北京益天景观设计有限公司（北京益天景观设计有限公司招聘）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于北京益天景观设计有限公司的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、中国园林景观设计，成都园林景观设计的公司好点的有哪些？

• 2、山水比德股票走势一年

• 3、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

• 4、全球15大景观设计公司

一、中国园林景观设计，成都园林景观设计的公司好点的有哪些？

中国景观园林设计发展现状1：1古典园林中国古典园林是由建筑、山水、花木等组合而成的一个综合艺术品,追求一种“世外桃园”的生活,富有诗情画意。古典园林不拘泥于庭园范围,通过借景扩大空间视觉边界,使园林景观与城市景观、自然景观相联系、相呼应,营造整体性园林景观。中国园林景观不仅重视近区的环境美，而且注意与更广阔的大自然的亲和关系，造成天人合一的理想境界。在自然环境中搞建筑要借助于引景、建景、借景，甚至运用对景等手法，把自然景色烘托的更美。这就是中国园林景观设计要考虑的环境因素。

对于哪些设计公司对中国园林景观设计有所研究的话，在我的好朋友那里了解，成都的四川省远景建筑园林设计研究院、成都建筑院 土建筑等设计公司在这些方面比较积极。好友和远景建筑合作过一次，各项服务都很满意，他们主要从事建筑、结构、给排水、、、市政工程、小区规划、地下雨污水、工程地质勘察、地质钻探、工程测量、岩土工程咨询、；风景区、、森林公园、旅游公园、植物园、生态园林、纪念性园林、寺庙园林、古建筑及仿古建筑、园林建筑、园林雕塑、园林小品、机关、学校、居民住宅、综合楼以及室内外装饰设计、可行性研究、总体规划设计及研究等项目。

二、山水比德股票走势一年

山水比德在园林工程行业内地位和风评都非常不错，在行业内也算得上非常优秀的了。今天我们就来全方面分析一下山水比德，来分析一下它是否值得我们投资。

开始前，给大家分享一下园林工程行业龙头股名单，可以参考一下：宝藏资料：园林工程行业龙头股一览表

一、从公司角度来看

山水比德正式成立于2007年，是一家综合型景观设计机构，创新是它的驱动力。山水比德与中国TOP30地产集团进行了深层次的合作，尤其是在城市环境解决方案方面，它们的合作能够起到关键性作用。

山水比德一直在为中国城乡发展与生态文明建构做贡献，成为具有世界影响力的景观机构是它的目标。作为系统化景观服务专家，山水比德拿下了"国家风景园林工程设计专项甲级"的证书，获得“全国十佳园林设计企业”、“中国建筑规划设计最佳创意品牌机构”等荣誉称号。

山水比德连续3年获得时代楼盘中国地产景观设计竞争力首位，在全国中很多次都排在ARCHINA行业新媒体影响力的第一位。

大家清楚了山水比德的公司情况之后，我们来瞅瞅山水比德有哪些比较厉害的地方，我们投资划不划算呢？

亮点一：品牌优势

山水比德在地产景观设计领域已经树立了自身的品牌，在行业内部也拥有良好的口碑与品牌形象，并多次获得行业奖项和荣誉。

广州的大一山庄项目实际上就是山水比德这家主要设计的景观，连续7年不间断都将中国房地产联合会颁发的"中国十大豪宅"荣誉称号纳入囊中；“龙湖高碑店·列车新城”获得国际风景园林师联合会颁发的“IFLA国际大奖”荣誉等。

亮点二：创新优势

山水比德在业内首先提出“新山水”方法论，即根植于山水的自然精神与文化价值，依据现代生活的方式，通过新思想、新手法、新技术、新工艺、新材料等创新景观的无限可能，构建诗意空间。使用山水的格局来规划城市，让城市和自然得到融合，不断追求景观创新的极致美学，一直在实践中不断地摸索及创新，分公司的知名度以及行业的地位全都提高。

篇幅是有规定的，更多山水比德的相关信息，学姐都写到研报里了，下面有个链接直接点击：【深度研报】山水比德股票点评，建议收藏！

二、从行业角度来看

由于我国新型城镇化、房地产开发规模不断扩大以及高频率发生环境问题，从而导致我国不得不注重生态环境宜居这一问题，我国景观设计行业发展不断成熟，而且市场规模也在变大，到2025年资产收益有希望突破4000亿元。

