企业分析模型（企业分析模型有哪些）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于企业分析模型的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、财务分析模型主要有哪几种？

• 2、（二）公司外部环境分析--五力模型

• 3、企业竞争力九力分析模型的应用

• 4、企业竞争力九力分析模型的基本要素

一、财务分析模型主要有哪几种？

财务分析模型主要有3种：

一、企业战略分析模型：

在明确财务分析目的的基础上，企业战略分析是企业财务分析的起点。战略分析的实质在于通过对企业所在行业或企业拟进入的行业的分析，明确企业在行业中的地位以及应该采取的竞争战略，以权衡收益和风险，了解并掌握企业的发展潜力，特别是在企业价值创造或赢利方面的潜力。

企业战略分析通常包括行业分析和企业竞争策略分析。企业战略分析是企业会计分析和财务报表分析的基础和导向，通过企业战略分析，分析人员能深入了解企业的经济状况和经济环境，从而进行客观、正确的会计分析和财务报表分析。

二、会计分析模型：

会计分析实质上是明确会计信息的内涵与质量，即从会计数据表面揭示其实际含义。分析中不仅包含对各会计报表以及相关会计科目的内涵的分析，而且包括对会计原则与政策变更的分析、会计方法选择与变动的分析、会计质量和变动的分析等等。

三、财务报表分析模型：

财务报表分析是以财务报表为主要依据，采用科学的评价标准和适用的分析方法，遵循规范的分析程序，通过对企业的财务状况、经营成果和现金流量等重要指标的比较分析，从而对企业的经营情况及其绩效作出判断、评价和预测。

财务报表分析是在财务报表所披露的信息的基础上，进一步提供和利用财务信息，是财务报表编制工作的延续和发展。

扩展资料：

财务分析的内容包括：

1、资金运作分析：根据公司业务战略与财务制度，预测并监督公司现金流和各项资金使用情况，为公司的资金运作、调度与统筹提供信息与决策支持。

2、财务政策分析：根据各种财务报表，分析并预测公司的财务收益和风险，为公司的业务发展、财务管理政策制度的建立及调整提供建议。

3、经营管理分析：参与销售、生产的财务预测、预算执行分析、业绩分析，并提出专业的分析建议，为业务决策提供专业的财务支持。

4、投融资管理分析：参与投资和融资项目的财务测算、成本分析、敏感性分析等活动，配合上级制定投资和融资方案，防范风险，并实现公司利益的最大化。

5、财务分析报告：根据财务管理政策与业务发展需求，撰写财务分析报告、投资财务调研报告、可行性研究报告等，为公司财务决策提供分析支持。

参考资料来源：百度百科-SAS财务分析模型

参考资料来源：百度百科-财务分析

参考资料来源：百度百科-财务指标分析

二、（二）公司外部环境分析--五力模型

波特五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

根据波特的观点， —个行业中的竞争，不是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。 五力分别是∶ 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。本质上是一种管理思想在企业营销管理实践活动中战略层面的应用工具，要求我们的企业市场营销管理者从战略分析的角度来管理企业。强调的是—种战略意识，或者说战略性思维的运用。

（一）五种竞争力分析

1.潜在进入者的进入威胁。  

决定进入壁垒高度的主要因素：结构性障碍、战略性障碍

（1）结构性障碍（进入新领域的障碍）：

波特的观点 ：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

贝恩的观点 ：规模经济——成本

现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）

现有企业的市场优势-品牌优势（主要表现为产品的差异化）和政府政策

（2）战略性障碍（现有企业对于进入者的反应）

限制进入定价（降低价格）

进入对方领域【例子：共享单车（mobike）和共享汽车（滴滴出行）。mobike 打算进入共享汽车领域 （mobike 属于潜在进入者）；而滴滴通过收购小蓝车来进入共享单车领域。】

【举例】我国古代常见的战争场景——攻城。努力想进入城池的一方是潜在进入者，防守方是产业内部的现有企业。城墙、护城河等构成了结构性障碍；士兵使用滚木、弓箭等将入侵者打败，士兵的反击行为构成了行为性障碍。

2.  替代品的替代威胁。

（1）两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为 替代品 ，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

（2）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。

（3）由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。

（4）源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品 销售增长率 、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

3.  供应者、购买者讨价还价的能力。  

（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。

购买者集中度高，业务量大，议价能力强。供应者集中度高，议价能力强。

（2）产品差异化程度与资产专用性程度。

供应者的产品存在着差别化，议价能力强；供应者的产品是标准化产品，或者存在替代品，议价能力弱。

供应者的产品高度专用化，议价能力强。

（3）纵向一体化程度。

购买者实行后向一体化，议价能力强。供应者实行前向一体化，议价能力强。

（4）信息掌握的程度。

购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置。

如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力。

【注意】劳动力也是供应者的一部分。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。

4.产业内现有企业的竞争。

同业竞争者的竞争强度影响因素：产业内有众多势均力敌的竞争对手；产业发展缓慢；顾客认为所有的商品都是同质的；产业中存在过剩的生产能力；产业进入障碍低而退出障碍高。

  （二）对付五种竞争力的战略  

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。

三、企业竞争力九力分析模型的应用

以A企业为实例，采用“九力分析模型”对其进行整体考量，以全面把握企业的综合竞争力。

A企业最初是一家罐头食品厂，创始于上一世纪80年代，1995年吸纳外商投资成立食品集团公司，之后企业发展迅速，迄今已初步建成集研究开发、加工制造和品牌建设为一体的专业化食品企业集团。集团占地面积十余万平方米，职工人数有2000余人。目前形成具有1000余个经销点的强大销量网络，年销售收入为3亿元。产品销往全国的各省、市。自治区，港澳台市场，同时远销泰国，韩国，马来西亚，印尼等东南亚市场。2000年，公司产品获得“福建省著名商标”称号。2001年A企业通过并推行IS09001：2000国际质量管理体系。2002年，某国际巨星出任公司的形象代言人，品牌得到全面提升。

