世茂景观设计（世茂集团设计管理部）

大家好！今天让小编来大家介绍下关于世茂景观设计的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、🌃「深坑国际公寓」现实版原型：上海佘山-世茂洲际酒店 🏰

• 2、景区设计包括那些？

• 3、房地产多项目开发，最有效的管理模式？

• 4、世茂集团的相关报道

一、🌃「深坑国际公寓」现实版原型：上海佘山-世茂洲际酒店 🏰

在“百度图片”淘了二三十张。虽累，看在世界级奇葩建筑的份儿上，坚持了下来。

信息错综，汇编材料。其介绍已算详细，图片却无超清。

借地势，破传统，筑奇宅，行世范。

「深坑国际公寓」现实版原型：上海佘山-世茂洲际酒店，也称世茂深坑酒店。基础房￥3888/晚，水下VIP套房￥6万/晚。

「深坑国际公寓」坐落于上海佘山的天马山深坑。 此地原本是一座大型采石场，设计师依山势、顺陡崖，将计就计策划了一座下沉式大酒店。

(佘音赊)

酒店楼面呈双曲面形，左弧面凸起，右弧面凹陷，左侧弧度更大。楼面因左弧面明显隆起，像个大肚皮。左侧逐层的阳台面积 因弧线的展开而增加。因为弧度，左右少了遮挡，视野更显开阔，崖底风光尽收眼底，栉风沐雨 惬爽舒心。站在阳台，丽日普照，山风劲吹，骤觉神游物外、地朗天清！

楼下泳池硕大，开阔平整。牺牲了草场绿化，换来了交互性更强的露天泳池。阳光下，遮阳伞、躺椅、果汁、墨镜、黝黑肌、清丽影，相与成趣。

据悉，此建筑海拔负88米，堪称 世界海拔最低之五星级酒店 。

该酒店被誉为「世界建筑奇迹」。因是由废弃采石场改造而来，故其也是「 全球唯一修建在废坑中的酒店 」。

「深坑酒店」的建造难度极高，从开始设计筹划 到酒店正式运营，总共 历时十二年 ！该酒店的设计团队，是大名鼎鼎的 「迪拜帆船酒店」原班设计人马 。世茂深坑酒店从开始设计到竣工完成，获奖无数。此酒店未来感、科技感十足，善用地形，依山傍水，采光娱游 相得益彰。

「深坑酒店」地上共三层，位于崖顶；地下共十七层，纵贯陡崖；水下一层，附带室内水族馆。 该酒店含 景观总统套房、水中情境套房等特色主题房，还有室内观景瀑布、云雾水景花园等别致设计。

谁不想去上下餐厅去吃烛光晚餐呢？该酒店配套二十一层观光电梯，可乘坐上下往返，去观景，去娱游，去赴宴，去就餐。这单此一点，即令多数酒店望尘莫及。

除此之外，「深坑酒店」竟然还提供攀岩、蹦极等极限运动。还可去高空玻璃栈道寻刺激，玩水上运动项目逞欢愉。

酒店整体，颇具未来感。灵动的线条，充沛的采光，清新的空气，自然与现代的渗透结合。巧夺天工之余，无不赞叹设计师的大胆，以及承建方的果断。

《安家》剧中，韩大老板俩保镖护卫，痴心想要一套能开窗见景的地下二层房。凑巧房经理知道「深坑国际公寓」，便直接精准对接，提供了房源。韩老板龙颜大悦，哦不，是大喜过望，嘁哩咔嚓三下五除二就去买下了整整一层楼的产权！

剧中镜头给了一张近似实景照的图片，让人感觉似确有其楼。

前两天没来得及，今天清理剪贴板，发现这一词组，忙搜来查看。

《安家天下》，孙俪、罗晋主演，剧情波折不大，属于都市休闲剧。

深圳热线：安家深坑国际公寓原型在哪？上海深坑酒店多少钱一晚？可以参观吗？

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真心体会到网文编辑何其劳心、何其不易了！这东西若长期干，大概比体力活还累。

二、景区设计包括那些？

旅游景区规划设计，在打造旅游景区的过程中，占有重要的地位，关系到旅游景区的成败。不但要从产业层面进行规划和把控，而且还要从宏观结构下要对旅游产品进行设计，那么旅游景区规划设计主要包括以下几个方面。