山水比德业务在全国各地都有，目前签约项目已经包括了粤港澳大湾区和雄安新区，立足粤港澳战略区位优势，主要核心发展地区为湾区，探索华南、拓展西南，地理优势显要。

关于山水比德融资融券的数据分析，在2021年8月26日这天融资净买入90.6万元，最终汇总下来，融资余额为1928.17万元，较前一日增加4.93%，各项经营数据能明显看出呈一片大好之势。

山水比德是国内景观设计领域企业的楷模，未来有望紧紧抓住市场发展机遇，进一步的发展设计业务在全国方面的布局。

归纳上述，山水比德的发展前景一片大好，值得长期持有。

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应答时间：2021-09-09，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

三、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

四、全球15大景观设计公司

全球15大景观设计公司

景观设计是经常被人忽视的专业，但是作为景观设计人却不能不关注自己行业的发展，下面这全球15大景观设计公司，你都知道吗?

Balmori Associates事务所

Balmori Associates事务所成立于1990年，是纽约市的一家城市和景观设计事务所

Balmori Associates事务所获得广泛赞誉是因其景观与建筑的创意性融合，并利用研究和合作打破自然与结构之间的界限。该事务所坚持在其项目中建造“绿色基础设施”——产生社区互动并显示人工和自然协作的设计，如公园、开放空间或休闲区。最近的项目包括郭瓦纳斯运河上的GrowOnUs漂浮景观以及与OMA 事务所合作的Rebuild by Design项目Hoboken: Resist, Delay, Store, Discharge。

Gustafson Guthrie Nichol(GGN)事务所

该事务所创办于1999年，位于西雅图，共有45位员工——都是精通景观设计、建筑、艺术、工程和生态的专业人士。GGN事务所为客户提供复杂的城市背景下高效利用、景观造型方面的技术。该事务所会深入研究每个区域的历史、生态、社区文化以及不同规模和类型的区别，从校园和主体规划方案到装置多个方面。其著名的项目包括非裔美国人历史和文化国家博物馆、千禧公园的卢瑞公园以及比尔与美琳达•盖茨基金会园区。

Hood Design事务所

Hood Design事务所创建于1992年，专于营造人们生活、工作、游玩的动态、文化环境。该事务所寻求融入城市景观，让居民能够在这里共享文化、社会和经济资源，这些多维背景为社区再发展和复兴问题建立了强大的信心。这个加利福尼亚事务所具有25多年的历史，其项目备受赞誉，如Splash Pad公园和与Herzog & de Meuron事务所合作的de Young博物馆。

James Corner Field Operations(JCFO)事务所

该事务所在纽约和伦敦都有办公室，以其创意性、现代化设计干预措施而闻名，覆盖多种项目类型和规模，从大型城市规划到复杂的后工业区修复。该事务所致力于多样化、动态的公共区域设计，追求人与自然共存。其最著名的项目包括高线公园、Freshkills公园和伊丽莎白女王奥运公园。

Martha Schwartz Partners事务所

该事务所位于伦敦，具有35多年设计花园、广场、公园、机构加企业景观和公共装置的经验。该事务所本身位于景观、公共艺术和城镇化交界处，象征其城市景观将成为人工和自然环境协同发展的平台。MSP的跨学科员工与城市建设者合作构思和实施遵循环境、经济、社会和环境可持续发展原则的项目。该事务所在合作项目中，获得了在复杂的城市、社会背景下参与各种类型和规模项目的机会。著名的项目包括Dublin Docklands、英国曼彻斯特交易广场和亚利桑那州梅沙市艺术中心。

!melk事务所

!melk事务所创办于2010年，是纽约一家城市设计和景观设计公司。该事务所建造了各种各样的国际项目，在项目构思、细化和实施阶段具有长达20多年的项目。其公园和滨水项目的指导原则是拥抱每个社会、政治和经济挑战，将这些作为生产区域特色和寻求解决措施的动力。该事务所的优点是其创意性方法，包括研究、先进的技术、对细节和质量的关注，还有其收益和胆量。主要的项目：“The Park”、与Studio Libeskind 事务所合作的Kodrina建筑群主体规划方案以及与West 8事务所合作的总督岛公园。

Mia Lehrer+Associates事务所

Mia Lehrer+Associates事务所位于加利福尼亚州洛杉矶，是一个能提供全方位服务的国际景观设计事务所，参与了各种各样的公共和私人项目。从大型城市公园和社区再发展到私人花园空间，MLA事务所高度重视每个项目的整体性、公众参与以及创意方法。该事务所的设计干预措施就是培养丰富、层次化的经验，使用自然和人工元素的体验性以及材料的短暂性。MLA的'一些项目反映了其雄厚的专业技术知识和独创性，如洛杉矶河和好莱坞公园主体规划方案以及道奇体育场。

