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多元化团队建设（多元化团队的重要性）

发布时间：2023-04-03 18:06:58 稿源：创意岭阅读： 146 当前文章关键词排名出租

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于多元化团队建设的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、团队当中怎么让自己的团队更强大?
2、企业团队建设和组织结构如何重整？
3、组织职能的团队建设
4、如何做好团队管理？

多元化团队建设（多元化团队的重要性）

一、团队当中怎么让自己的团队更强大?

首先，我们要区分集体和团队：简单地说，集体就是由多个各自承担某项职能的人组合起来的有组织的整体。团队则是由拥有共同目标与荣誉，由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。由此不难看出，团队不仅要求有组织，更强调统一的目标、彼此间的协同和一致行动。

而目前我们的项目经理组，一个工作方面都是各自为政的领头人，看起来更加像一个集体而不是一个团队。那么如何才能把这个集体扭合成一个团队，如何体现出团队精神，是值得我们去思考的。

一起劈酒，唱歌，踢球，一致“抵御外敌”，这些都是一个集体的表现，是这个集体为了面子问题而进行一些有组织的活动而已，客气来讲，就是做做表面功夫。但哪怕是这些表面功夫，我们都出现了“人心散了，队伍不好带”。那么人心为何会散，究竟要如何带队伍？在这里的都好像都是过客，长则三四年，短的半年多。那么大家在这里抱着一个什么样的心态？

大家都参加了“寻找魔兽”的活动了，也就体会了拥有灵魂的团队是可怕的。因为当时都有一个目标就是：赢。

把项目经理组作为一个团队，就应该有他的灵魂，有他们共同的目标，并每个组员为之努力。“组”的存在，就要求各位在独自单船工作之余多想到后面还有一个团队，一个智囊团，一个支持我们而又要求我们付出的地方。所以这里应该是一个展示自己，协助他人，共同学习，共同提高的一个地方，一人荣而全组荣耀，一人损而全组受辱。这个团队的目标是“快乐修船”的同时打造个人过硬的素质，共同努力，保证所有船舶都能按期出厂。

环绕这个目标，要说的方面是挺多的。

沟通：团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说话是沟通的开始。让人讲话也许并不困难，但是要人讲真话并非易事，其中分为：谨言慎行者，胆小嘴笨者，轻视决策者, 年龄代沟者。好的沟通应该是积极的、建设性的、有效的沟通。无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容；防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。沟通不一定是为了交流信息，也可以利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通！只有充份沟通才能更好更快地解决问题；只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队！

那么，对于项目经理组来说，组员之前要进行怎么样的横向沟通呢？在资源共享而且有限的情况下，如何能够做到做自己船舶的时候考虑到对其他项目经理船舶的影响呢？项目经理之间如何进行资源的合理调配，消除极端的本位，把别人的船舶也当成自己的船舶对资源整合呢？这些就需要组内有一个沟通平台，沟通渠道。早会和周四学习，午餐会都是我们目前沟通的平台，关键是每个人对其的态度和信息的吸取量问题。

凝聚力：凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥、团队生产效率的提高有重要作用。团队的要有灵魂人物，能识大体，有思想，能调解，有魄力。但作为组员，个性每个人都有，但不要在谈合作的时候表现对他人的不屑一顾，要不，你也来带个头；意见，都可以提，但形成统一想法后就要服从。因此应注意在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力，并引导团队成员努力为实现项目目标而工作。考试大编辑整理

团队资源：一方面是团队成员本身就是内部资源，另一方面团队这个平台所面对的外界所有资源，包括团队为达成目标所要利用的外界的人、事、物等，在各产业各环节竞争激励的今天，任何一个团队都面临着或身处团队资源的竞争之中。对内，我们拥有的技术能力，设备，场地等资源，对外有如与船东，船检，油漆商的人际关系，外协队伍能力等。为什么我把对船东，船检，油漆商等的人际关系作为外部资源呢？因为并不是所有的项目经理都能够与上述所有人的关系都能搞的很好，这样，我们就需要共享了。

合作：协同合作是团队精神的核心。团队的根本功能或作用即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。团队的所有工作成效最终会在一个点上得到检验，这就是协作精神。要鼓励团队成员共担责任，团队领导应帮助团队成员之间共享信息，以建立一种鼓励信息共享的氛围；让团队成员知道团队任务进展状况，以及如何配合整个目标的完成；怎么样去谈合作？我个人认为资源的使用和调配问题方面，应该多一点的内部沟通，做到总体上的轻重缓急，要每个人都能够想到，一条船按期出厂并没有什么了不起，我们的目标是让所有的船舶都在我们能力范围内顺利出厂，每个项目经理在管理过程中都最好的考虑到其他船舶的资源要求，资源永远是不够用的，问题是我们怎么样去调配。

学习空间：企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具，培训对于团队目标的实现非常重要。在团队中，应该营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。必须重视并积极创造条件，组织员工学习新知识、新技术，经常开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修和学习的机会，提高员工的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应企业发展的需要。在团队中提供成员之间的交叉培训，使每个成员都清楚认识到自己并不知道所有的答案。为什么我也把“培训”改为学习空间，我想在我们这个项目经理组里面，除了公司对我们的一些培训外，更为重要的是团队内部的交流，总结，学习，这样我们就需要有主题，有讨论空间，每个人都把遇到的问题出来谈论，把工作的总结相互学习，工作中相互补位。培育良好的文化氛围，增取成员协同进步。