1、旅游吸引力设计

旅游吸引力设计需要敢于创意创新，通过创意创造吸引游客的视觉，并产生想象力。旅游就像剧本，旅游的设计实际上是编辑剧本，整个剧本要设计的跌荡起伏非常具有吸引力！旅游产品的游线是组织游览的过程，同时也是让整个游览能达到预期效果的过程，因此游线的组织设计非常重要。在游线设计中有一个非常重要的技巧叫做“旅游心电图”。比如登山，整个游览过程短则一个小时长则一天，原则上说一般游览过程每十五分钟，应该让游客有兴奋点，半个小时要有较大的兴奋点，一小时一定要有休息区并配有相应的消费品，由此形成整个游览过程丰富有趣，让游客流连忘返。

2、建筑设计

在旅游景区中，独特的建筑外观是一道风景线，标志性的建筑是非常具有吸引力的景观。在建筑设计中通常对当地文化进行挖掘，找到创新点，再将其转化为建筑语言，使建筑本身具有鲜活的生命力。

3、景观设计

景观设计不仅包括自然景观设计，还包括文化景观设计。旅游景观设计通过非常丰富的元素构造景观特色，充分显示其独特性。文化体验景观设计通过运用多种手段及媒介营造一种氛围和情景，让人沉浸其中，具有参与性、互动性和消费性等特点

4、游乐设施设备的设计

很多设施设备通过包装设计，把现成的技术转化为适用的产品的功能，通过旅游游憩方式形成游憩、游线等设计，最后整合成为景区设计的一整套模式。例如春秋淹城的“大摇臂”，通过对设备本身和基座进行文化包装，利用孙武点将台的典故打造景观，把基座部分打造成点将台的中心，点将台本身采用六边形的土建基础造型，由上而下慢慢突出一点，显示出点将台的气势和雄伟！正面有两个兽头立于城楼之上使得主体建筑更加突出、更显威严。这种空中看淹城的大型观览设施，主要功能是观光游乐。游客踏上平台，被举至50米的高空，俯瞰整个景区及古淹城遗址。

5、商业模式设计

一个景区项目最主要的是落实到商业模式设计，没有商业模式这个景区很难进行投资回报。商业模式设计中第一是收入模式设计，其次是收益项目。比如景区交通的收益项目，它们既是交通工具又是游览工具，所有的交通工具都涉及到收费模式。第三是消费模式设计。景区的购物点的设计主要通过业态进行设计，包括休闲性购物、游乐项目消费等，通过收入模式设计形成收入结构，通过收入结构才能算出盈利结构，所以收入模式设计是旅游产品设计中非常重要的板块。

6、营销模式设计

在收入模式设计同时，要进行营销模式设计，通过互联网、电视广告、主流媒体、自媒体等模式进行营销设计，营销设计和景区管理设计可以称之为软系统设计。

原文参考：http://www.gdjksj.com/Article/943.html

三、房地产多项目开发，最有效的管理模式？

房地产多项目开发，最有效的管理模式_宋延庆_房地产开发_建筑中文网在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。

在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二，资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。

只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%.虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的No.1.万科能成为业界的No.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS.这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。

以“公司-项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：

（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。

项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：

（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。

在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。

事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？

通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。

“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处

◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险；

◆ 有利于财务核算；

◆ 有利于税务筹划。

“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。

“项目管理主体实体化”的益处

◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用；

◆ 有利于实施有效的考核；

◆ 有利于项目投资目标的实现。

“项目投资主体虚拟化 项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

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四、世茂集团的相关报道

“云服务”合伙人计划启动 世茂再次引领行业创变

6月22日，世茂房地产在上海召开“云服务”计划启动发布会，宣布将发端于IT产业的最新“云服务”模式引入地产领域，联合教育资源、健康维护、高端酒店、设计定制、消费休闲等多个领域合作伙伴，共同启动世茂云服务计划，并宣布将继续跨界整合多领域资源，邀约不同行业企业成为世茂合伙人，为世茂业主提供全面的资源服务。在本次以“寻找世茂梦想合伙人“为主题的发布会上，世茂请来了刚刚参演完《中国合伙人》的黄晓明先生，以其在影片中对梦想的执着，共同诠释世茂携手合作伙伴共同打造梦想生活的合伙人精神。包括首批加入世茂“云服务”合伙人阵营的众多国内外知名企业代表出席了此次发布会。先期加入“云服务”的合作机构代表东软熙康副总裁侯宁表示，将在“云服务”平台为世茂业主提供最高水准的服务、满足世茂业主生活需求。活动中，著名影星黄晓明也出席此次活动，与蔡雪梅女士、国际知名设计师代表Mr. John Nelson展开了一场关于“创新”、“梦想”、“家”为主题的精彩对话。