A企业为制定并实施新的发展战略，需全面认识企业的竞争力，若采用“九力分析模型”作为工具，我们可对A企业的竞争力作如下分析。 1、品牌力分析

形象代言人的成功运作为A企业赢得了较高的知名度和美誉度，企业通过一系列广告公关活动树立了良好的品牌形象，成为行业中的强势品牌；A企业所在地区中国名牌产品林立的区域优势成为促进其品牌提升的辅助力量。然而，A企业现有品牌力主要仍是由形象代言人的强势形象和影响力构筑起来的，留在代言人的知名度上，品牌性格比较模糊。在5级李克特量表上，专家组给企业品牌力的综合评分为3.15分。

2、研发力分析

企业在市场成功运作的带动下产品研发力已具备一定实力；与当地大学联合开办的研究机构增加了的企业研发力；引进专家及与学者的合作为企业的研发力注入了活力。但企业仍缺乏一个合理的研发结构，应提倡产品的梯队开发、梯度开发，形成产品伞和产业链。专家组给企业研发力的综合评价为2.00分。

3、营销力分析

集团在长期的发展过程中取得了较好的经销商。代理商资源，在销售终端具备了较强的影响力；同时，二、三级市场消费层次和消费能力的逐步提升，使企业具备了较大的市场潜力。但企业的营销通道有待于通过改造和提升，建立起以深度分销和精细化营销为代表的营销力。专家组最终为企业营销力的综合评分为3.62分。

4、制造力分析

A企业在长期的食品生产过程中形成了具有一定规模和成长性良好的生产基地；新工业园区的规划与建设将为企业的发展拓展新的空间，同时与工业园配套的区域制造优势为企业的发展创造了良好条件。企业急需解决的是要形成以全国布局合理的制造基地为代表的制造力，将企业在全国各地的制造基地合理调配，把企业工业园区作成制造业的高端与产业孵化器，由此衍生出全国的制造网。专家组为企业制造力的综合打分是 3.27分。

5、产品力分析

市场调查发现A企业产品的性价比较好；休闲生活方式的普及化与大众化为企业的闲点类食品扩大了市场空间，培育了消费氛围。然而，食品行业市场的高度成熟与饱和，使行业竞争更趋激烈；企业仍缺乏区别于竞争对手的明显的产品优势；产品的口感。设计仍需进一步改良；企业现有的产品线相对较短，市场发展空间受到一定的局限。专家组最终给企业产品力的综合评分为2.77分。 1、资源力分析

A企业在长期的发展过程中，积累了丰富的政府关系资源和社会影响力；入股当地银行增强了企业的资金实力；同时企业内部已形成相当实力的人力、物力、财力。但企业高层管理人员流行性较大，将产生一些人力资源的风险。专家组为企业资源力的综合打分是3.77分。

2、决策力分析

企业有一位胸襟宽广、虚心好学、勤奋起家的企业家；具有一支眼界开阔、精明能干的高层管理人员队伍；但在面对重大决策问题时企业比较慎重，广泛征求多方意见，从而削弱了决策的速度和进度。总体来看，企业仍缺乏长远的战略性的规划。专家组为企业决策力的综合评价是2.81分。

3、执行力分析

企业在系列的整合发展中，建立起了较为合理的管理机构和颇为通畅的执行体系；但由于企业整体长远规划不够明确，执行过程中存在较多疑虑。专家组为企业执行力的综合打分是2.35分。

4、整合力分析

企业在品牌的传播过程中较好地对资源进行了整合，达到了颇为良好的传播效果，树立起了较佳的品牌形象；企业在逐步走向现代化，规模化，企业整体综合实力亦在不断提升。另一方面，企业在现代化工业高速发展过程中，企业文化发展相对滞后，工业园区的建设需大量资金的投入，将给企业未来发展带来一定风险。专家组为企业整合力的综合评分为2.29分。

综观而言，A企业核心竞争力之中目前存在的几对主要矛盾是：营销力强与研发力相对较弱的矛盾；品牌力强与产品力相对较弱的矛盾；资源力强与整合力相对较弱的矛盾；企业高层决策力较强而中下层的执行力相对较弱的矛盾。

总体来说，目前A企业正处于战略转型期，须尽快实现由生产型企业向营销型企业的转变；由产品的批发经营向商超经营转变；由经营产品过渡到经营品牌；由最初的家族式管理逐步实现现代化、规范化管理。

最终，A企业竞争力的实态分析为：A企业是一家外在品牌力、营销力、制造力突出，研发力，产品力不足，内在资源力凸显，决策力、执行力、整合力较弱的成长迅速、发展空间广阔但劣势明显的企业。

四、企业竞争力九力分析模型的基本要素

具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研发力”（Power Of Researching），“营销力”（Powor Of Marketing）、“制造力”（Power Of Producing）和“产品力”（Power Of Product）。 企业的“产品力”，则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。

属于企业内部属性的竞争力包括“资源力”（Power Of Sources）、“决策力”（Power Of Decision-Making），“执行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。 所谓“执行力”，指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；

以上就是关于企业分析模型相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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