（其他涉及的方面还有很多，但因为这方面的知识还不是很丰富，也就到此为止了。）

其实，如果想把项目经理组作为一个团队建立起来的话，关键的要大家共同讨论看看要以一种什么样的模式进行，并在发展中不断完善，要不，项目经理组也只有永远是一个“集体”，发挥不了“魔性”。

二、企业团队建设和组织结构如何重整？

对于企业来说，组织与人都是影响企业运作绩效的重要因素。所有的良法美意、策略方案，都要通过组织和人去实现。企业的许多构想在推动时遭到的阻力，大半是组织和人所造成的。随着组织规模的扩充，组织问题也日益值得我们去重视。因此，如何强化我们的组织、如何建立彼此的沟通、如何建立团队等问题，也就成了日益重要的课题。我们要建立有效的组织结构，我们就必须回顾一下组织理论的发展历程。一、传统组织理论它是指19世纪末至20世纪初传统经验管理阶段中的有关理论。这时企业的重点是生产，品种较为单一，要求高度集中统一的管理。主要代表理论有：㈠泰勒提出的职能化组织管理理论。他提出将企业中管理职能与执行职能分开，同时将计划职能与执行职能分离。它的理论打破了传统的直线组织形式，提高了企业工作效率。㈡法约尔的组织理论。他提出将企业或公司的高层管理与一般管理相分离，并在职责加以划分。他强调组织的结构形式和参谋部作用，提出了直线职能制组织结构形式。㈢微薄的理想组织形式的理论。这些专家认为，在企业组织中应严格按照职位分工和等级来确定权力和责任。组织中的人员完全应以理性准则为指导，否定个人感情的影响，应此在组织中制定，并执行严格的规章制度。二、现代组织理论二战以后，企业的市场竞争加剧，企业组织也必须随着市场环境变化而变革，从而出现了现代组织理论。它认为：企业组织必须是适合外部环境大系统的开放型系统；为迎合竞争，必须经常调整经营内容，下放权力，变高度集权制为分权制组织。㈠系统学派的组织理论：该流派以系统思想看待和处理企业的组织问题。它认为企业是整个社会系统的一个开放子系统，它具有物质技术、社会文化和人三方面的内涵。从系统角度看待管理组织，可以分为相互作用和功能不同的四方面的子系统，即决策、指挥、参谋、和控制。㈡行为学派的组织理论：以人为中心开展组织管理是该理论的核心。无论组织结构、规章制度以及组织行为都要以企业中员工的合理要求和行为出发加以考虑，组织行为应渗透"参与管理"的意识，并认为这是企业组织效率的源泉。这种理论是组织行为学派在管理组织中的具体应用，着重研究人的行为及其规律。㈢权变组织理论：该组织理论源于权变理论学派，认为在组织管理方面不存在一成不变模式，必须根据企业内外环境及多种因素的变化采取合适的企业组织形式。企业组织要考虑各种权变因素的具体内容，包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面。另外有人又提出"7S"因素理论，它包括战略、结构、制度、共同价值观、技能、人员和作风七方面。企业的组织必须考虑这些权变因素的影响和要求。20世纪80年代又有学者提出了"未来组织模式"的概念，认为理想的企业组织必须适应三种基本需要：⑴组织一般行为的效率要求；⑵经常革新的需要；⑶面临重大威胁时保持应变能力的需要。三、我国企业管理组织的发展解放前，我国企业普遍采取经验管理的方式。20世纪50-60年代我国企业基本上是全盘拷贝苏联的封闭式管理。这种形式的特点是：⑴企业组织结构单一，大多为直线职能制；⑵组织规章制度偏重于集中统一，忽视反馈和横向协调；⑶管理主体多元化，政出多门；⑷组织行为效率低下。随着国门的打开，我国企业在组织方面实行了大手笔。全国各地的企业在我国导入市场经济体制后纷纷进行了组织重整。沿海企业觉醒教早，因而沿海企业的组织重整现已是风起云涌，尤其以上海、广州、深圳等大城市为代表。在市场经济的竞争环境中，企业进行的组织重整形式多样。其中，有一种典型形式已经脱颖而出，那就是团队建设。团队建设是依据现代组织理论中的行为学派的有关指导原则而在企业中实施应用的一种新型组织形式。传统的组织理论都是属于"人-人"模式。其特点是人与人直接沟通，制度意识比较薄弱。而团队组织则是一种"人-制度-人"模式。它强调组织的整体目标高于个人目标。团队究竟为何物呢？ 20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。以此为契机，以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，他们对日本企业展开了深入的研究，希望找出日本经济奇迹的秘密。与此同时，日本各界也对"日本式经营"进行了深入的探讨，以总结经验继续前进。经与广泛深入的研究，人们普遍认为，日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体"团队合力"的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式--团队。基于这个认识基础之上，欧美猛然醒悟到，死死地抱住传统的组织形式不放，不进行组织重整，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的思考参与，只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已失去生命力了；要想取得成功，就必须充分运用人力资源，形成强大的团队合力。为此欧美大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个团队，努力培养团队精神。从此，一场浩浩荡荡的团队建设飓风在世界范围内的许多企业中激荡不已。团队自此显示了强大的生命力。团队的大量出现和应用前后不过几十年，因此有关它的理论不是非常成熟。这种不成熟也体现在团队的概念方面，国内外专业人士对它有不同看法。什么是团队？有一个例子可以很好地说明。