梦的千公里行动 世茂爱心医院医生上海行启动

2013年6月18日下午，“梦的千公里行动——世茂爱心医院医生上海行”启动仪式在上海举行。来自四川、云南、甘肃、陕西四省世茂爱心医院的 20位医生，来到复旦大学附属儿科医院，展开为期十天的专业培训。该活动由世茂集团、复旦大学附属儿科医院、上海市慈善基金会共同主办。世茂集团执行董事廖鲁江先生、复旦大学附属儿科医院党委书记徐虹教授、复旦大学附属儿科医院医疗副院长王艺教授、上海市慈善基金会募捐部部长祁申先生、四川省工商联经济处副处长刘静女士，以及世茂集团、复旦大学附属儿科医院的志愿者们出席启动仪式。

全球海拔最深酒店入选“人类伟大工程”

位于上海佘山的世茂“深坑酒店”由世茂集团邀请迪拜帆船酒店设计团队、英国阿特金斯进行设计，酒店选址旧矿场形成的深坑，从地表下探80米，依附深坑岩壁而建。这座全球人工海拔最低、第一个建在废石坑里的五星级酒店，入选美国国家地理频道“伟大工程奇迹”纪录片，“伟大工程奇迹”此前纪录了迪拜帆船酒店、马来西亚双子星塔、美国希尔斯大楼等世界知名工程建造过程并向全球播放。

世茂集团建多个“海峡城”

世茂集团建多个“海峡城” 福建平潭项目首期投150亿。世茂集团新添了多个超大规模项目，速度之快，出手之大，令人咂舌。成都项目，总建设面积1200亩，总建筑面积约320万平方米，总投资320亿元，预计一期投资32亿元；福建平潭项目，启动区规划占地约9800亩，首期投资总额达150亿元，拟用3年时间建成；南京项目，总占地面积约为323万平方米。且有多个类似项目正在前期推进中。

世茂房地产月销售175.5亿

8月4日，世茂房地产公布，今年首7月累计合约销售额达175.51亿元，同比增加32%；总合约销售面积134.44万平方米，同比增长14%。以此计算，今年首7月世茂房地产已完成全年销售目标360亿元的48.75%。

在平均售价方面，世茂房地产由去年每平方米11281元增加至今年的13054元。

世茂房地产主席许荣茂早前曾表示，上半年房地产销售步伐因为限购令的出台而有所放慢，不过世房旗下楼盘售价反而是上升的。

世茂集团400亿武汉投建世茂嘉年华主题公园

2015年，一座占地约800亩的室内主题公园将在“知音故里”的蔡甸区开门迎客。这座由香港世茂集团投资400亿元兴建、建筑总量超过50万平方米的超大型嘉年华项目，将成为国内最大的主题公园。

世茂集团前十月销售业绩总计392亿元

世茂房地产（股份代号：HK00813）日前公布2012年前十个月未经审核营运数据，公告显示集团合约销售额已累计达392.32亿元人民币，累计销售面积3522417平米。相比2011年同期实现销售金额26.715亿元人民币、销售面积2051500平米，今年同比分别大涨47%和72%。对照今年307亿的全年销售目标，已经超过全年目标28%。至此，2012年前十个月世茂房地产创下成交价、量齐升佳绩。

世茂集团举行2013年战略发布会 将持续深耕福建区域

世茂集团在泉州

晋江世茂御龙湾

福建晋江世茂御龙湾项目位於九十九溪与南高渠的交汇处，交通便捷，西依沈海高速，南靠双龙路，东临世纪大道，整个交通网络四通八达，距离晋江机场5分钟车程，距离泉州市区15分钟车程。

该项目是目前是晋江唯一一个依湖而建的超高层与别墅相结合的建筑群。其建成後将坐拥不可复制的一线湖景，也将以最高140多米的高度问鼎晋江第一高住宅楼，整个项目必然成为晋江市新的地标。

项目建筑面积约170万平方米,环绕近千亩人工湖，拟规划有五星级酒店、商务中心、SOHO办公、SHOPPINGMALL、滨湖商业区、滨湖休闲广场、生态岛别墅、高尚居住区，融公园与周边环境融为一体，依托晋江独特的文化底蕴，将该项目打造成为晋江城市生态发展的示范平台。

