盟，一个矛头对准亚细亚，寻求突围的亚细亚走向了扩张之路，也为自己立下了墓碑。

而企业核心价值观的缺失，更显得亚细亚的扩张战略莽撞而混乱。翻读亚细亚扩张的历史，记者发现其扩张中到海南经营酒店业，并在那里成立了经营总部，遥控指挥郑州亚细亚的经营，其急功近利的思维暴露无遗。一个没有造福员工、回馈社会等价值观体系支撑的企业，其经营战略的紊乱就显得可以理解了。

就支撑扩张的管理与人才方面，亚细亚的扩张准备不足，也成为亚细亚倒下的技术性因素。据介绍，亚细亚最为艰难的1997年，其管理费用高达18．6％，物色管理人员竟然靠“目测”。

而异地商业文化的冲突，也让亚细亚始料未及。据了解，在北京等地的亚细亚商场，当地员工对亚细亚商业文化并不认同，屡有发生罢工事件，让亚细亚难以实现资源的最佳整合。事实上，这暴露出了亚细亚在迈出异地扩张的第一步时，其在经营当地政商关系的博弈能力不足的事实。

可以判断，亚细亚扩张基因的内在缺失，不仅导致亚细亚的失败，同样是盲目扩张企业共同的宿命。

二、有没有关于矿泉水的营销案例

稀世宝矿泉水在中小学生中异常风靡，孩子们亲切地把它昵称为“格格水”。这是武汉国有资产经营公司旗下的湖北稀世宝矿泉水有限公司与北京匹夫营销策划公司合作实施的一场精彩的市场营销战役。武汉国有资产公司审时度势，经过快速垄断稀缺资源，精明选择策划外脑，抢先礼聘明星赵薇和大胆借势创新活动，迅速借出一片灿烂的天，谱写了一曲现代版“借东风”的光辉乐章。

孙子曰：凡战者，以正合，以奇胜。在稀世宝营销策划案中，北京匹夫营销策划有限公司运用现代整合营销传播理论，结合匹夫策划理念，整合各种有利资源，在中国市场竞争最激烈的饮料行业中又创造了一个新的成功案例，下面披露的是稀世宝矿泉水整合营销策划案（武汉部分），这里面有热闹，更有门道，想必您从中自会找到您最想知道的东西。

一、市场背景与分析

1．市场背景：

（1）饮料市场竞争激烈

饮料市场品种和品牌众多，市场推广投入大，利很薄。新品种、新品牌果汁、功能饮料不断涌现，饮料市场不断被切碎细分，瓜分着消费者的钱袋，挤占着饮料水的市场。

（2）品牌繁多

饮料水分为纯净水（包括太空水、蒸馏水）和矿泉水两大类。全国有纯净水生产企业1000多家，矿泉水生产企业1000多家。在武汉市场，有纯净水29种，矿泉水21种。

（3）纯净水各方面较之矿泉水占上风

从广告宣传、营销水平、品牌号召力到消费者选择偏好，整体上矿泉水不敌纯净水。

纯净水利用的客观优势是：成本低廉，消费者现阶段对饮料水选择上的误区。

（4）矿泉水前景良好，潜力巨大

在发达国家，饮用矿泉水才是讲健康、有品味的标志。

世界知名水饮料品牌都是矿泉水，如法国“依云”。矿泉水在世界上已有近百年的悠久历史。

我国消费者对矿泉水的认识有较快的提高，饮水已不仅仅是解渴，同时还追求对身体有益。

我国矿泉水质量有大幅度提高，合格率从1992年的34.5％上升到1997年的78.2％，部分品牌矿泉水销量也相当大。益力矿泉水年销售7～8千万元，获特满加矿水年销售5－6亿。

2．竞争者状况：

第一集团军：乐百氏、娃哈哈、康师傅，他们是领先品牌；第二集团军：农夫山泉、怡宝、小黑子、获特满，他们是强势品牌；其他40余种水饮料是杂牌军，是弱势品牌。

在武汉市各种销售场所市场占有率综合排名前三名是：

第一名 康师傅 30.64%

第二名 乐百氏 28.56%

第三名 娃哈哈 15.74%

特点：品牌知名度高，企业实力强大，广告投入大，其中乐百氏既生产纯净水又生产矿泉水，既靠纯净水低成本赚钱，又靠矿泉水树形象从长计议。

乐百氏、娃哈哈相继在湖北抢滩登陆建分厂，实施本地化战略，降低成本，强化竞争力。

3．消费者状况：

消费者已形成购买饮用水的习惯，经常购买者占48.89%，偶尔购买者占48.15%，只有2.96%的人从来不购买。年龄结构明显偏轻。

消费行为特征：重品牌，重口感，对矿泉水、纯净水概念模糊，但已有一部分消费者认识到，长饮纯净水无益，开始留意选择优质矿泉水了。

4．市场潜量：

武汉是四大“火炉”之一，饮料水销量极大。武汉市750万人，经常购买饮料水的人夏季日均购买1瓶（600mL，1.20元）以上，销量是3.96亿。偶尔购买的人夏季周均购买1瓶，销量是5572.88万。其他季节暂

