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流程优化ESIA（流程优化四种基本方法）

发布时间：2023-04-07 17:18:57 稿源：创意岭阅读： 61

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于流程优化ESIA的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、2021-09-19 企业架构之业务架构
2、贸易的业务管理方面的见解拜托各位大神
3、企业业务流程管理试题
4、企业架构之业务架构

流程优化ESIA（流程优化四种基本方法）

一、2021-09-19 企业架构之业务架构

需求成熟度：对未来感知成果的使用满意度；如果早期没有共识，那么后续开发的满意度是没有基础的。

万般需求皆业务，万般业务皆流程；管理无止境，流程出效益；

根据TOGAF的ADM开发方法，Phase B，需要进行业务架构的设计。人与需求的关系有两种：

要么被需求管理，被业务追着跑；

要么管理需求，设计业务；

业务是多元化的，每种业务都有自己的流程，不了解业务的话，想要优化业务流程往往也是比较难的，据说咨询师做企业咨询的第一步，就是先绘制企业业务流程图，然后再进行诊断。可以说明熟悉业务流程的重要性。

业务架构是企业治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图。

业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务流程、业务数据。其中，业务能力定义企业做什么，业务流程定义企业怎么做。

业务架构就是对企业的业务流程，进行根本性的再思考和在思考的彻底性再设计，从而获得成本、质量、速度等方面业绩的巨大的改善或提高。

综合看，业务架构包含：

战略

企业业务流程(价值链)

当前能力，未来能力；商业能力，IT能力；

Business Architecture for Dummies - A Framework

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为什么需要启动？

要大家达成一个共识，而不是一开始自己就做，但是做完之后没有人认可这件事情

项目启动立项，获得领导支持和认可的人才能做后续业务流程的设计，没有支持和认可的话，项目就没办法进展

实施之后根据3E进行评估：

产出efficacy

效率efficiency

效果effectiveness

业务实施是一个持续改进的路线

渐进改良法：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程

全新设计法：从根本上考虑产品或者服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。

特殊情况，业务流程有较大问题时才用全新设计法，变革是人们不喜欢的。

TOGAF的架构模型：

为什么干——战略目标、业务动机

干什么——业务功能、业务能力

谁来干——组织结构、业务角色

怎么干——业务流程、业务规则

用到的数据——业务数据

用到的应用——应用系统

用到的技术——技术设施

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业务架构是由企业战略驱动的，业务架构发挥了从战略向实施过渡的作用，上接公司战略，下接IT与非IT实施：

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ESIA理论： https://baike.baidu.com/item/ESIA/3937025?fr=aladdin