作为晋江世茂御龙湾的外延配备，世茂将一处百年“皇宫式”闽南古厝加以精心修葺，最终以旧修旧，还其原貌。这间古厝不日将以“御园”为名对外开放，成为当地最具品位的一流会所，以闽南独特的茶文化为源，融特色小吃与地方民俗与一体，配以靡靡南音，令顾客在品茗之余，感受历史与民俗沉淀的独特韵味。

项目从土地取得，到销售，及展示中心落成仅耗时5个月的时间，于2011年7月开盘，开盘当日即创下4亿人民币销售额，当月创下14亿人民币高额业绩，预计全年可完成25亿销售业绩，实现资金的快速周转。

世茂福建石狮拿地，进一步巩固福建地区资源储备

2013年4月20日，世茂集团旅游公司通过摘牌方式获取福建省石狮市五幅地块国有建设用地使用权，地块位于石狮市灵秀镇钞坑村，土地面积322,108平方米，规划容积面积不大于71.5万平方米，土地用途为商服住宅。

福建地区长期以来一直是集团战略的重点区域，是集团销售业绩及利润贡献的重点区域。此次进军石狮市，是继福州茶亭、晋江、闽侯以及厦门后进入福建的第五个县级以上城市。石狮市位于福建省东南沿海，泉州市南部，市域三面临海，具有较好的打造景观大盘的条件。集团认为凭借区域优秀的人才储备，成熟的开发团队，高效的管理能力以及市场良好的口碑，石狮项目有望复制福建其它城市项目相同的辉煌！

世茂福建石狮钞坑城市综合体开工

2013年4月28日上午，由世茂集团投资开发的“石狮世茂钞坑城市综合体项目”举行开工奠基典礼，标志着钞坑片区改造进入实质性开发建设的新阶段。

钞坑城市综合体项目位于福建石狮中心城区的钞坑村，用地1968亩（其中634亩用于建设安置房）。区位北连南环路，南接规划路，西面为省道308，是石狮的南大门。该项目是石狮为配套石狮服装城发展高端服务业，推动纺织服装产业转型升级，提升石狮南大门的整体形象和现代城市品位而推进的一项重大工程。

奠基典礼仪式上，全国政协经济委员会副主任、中国侨商联合会会长、世茂集团董事局主席、香港金紫荆星章许荣茂太平绅士和石狮市委书记张永宁先生为代表着吉祥纳福的舞狮点睛，共同预祝该项目顺利进展，早日投入运营。世茂集团执行董事、旅游地产总裁刘赛飞先生致辞道，石狮项目将升城市形象、改善城市人居环境，更好地发挥城市功能。

晋江梅岭街道 晋江世茂现代服务业集聚区项目，总投资120亿元。

泉州台商投资区 世茂蓝色海湾项目一期项目，总投资80亿元。

世茂集团6月将在厦门推出总价1.5亿的世茂海峡大厦楼王

世茂集团旗下世茂房地产控股有限公司，计划6月在厦门推出总价1.5亿的世茂海峡大厦楼王单位。

报道称，此次推出的1.5亿楼王是该项目顶层300米之上环形地标大平层，面积近1700平米，单价9万元左右，具体推出时间估计为6月份。

资料显示，世茂海峡大厦项目地块为世茂房地产2009年10月8日以7.09亿元底价竞得，位于厦门市思明区厦港街道，东临厦门大学，西与鼓浪屿隔海相望，北靠万石山植物园，南临大海，并且毗邻厦门中山路商业街区，占地面积约3.05万平方米，总建筑面积27.04万平方米。

世茂海峡大厦将建成两栋约300米高的“双子星”塔楼及30米高的裙楼，“双子星”塔楼一幢作为五星级酒店和顶级写字楼，另一座则作为办公楼，均价每平米4万元左右。

世茂地产将入南通开发区打造大型城市综合体

记者近日从南通市国土部门了解到，今年前四个月，市开发区成交土地24宗，面积1743亩，成交金额达16.3亿元，其中经营性用地成为成交主 力。

在1-4月出让的土地当中，经营性用地成交10宗、面积1125亩、成交金额14.7亿元。

位于星湖101东侧的两宗综合用地，被上海世茂地产购得，未来在该地块上，将建成一个集大型购物中心、甲级写字楼、特色餐饮、高端住宅为一体的城市综合体。

以上就是小编对于世茂景观设计问题和相关问题的解答了，如有疑问，可拨打网站上的电话，或添加微信：1454722008

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