Michael Van Valkenburgh Associates事务所

Michael Van Valkenburgh Associates事务所总共有80个人，进行了各种类型和规模的项目，从大型公共公园和大学校园到个人花园和私人景观。该跨学科事务所的指导原则是建造动态景观和社区，个性突出，增强日常体验、丰富日常生活。MVVA事务所的工作室很注重高质量规划、环境性能、财政资源和技术创新。该事务所的突出项目是布鲁克林大桥公园和泪珠公园。

Michel Desvigne Paysagiste事务所

该事务所创办于1988年，合作进行重大项目较多，如与Herzog & de Meuron事务所合作设计的明尼阿波里斯市沃克艺术中心以及与Norman Foster事务所和REX/OMA事务所合作的达拉斯表演艺术中心。该事务所的优点是城市区域的农业美学和方法设计。MDP事务所更喜欢引入灵活的框架和种植策略，建造出多样化、不可预测的密度和图形，不像如今已风靡的修剪、规范化空间。通过这个方法，MDP事务所的项目利用时间和继承性(植被生长、季节性变化的短暂体验)，实现了许多预期和可能性目标。

Mikyoung Kim Design事务所

这个具有20年历史的事务所主要是美洲和亚洲的项目，因其文化敏感性景观而闻名，解决共同的人类体验和环境问题。该事务所通过层次化、多年龄层的市民体验活跃和疗养类公共区域，深入了解材料和技术的详细内容并完成设计。MKD事务所的美术和音乐背景可以帮其雕琢设计，模糊景观设计与环境艺术之间的界限。各种景观设计(从游乐场到公园和主体规划方案)都须深入了解水利和照明以及全息技术，如ChonGae运河修复项目。

OLIN事务所

OLIN事务所在费城和洛杉矶都有办公室，通过景观设计、城市设计和规划产生积极影响。该事务所利用严谨的研究、分析和最新的设计程序，吸收该区域及其社区的本质，艺术性地改造其项目，如城市区、校园、市民公园和生态系统。该事务所最近的项目包括与OMA事务所合作的第11街桥公园项目、布莱恩公园修复项目和华盛顿纪念碑的森林剧院。

Sasaki Associates事务所

Sasaki事务所由佐佐木英夫创建于1953年，总共有270位员工，提供景观设计、建筑、市政工程、城市规划和城市设计、图形设计以及品牌和数据科学方面的高质量服务。该事务所的核心原则是“我们的建筑将改变生活”，聚焦整体、内部联系的框架和视野，营造运行中的城市和校园环境。其备受瞩目的项目有芝加哥滨河道和林肯纪念景观。

SCAPE/Landscape Architecture事务所

该事务所是纽约的一家景观设计和城市设计公司，将自然循环和系统融入到其众多项目当中，解决再生性基础设施和公共景观问题。项目规模各不相同，从区域生态方案到城市口袋公园，综合该事务所及其合作商的各种技术完成方案。SCAPE事务所大胆地让社区和利益相关者参与其中，将其构思转变成现实景观，将社区与现在和未来的栖息地重新结合起来。著名的项目：现代艺术博物馆的Oyster-Tecture和Living Breakwaters项目。

West 8事务所

这个景观设计和城市设计事务所创建于1987年，在鹿特丹、纽约和布鲁塞尔都有办公室。West 8事务所是一个国际团队，包括70多个建筑师、景观设计师、城市设计师和工业工程师，解决复杂项目的经验丰富，包括大尺度城市主体规划和设计、滨水景观、公园和广场。West 8事务所将荷兰和景观遗产结合起来，应用基于实用和必需的设计逻辑，建造能解决雨洪管理问题、人口增长以及增强文化认同性的景观。主要的项目包括总督岛公园、Schouwburgplein公共广场和多伦多滨水区的4个WaveDecks。

土人设计

土人设计的作品极富创意，兼顾环境和文化意义，广受国际赞誉，公司现有员工600多名，业务包含了景观、建筑、城市规划、环境设计等多方面。土人设计秉承“天人合一”的理念，仅在中国，就已完成了1000余个项目，遍布300多个生态城市。其主要项目包括红飘带汤河公园、26公顷的金华燕尾洲公园以及上海后滩公园。

以上就是关于北京益天景观设计有限公司相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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