三、公共关系整合传播的具体案例有哪些啊？能给点具体的东西吗？跪求答案……~~~~(>_<)~~~~

解密华帝“十运火炬”整合营销传播案例

编者按：“高手做势”

“高手做势，中手做市，低手做事。”

“事件营销”，当属“做势”。

2005,称得上是中国企业“事件营销”年。

有企业搭乘“神六”升空，进行事件营销；《超级女声》是蒙牛乳业联姻湖南卫视进行“蒙牛酸酸乳”推广的事件营销活动；青岛啤酒也联姻CCTV《梦想中国》来诠释其新的内涵……

事件营销，英文为Event Marketing,国内有人把他直译为“事件营销”或者“活动营销”。

所谓事件营销，就是企业通过运作公关事件来迅速提高企业及其品牌的知名度和美誉度，达到“一举扬名天下知”的目的。

进行事件营销，企业必须整合本身的资源，通过具有吸引力和创意性的活动或事件，使之成为大 众关心的话题、议题，因而吸引媒体的报道与消费者的参入，进而达到营销的目的。

简单地说，事件营销就是通过把握新闻的规律，制造具有新闻价值的事件，并通过具体的操作，让这一新闻事件得以传播，从而达到广而告之的传播效果。

由于这种营销方式具有受众面广、突发性强，在短时间内能使信息达到最大、最佳传播效果，为企业节约大量的宣传成本等特点，近年来越来越成为国内流行的一种公关传播与市场推广手段。

本刊将分两期对华帝股份2005年两个经典事件营销案例进行分析，本期介绍的是华帝股份“十运火炬”的体育事件营销，下一期将对华帝“1+2红领巾助学工程”公益事件营销进行点评报道。

华帝独具特色的企业新闻传播，是其成功进行事件营销至关重要的因素，以下，本文将对华帝2005年“十运火炬”事件营销的整个策划事件进行全面回顾，并对该整合传播经典案例进行实证、全景式分析。

上篇：创意策划

策划背景

经国务院批准，中华人民共和国第十届全国运动会于二○○五年十月在江苏举行。第十届全国运动会是中国内地规模最大的一次综合性体育盛会，是举国上下的一件大事，也是二○○八年奥运会前的一次大演练。

火炬传递是历届大型综合性运动会不可或缺的重要组成部分，也是大型综合性运动会一个亮点，是一项具有广泛群众性和深远影响的重要活动，可谓万众瞩目。十运会火炬传递活动，是集全社会力量办好十运会火炬传递活动的重要体现，更是宣传十运会，扩大十运会影响的客观需要，让全社会更加广泛地关注十运、支持十运、参与十运。

暨独家研制并捐赠九运会火炬后，2004年11月，华帝股份（以下均简称为“华帝”）凭借雄厚的企业综合实力，在强手如林的十运火炬竞标中脱颖而出，再次承担了十运会火炬接力活动所需的火炬、火种盒、点火器等器材的研发和生产任务，并以火炬等产品折合人民币192.3万元捐赠十运会筹委会，也因此，华帝股份获得了十运会特殊标志使用权，成为十运会特殊标志使用许可企业。

策划思路

当我们“拿下”十运火炬时，迅速组建了以总裁为组长的十运火炬推广项目小组。

项目小组收集了大量的十运会相关资料，并反复研究推敲，把这些材料变成头脑风暴的养料。

深秋的中山小榄龙山公园，淡淡的灯光映衬着波光磷磷的人工湖，徐徐的秋风轻抚着婀娜多姿的垂柳，茶馆里飘来淡淡的茶香，一切，出奇的清幽。而这淡淡的茶香，就从龙山公园外围的“无所味”茶馆传来。而茶馆里，正酝酿着一场华帝前所未有的大策划。