每年美国的职业篮球大赛结束后，都会从各个优秀队伍中挑选最优秀的球员，组成"梦之队"赴各地比赛，以制造又一波高潮。但"梦之队"总是胜少负多，经常令球迷失望，为什么？其原因就在于他们不是真正的团队。虽然他们都是每队最顶尖的球员，但是平时不属于同一团队，（没有形成内部各成员间在打法、跑位上的特有流程个模式）无法培养团队精神，形不成有效的团队出击。何所谓团队？一般而言，团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队成员相互协作以完成团队目标，这一目标与企业组织目标的达成是完全一致的。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。相对而言，外国公司进行团队建设的时间稍长一点，其经验比较丰富，规模也比较大，取得的成效较为显着；我们国家在这方面起步较晚，缺乏应有的经验，在国内一些知名企业也仅仅处于试点阶段。然而，团队已经在我国引进之后，便充分显示了它的活力，这将会在本论文的中间部分有所提及。团队作为一个新生事物，必然有它的独特个性，这也正是它存在的理由和依据。一般来说，它具有以下三方面的特点： 1）在团队与其成员之间的关系方面，团队表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并且由衷地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且非常具有团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员会义无反顾地采取团队利益优先的原则，个人服从团队，反对本位主义和山头主义，维持公利与大利，而宁愿牺牲私利与小利。归属感与一体感主要来源于团队利益目标与其成员目标的高度一致。团队通过一系列的制度安排使它与其成员结成一个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息息相关的。团队还通过持久而强大的教化宣传及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。 2）在团队成员之间的关系上，团队表现为成员之间的相互协作及共为一体。团队成员彼此把对方都视为"一家人"，都是团队的一分子，他们相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。成员之间一是互敬互重，待人礼貌谦逊；二是相互宽容，容纳各自的差异性、独特性；三是彼此信任，待人以诚，一诺千金，相互间能深信不疑，托以重任；四是相互帮助，在工作上相互协作共同提高，在生活上彼此关怀。团队成员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面他们和谐相处，充满凝聚力；另一方面他们又彼此促进，为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执，其终极目标都是为了促成更好的合作，追求团队的整体绩效。 3）在团队成员对团队事物的态度方面，团队表现为团队成员对团队事务的尽心尽力以及全方位的投入。一方面，团队在发展过程中及处理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投？？策、全力行动，不但让成员发挥其体力，还运用其脑力和心力，以充分调动其积极性、主动性、创造性；另一方面，团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，干事积极主动不仅尽职尽责，而且尽心尽力，认真勤勉，充满活力与热情。当然，团队的以上三个方面的特性也是相对的。首先，从深度上讲，各个团队有程度上的差别。例如，有些团队也许建立了一种真正的整体归属感，团队成员感受到了家的温暖；另一些团队，却可能仅仅停留在形式上。其次，从广度上讲，各个团队有范围上的差别。一些团队以上三方面都具备得尽善尽美；另一些团队却可能只具备其中的某一两个方面。作为一个新生事物，团队种类繁多，名目不全，也难免良莠不齐。上面所论述的三个特性也只能当作理想中的团队特色（也可称为团队精神），它是团队建设的发展方向和参照系。本人以为，苹果有好坏之分、优劣之别，颜色、大小、口味各有不同，我们不能只把世界上最好的那一个，一个苹果称为苹果，其它却不叫做苹果（暂且认为世界上存在一个我们认为最好的苹果）。这当然是一个谬误。团队也是如此。判断一个组织是否团队，其依据是团队成立的宗旨和内容，不必用以上几点去套框框。

三、组织职能的团队建设

1.三种团队：棒球队（队员有其一定的位置）、美工足球队（重在整体表现）、网球双打队伍（各有责任区，且根据赛况，调整位置）。

2.团队成员风格：团队成员风格有贡献者、合作者、沟通者、挑战者。

3.团队的益处：一是加强解决问题的能力，二是提高生产力，三是资源使用更有效率。

4.有效团队的特征：目标明确，非正式的气氛，参与，倾听，君子之争，共识，公开的沟通，明确的角色与任务分派，分享领导权，对外的关系，多元化风格，自我评估。

5.团队发展四阶段：初创期，风暴期，标准期，成熟期。

6.建立团队的策略：认识成员，确定团队的目标，明确角色，建立标准，描绘计划，鼓励提出问题，维持均衡，分享光荣，强调参与，庆祝成就，评估团队的有效程度。

多元化团队建设（多元化团队的重要性）

四、如何做好团队管理？

管理者应具备的六大能力：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。

即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

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