Eliminate-删除无附加价值的步骤

过度控制

重叠环节

等待时间

反复校验

部门协调

Simply-简化所有过于复杂的环节

简化所有复杂的步骤

表格

程序

沟通渠道

Integrate-集成功能，理顺流程过程

离散到整合

无序到有序

职责，部门，客户，供应商

Automate-运用先进的信息技术自动化

数据收集

数据传输

数据分析

自动化

流程决定组织，还是组织决定流程，是企业中的一大事。流程管理也是企业文化之一。

业务架构实施难点：

可以借鉴的经验相对缺乏，参考案例少

理念不足，缺少变革的决心，投入和氛围

缺少兼备业务架构经验的专业人士和团队

做成要点：

高管的决心与亲自推动

清晰的发展愿景和战略目标

明确的项目目标

适当的培训与辅导

业务架构主要过程：

识别愿景和目标

识别现状和差距，当前能力，未来能力

实施，诊断问题

找到关键人员支持，减少阻力

ESIA

持续改进

工作两三年了，整不明白架构图都画啥？ https://segmentfault.com/a/1190000039305229

企业架构成熟度矩阵

Enterprise Architecture Maturity

链接：https://www.jianshu.com/p/cfdec5a426d0

二、贸易的业务管理方面的见解拜托各位大神

谈到流程，谈到流程变革，是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的优化或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节。流程，process。关于流程是什么，可以给出多个定义，我们来看一下： …组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 …让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 …将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 …将各地分散的资源视为一体。 …将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 …使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 …流程多样化。 …单点接触顾客。 …从信息来源地一次性的获取信息。流程管理：规范，优化，再造。流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了IT作用发挥的准确的作用点。流程重组的25种方法和72种技术和102种工具。流程的规划、流程的切换、流程的评估。整个过程的生命周期，分为六个阶段（Stage1-6），即构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估，并在此基础上，将阶段细分为多个活动。 “清除、简化、整合、自动化”， E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate），“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。实践中，有的企业还做“加法”，即填补增值的活动，原则也就演变为“ESEIA”（Establish，填补）。 E：指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们应该清理多余的非增值活动。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响，是重新设计流程的主要问题。 S：在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动需进一步简化。 I：对分解的流程进行整合，使流程顺畅连贯，以更好地满足顾客需求。 A：流程的自动化，不是简单地以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，因计算机的应用，反而更加复杂和烦琐。所以，必须在对流程任务的清除、简化和整合的基础上应用自动化，同时，任务的清除、简化和整合也是要依靠自动化来解决的。企业中，往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的，是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点，确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实：“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”。也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。具体地，在三个时点需要注意与这七个方面的结合。第一时点，在设计方案之前，要深入了解问题要点的现状。第二时点，在初步设计目标流程时。第三时点，接下来对初步的目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。结合实践经验，以上三个时点的对七个方面的考虑称为“流程的严密化”，以期在严密化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使得流程的运作与优化方案有可操作性，行之有效。 “严密化”的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员。这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。流程优化与重组作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，消除多层次的纵向传递模式中的“信息壁垒”，现代信息技术则提供了这种可能。客观上，企业在地域、行业整体水平、企业领导班子素质等多方面存在着差异。这些差异导致了对于处在不同时间和空间坐标位置的企业来说，其管理水平也呈从“低级”走向“高级”的梯层式分布。具体可表现为：在竞争策略上，从成本导向走向持续创新；在竞争范围上，从企业间竞争走向供应链竞争；在主导资本的形式上，从财务资本走向智力资本；在营销理念上，从产品营销走向品牌营销；在管理手段上，从手工管理走向计算机管理；在管理重点上，从生产管理走向客户关系管理；在变革方向上，从资本重组走向管理重组。 …迈克尔＆#8226;哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 …T＆#8226;H＆#8226;达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 …ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。不同的定义强调了不同的要点，归结起来，“流程”的定义包括了这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。分析这些要素，可以发现流程具有以下特点： …目标性：有明确的输出（目标或任务）。 …内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，都可以这样来描述，“输入什么资源，输出什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值”。 …整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有“流转”的意思隐含在内。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 …动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 …层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。 …结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。流程变革关注流程的“增值”。怎么理解“增值”？哈默博士说，客户愿意付费的就是增值的。业务流程重组，最初于1990年由哈默教授在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”（重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除）一文中提出，后来哈默教授与James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。 BPR启示：不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。 90年代早期进行的一系列调查显示，尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。实际上，70%或更多的重组，使企业运营更为恶化，并由此引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征，重组尤其在中层管理人员中引起强烈反弹。这中间最大的三个障碍是：⑴缺乏高层管理人员的支持和参与；⑵不切实际的实施范围与期望；⑶组织对变革的抗拒。业务流程重组，强调对流程的全新设计。在实际操作过程中，大多数项目（包括国外的经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而是融入了业务流程优化或业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）的思想。相对而言，BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在其基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Clean sheet approach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，重新设计流程。用平和、务实的心态来看，业务流程优化与重组（BPI与BPR）是需要结合具体情况来有机结合的。流程优化与重组的主要原则在流程优化与重组中，会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循呢？有的！归纳起来，主要有如下9原则

三、企业业务流程管理试题

6业务流程再造的基本思想有哪些：

企业流程再造的核心思想有两个，也可以理解为企业的两个不同层次的目标。 1.通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意效应等关键指标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力。 2.通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的极大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是：将企业原以职能为中心传统形态转变为以流程为中心的新型形态。实现企业经营方式和企业理念方式的根本转变。

5简述业务流程的设计原则：

1、企业流程设计的前提为遵循环境要求原则

企业在一个特定的环境中运营，必然要受到环境的约束。企业的主要环境约束为政府的法律法规。企业流程设计的前提是必须考虑政府的法律法规，例如健康、安全、环保等因素。因此，企业的产品设计流程中必须增加健康、安全、环保设计，生产流程中必须考虑环保流程。

2、企业流程设计的核心原则是以顾客满意为中心原则。

企业流程是企业为实现既定目标而开展的系列活动，要以提高产品和服务满足顾客需要的能力为中心。

4.优化流程四个主要方法：

1．标杆瞄准法

标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

2．DMAIC模型

DMAIC模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。

DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。

3．ESIA分析法