2005年11月29日晚，经过项目小组各单位成员的前期充分准备，十运火炬推广项目小组首次头脑风暴大会在此召开。

华帝总裁黄启均提出四点要求：

（一）任何策划创意，要与企业现在的实际状况相符；

（二）任何策划创意，服务市场，并起到积极的推动作用；

（三）任何策划创意不会造成负面影响，一个好的策划一定是良性效应的循环；

（四）所有策划创意有较强的生命力，能产生持续深入的影响及可延续策划的空间……” 接着便是头脑智慧的激烈碰撞。

“火炬与火息息相关，我觉得很有必要按比例设计一款打火机，作为礼品回馈给华帝客户！”——华帝研究所的团队成员不仅仅是技术行家，创意点子也一流。（这个创意最后被采纳，有趣的是，这个制作精美的火炬打火机面世即被某著名品牌看中，希望能印上他们的LOGO制作成礼品送给他们的客户，并给我们提供了详尽的合作方案，当然，这是后话。）

“我们要利用这个平台，强势进入体育营销领域。最好的方式是与体育代表团结成合作伙伴，这是火炬热潮后的又一延续整合传播的绝佳机会。”——这个建议当场被初步采纳，而最后我们策划的“100万元金火炬重奖十运冠军”的合作方式得到了东道主江苏体育代表团的高度赞同，并成为其合作伙伴。

“火炬研制新闻传播的话题绝不仅仅是火炬本身，可以延伸到体育、财经等新闻。”

……

一场充满创意、灵感的思想盛宴，最后形成的是十运火炬推广方案雌形，经过多方无数次的沟通与论证，一套严密的整体策划构思、系统的推广传播方案，慢慢地浮现在策划小组成员的眼前。（如下图所示）紧接着，按照此结构图，又制作了详细的项目推进表。

下篇：方案执行

全面、缜密的整合策划方案为执行阶段提供了坚实的基础，同时，方案执行时我们因势利导，很多新的创意点子充实到方案的子项目，以下就以项目结构图为导线，顺着营销事件的发展，解密厨卫业界本年度最为耀眼的体育营销事件。

首先，恰当的全国性新闻发布会是整个事件传播的主轴。

2005年6月23日，华帝股份在南京召开“独家研制及捐赠十运火炬、火种盒新闻发布会”，在会上，华帝向十运组委会倾情捐赠其独家研制的火炬器材，包括价值200万元人民币的高科技火炬、火种盒与采火器等火炬器材。

随着神秘的华帝十运火炬揭开面纱，我们发布的新闻稿重点传播了华帝低氮燃烧、计算机仿真技术、智能控制、防熄火保护等行业高端企业技术，借此塑造自身品牌形象、树立企业文化，在企业与消费者之间建立情感关系，赢得更广泛的支持。

独家研制及捐赠十运火炬、火种盒新闻发布会8月16日，国内厨卫业巨头——华帝在北京召开了十运火炬纪念版珍藏版上市新闻发布会。在发布会上，华帝隆重推出零售标价达10000元的十运火炬珍藏版纪念灶。相比市场上其它品牌的灶具产品的价格，华帝此番推出的“珍藏版纪念灶”可谓是“天价灶具”。此灶一出，立即在厨卫行业内部以及媒体中间引起了极大的轰动。

2005年8月17日，十运会江苏体育代表团合作伙伴（华帝）新闻发布会暨金火炬捐赠仪式在南京举行。华帝股份此次除了赞助江苏体育代表团60万元外，还精细打造了24K纯金火炬100枚用于奖励江苏代表团在十运会上获得金牌的选手。

我们发现，华帝“十运火炬”，是随着人们对十运会的广泛关注，华帝独家成功研制火炬的捐献，火种的采集，火炬接力，从科普新闻、体育新闻、经济营销新闻等三条新闻路线，选择独特的切入点，通过频繁的新闻发布会，不断制造新闻亮点，发布不同类型的新闻，满足了媒介对十运的宣传需求，同时，华帝也得到了宣传企业形象的目的，可谓实现了共赢。

其次，利用科学合理的媒介展开全方位传播。

华帝此次的传播媒介覆盖互联网、平面媒体、销售终端、广播电视、户外公交等可利用的媒介，根据各类媒介的特点，实施不同的传播计划。以下以互联网为例，作重点介绍。

网络媒体

围绕华帝十运有奖竞猜专题，在新浪网、中华网、搜狐网等门户，发布“华帝创意科技，点燃十运火炬”的广告信息。在与新浪网的合作中，主要采取了以下合作方式：硬广告和新浪十运会专题赞助合作。有奖竞猜活动：参加“华帝十运会有奖竞猜”的网民，就有机会获得由华帝股份送出的丰富奖品。投放频道均是新浪网的强势频道，如新浪首页、新闻中心、体育频道、女性频道等，广告形式有通栏、擎天柱广告、专栏赞助、Button、文字链接等。

据第三方数据显示，华帝在新浪投放的广告平均每天至少有1000万次的曝光数量，5000多人次主动点击了解广告内容。华帝品牌的受众和十运会关注人群网上互动，在推广期间，通过硬广投放，同时配合十运专栏的赞助、有奖竞猜等广告形式吸引了20万人次的关注， minisite的设计采用专题的版式,给网民一种真实性和新闻性，并在内容上提供大量的资讯，以吸引网民停留的时间。有奖活动的形式,吸引了6万多人注册,提供了网民自身的数据资料,收集了有效的名单,为华帝与网民的沟通平台建立了良好的基础。据统计，华帝品牌在本次项目推广中，总体曝光机会达到 1亿6000万，总点击数达到215347次。

在与中华网的合作中，大量运用了流媒体、画中画、超级通栏、业内通栏等广告形式，在新闻、军事、体育、十运会等频道投放广告。值得一提的是，中华网军事频道作为全世界华人公认的第一军事频道，8月18日，代号为“和平使命——2005”中俄联合军事演习吸引了大批网民，华帝方面与中华网紧急磋商，第一时间在中俄军事演习专题投放了文字链接广告。据数据显示，当天在军事频道的广告印象数为912,813，点击数为9974。至推广项目结束止，华帝股份在中华网投放的广告总印象数为322,770,359，总点击数量为324,511。同时，除了部分网站首发的全篇幅新闻通稿外，所有在平面媒介投放的相关新闻，也均在网络上转载，覆盖网络有新浪网、搜狐、网易、中华网、TOM、21CN等综合性门户网站；有新华网、中国新闻网、人民网等新闻类网站；有慧聪网、中国电子信息网等行业专业网站。

平面媒体

平面媒介的利用，主要体现在硬广告及相关新闻的传播上。项目推广期间，分别在《数字家电》、《广州日报》、《信息时报》等主流媒体发布了公益广告。同时，相关华帝十运火炬新闻传播覆盖《光明日报》、《科技日报》、《中国青年报》、《中国证券报》等中央区媒体；《北京青年报》、《山西日报》、《京华时报》、《包头日报》等华北区媒体；《上海证券报》、《东方早报》、《杭州日报》等华东区媒体；《广州日报》、《羊城晚报》、《南方日报》、《南方都市报》等华南区媒体；另，西北区、西南区、华中区、北北区媒体的报道也较为活跃。其中，配合华帝金火炬重奖东道主江苏代表团十运冠军事件，与《南京晨报》合作，独家赞助了《江苏金牌选手专访》栏目；与《扬子体育报》合作，独家赞助江苏十运军团金牌榜。

销售终端

销售终端的宣传主要有十运火炬传递及展示、万元灶陈列、主题海报张贴、大型路演等方式。其中，十运会开幕式前夕、十一黄金周期间，珠三角的“华帝圣火南粤激情传递”、汕头的十运火炬展示仪式、湖南的“传炎帝圣火、燃万家欢乐”、湖北襄樊的“火炬义卖助学子”及万人跑活动影响力巨大。以在广州人民北路广东电台广场启动的十运火炬传递为例，活动吸引了包括广东卫视、广州电视台、南方电视台、广东电视台体育频道、南方日报，羊城晚报、羊城交通广播电台在内的十多家媒体对此次活动进行了采访报道，活动支持媒体单位羊城交通广播电台还对启动仪式进行了同步直播。同时，奥运冠军王军霞和葛菲亲自领跑，在广东珠三角掀起了一股全民运动的热潮。

广播电视

广播电视的传播也较为活跃。05年11月2日，央视《新闻联播》报道了十运火炬的特点，还播报了华帝竞标2008北京奥运火炬研制权的消息。7月1日、7月15日、8月1日分别在南京、河南商丘、北京三地举行的采火活动，央视《新闻30分》等新闻栏目也作了报道。8月12日的全国火炬传递启动仪式，从中央到地方的各类电视台均对此作了报道。国庆期间，汕头电视台制作的专题片播放后，在当地也引起较大反响；在江苏电台投放的四个版本广告也获得了良好的传播效果。

其他媒体

户外、公交等传播媒介方面，深圳华强路牌户外广告面积达三十多平方，江苏南京100多辆的公交拉手广告也很好地传达了华帝独家研制捐赠十运会火炬的信息。

笔者分析，体育营销是基于品牌战略和营销战略基础之上有别于企业表面营销方式的一种营销手段，也是大企业国际化道路的手段之一。体育营销带给厨卫企业最大的启发就是如何通过品牌或产品共性建立联系，从而在企业与消费者之间建立情感关系，达到一种体验营销概念。华帝正是将企业技术与体育项目建立技术合作关系来冲击体育营销之门，赢得媒体及大众的关注和肯定。

有关人士透露，华帝此次十运会火炬成功掘金体育营销，为其跻身2008年奥运会奠定了基础，从中可见，华帝精心进行此番体育事件营销的好处。

四、赈灾英雄“王老吉”是整合网络营销极成功的案例，这是哪家公司给策划的？

2005年，“怕上火，喝王老吉”已响彻了中国大江南北，一时间喝王老吉饮料成了一种时尚，王老吉饮料成了人们餐间饮料的重要组成部分，而这句广告语也成了家喻户晓、路人皆知的口头禅。

所有的光环都笼罩在红色罐装王老吉身上，而在这光环之外，作为同胞兄弟的绿色盒装王老吉却一直默默无闻。

关于绿色盒装王老吉

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

20世纪50年代初，由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。

红罐王老吉是香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许，由加多宝公司独家生产经营。盒装王老吉则由王老吉药业生产经营。

王老吉药业以生产经营药品为主业，作为饮料的盒装王老吉，其销售渠道、推广方式等均与药品千差万别，一直以来王老吉药业对其推广力度有限。而在红罐王老吉进行大规模推广后，盒装王老吉也主要采取跟随策略，以模仿红罐王老吉为主，没有形成清晰的推广策略，销量增长缓慢。

同为王老吉品牌，却遭受了如此不同的待遇，着实让盒装王老吉的生产企业——王老吉药业倍感焦急。

从2004年开始，经与加多宝公司协商，盒装王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”广告语进行推广。通过一年时间的推广，王老吉药业感到，盒装王老吉以“怕上火，喝王老吉”为推广主题不够贴切，不能最大限度的促进销量。同时，王老吉药业隐约觉得，盒装王老吉的市场最大潜力应该来自于对红罐王老吉的细分。如果要细分，就一定要找到盒装王老吉与红罐王老吉的不同点，也许是不同的价格、也许是不同的人群、也许是不同的场合……

由此，2005年底，王老吉药业向其战略合作伙伴成美营销顾问公司提出一个课题“盒装王老吉如何细分红罐王老吉的市场，以此形成策略指导盒装王老吉的市场推广”。

细分红罐王老吉，利大于弊还是弊大于利？

作为王老吉药业的战略顾问公司，成美专家就该课题进行了专项研究，随着研究的展开，一个疑问油然而生，细分红罐王老吉的市场是否真能最大限度的促进盒装王老吉的销售？

成美从消费者、竞争者及自身三个方面进行了分析研究：

从消费者角度来看，盒装王老吉与红罐王老吉没有区别，是同品牌的不同包装、价格而已。

虽然盒装王老吉与红罐盒装王老吉是两个企业生产的产品，但在消费者眼中它们不过是类似于瓶装可乐和罐装可乐的区别，只是将同样的产品放在的不同的容器中而已，是同一个产品系列，不存在本质上的差别。而盒装王老吉与红罐王老吉在价格上的差异，也是因为包装的不同而产生的。

由此可见，消费者将盒装王老吉与红罐王老吉等同视之，如果一个品牌两套说辞将使消费者头脑混乱。

从产品本身来看，盒装王老吉的因包装、价格不同，已存在特定消费群和消费场合。

正由于包装形式的不同决定盒装王老吉与红罐王老吉在饮用场合上也存在差异。

红罐王老吉，以红色铁罐的“着装”展现于人，显得高档、时尚，能满足中国人的礼仪需求，可作为朋友聚会、宴请等社交场合饮用的饮料，故红罐王老吉在餐饮渠道表现较好。盒装王老吉，以纸盒包装出现，本身分量较轻，包装质感较差，不能体现出档次，无法与红罐王老吉在餐饮渠道竞争。

排除了盒装王老吉在餐饮渠道的机会，那么在即饮（即方便携带的小包装饮料，开盖即喝）和家庭消费（非社交场合）市场，是否存在机会？

即饮和家庭消费市场的特点是什么？价格低、携带方便，不存在社交需求。

对于即饮市场，红罐王老吉每罐3.5元的零售价格，与市场上其他同包装形式的饮料相比，价格相对较高，不能满足对价格敏感的收入有限的消费人群（如学生等）。而盒装王老吉，同为“王老吉”品牌，每盒2元的零售价格，对于喜欢喝王老吉饮料的上述人群而言，无疑是最佳选择。

家庭消费市场，则以批量购买为主，在家里喝饮料没有讲排场、面子的需求，在质量好的前提下，价格低廉，成为家庭购买的主要考虑因素。盒装王老吉同样满足这一需求。

因此，在即饮和家庭消费市场，盒装王老吉可作为红罐王老吉不能顾及到的市场的补充。

从竞争者角度来看，开拓市场的任务仍旧由红罐王老吉承担。

预防上火饮料市场仍处于高速增长时期，该市场还有待开拓。红罐王老吉已经牢牢占据了领导品牌的地位，成为消费者的第一选择，开拓品类的任务，红罐王老吉当之无愧，也只有它才能够抵挡住下火王、邓老凉茶等其他凉茶饮料的进攻。作为当时销量尚不及红罐王老吉十分之一的盒装王老吉，显然无法承担该重任。

因此，从战略层面来看，盒装王老吉应全力支持红罐王老吉开拓“预防上火的饮料”市场，自己则作为补充而渔利，万不可后院放火，争夺红罐的市场，最终妨碍红罐王老吉“预防上火的饮料”市场的开拓，细分红罐王老吉必定会因小失大，捡芝麻而丢西瓜。

综上所述，研究表明：

消费者认为盒装王老吉与红罐王老吉不存在区别；

开拓“预防上火的饮料”市场的任务主要由红罐王老吉承担，盒装王老吉不能对其进行伤害；

盒装王老吉因价格、包装因素在即饮和家庭消费市场可作为红罐王老吉顾及不到的市场的补充。

因此，盒装王老吉应采用的推广战略是作为红罐王老吉的补充，而非细分。

理清思路，确定具体推广策略

既然确定了盒装王老吉是对红罐王老吉的补充，那么如何具体实施呢？

接下来，成美对具体推广策略进行了研究制定：

首先，明确盒装王老吉与红罐王老吉的差异。

在此必须指出的是，该差异是指消费者所感知到的差异，而非生产企业认为的差异。

消费者认为盒装王老吉与罐装王老吉的差异是：同产品，不同的包装、价格。因此，在推广时一定要与罐装王老吉的风格保持一致，避免刻意强调一个是加多宝公司生产的红罐王老吉，一个是王老吉药业生产的盒装王老吉，让消费者产生这是两个不同产品的错觉。

随后，确定盒装王老吉的目标消费群。

如前所述，盒装王老吉的主要消费市场是即饮市场和家庭，结合盒装王老吉2元每盒的零售价格及纸盒形式的包装，可以确定在即饮市场中将会以对价格敏感的收入有限的人群为主要消费群——如学生、工人等。

在家庭消费市场中，由于家庭主妇是采购的主力军，因此将家庭主妇作为盒装王老吉家庭消费的主要推广对象。

最终，确定推广战略。

通过系统的研究分析，最终确定盒装王老吉的推广要达到两个目的：

其一，要让消费者知道盒装老吉与红罐王老吉是相同的王老吉饮料；

其二，盒装王老吉是红罐王老吉的不同规格。

据此，盒装王老吉的广告语最后确定为：

“王老吉，还有盒装。”

在具体推广执行中，成美建议，影视广告场景在着重表现出家庭主妇及学生为主体的消费群的同时，要强调新包装上市的信息。而平面广告设计，在征得加多宝公司的同意后，大量借用红罐王老吉的表现元素，以便更好的与红罐王老吉产生关联，易于消费者记忆。

策略制定后，王老吉药业据此进行了强有力的市场推广，2006年销量即由2005年的2个亿跃至4个亿，2007年预计超过8亿元，年增长率高达100%。

事实胜于雄辩，本案例与红罐王老吉案例（其品牌定位战略亦由成美营销顾问公司2003年制定）一样，再次说明：

在现代营销战争中，制定和实施成功的品牌战略才是赢得战争的关键，而目前仍让不少企业津津乐道的铺货率，强力促销等等“制胜法宝”，在残酷的市场竞争中，将很快变得稀松平常，乏善可陈——只不过使每个企业生存下来的必备条件而已，而制定正确的品牌战略才是企业制胜的“根本大法”。

以上就是关于整合营销的案例相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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