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业务运营体系搭建
发布时间：2023-03-28 19:20:50
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问大家
大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于业务运营体系搭建的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，相关业务请拨打电话：175-8598-2043，或添加微信：1454722008
本文目录:
一、思维篇丨高阶运营成长之路-从上至下思考，从下至上执行
运营是一场修炼，需要不断的破境。
运营是互联网门槛最低的行业，也是天花板最高的。你可能现在还在写文案、催设计、给产品经理传话；但不断破镜之后，你终会操盘整个项目。届时你思考的是商业逻辑、业务模式、用户增长以及盈利方式等等，这就是我所说的高阶运营。
我很庆幸在一家运营导向的公司学习、工作和成长，这样我机会接触一个项目最初的模样，也见识了整个运营体系的不断升级重组，这让我最大程度的模糊运营和商业逻辑的范畴。
这次我将尽力写出一些有体系化的文章， 从最顶层的思维模式 → 结构 → 数据 → 方法逐一进行细化， 算是整理自己的想法，也是与各位交流。
重新回到高阶运营，这个模块可写的很多，用户增长、用户成长体系等；但最先讲的是思维。 高阶运营的思维——从上至下思考，从下至上执行
当我做执行的时候，我和老大一起去接待一个客户。当时那个方案是我写的，给客户汇报也由我来的。我一上来就给客户解释这个方案是怎么一回事，我们准备怎么去玩？虽然我兴高采烈，唾沫横飞，但是客户反而一头雾水；老大见状，赶紧过来救场，先给以客户介绍了一下我们这个行业的背景，然后介绍了这个方案的目的，接着才引入到了我这个具体的方案。
我经常给人说， 两个人不说话的时候，都显得很有内涵，但一张嘴，高下立判 ，就是这样。
所以作为一个高阶运营，在接到一份运营工作的时候，应该从高处着眼，从上到下思考。
第一步：你所处的行业的大环境是什么样的？
了解行业环境是一个高阶运营必须要做的功课，目之所及，决定了你的行为动作；尤其是一些敏感行业，像金融、保险、电子烟等，这一块直接用一套PEST打包带走。
（很多人都把Politics翻译成政治，但考虑中国的实际环境，建议从政策角度入手）
第二步：所在公司的商业模式是怎么的？
商业模式和盈利模式是不一样的，商业模式说的是你这个企业存在的价值是什么？比如说淘宝的商业模式就是典型的C2C电子商务，为买卖双方搭建购物平台。
第三步：公司的盈利模式是怎么样的？
盈利模式是这家公司是靠什么来赚钱的，淘宝的盈利模式很丰富，服务费和广告费都是它盈利的方式。
一些初创公司商业模式和盈利模式没有明显的划分，都是在不断尝试中成长。
第四步：公司近一年的业务目标是什么？
这个就涉及到公司具体的业务模块了，有的是市场份额、流水目标、盈利目标、新用户目标都有。
第五步：公司的业务模块有哪些？每个模块的业务模型是怎么样的？
当前公司的主营业务是哪些？其他业务是哪些？这些业务的业务模型是什么样的？
第六步：每个业务模块最核心的数据指标是哪些？
核心数据也代表了该业务这些模块提升的方向，也该表了该业务可能存在的问题。
第七步：为了达到这个数据，我们要用哪些策略？
请注意，这个地方说的是策略，而不是具体的行为行为动作；举个列子，如果我们想要做拉新，那么我们有以下几个策略是可以用的，裂变活动、广告投放、分销体系，这些叫做策略；在这些策略方向底下所做的动作才是具体的行为动作。
第八步：每个策略方向该使用什么样的手法？
在执行过程中则应该从问题入手，从下至上的解决。
第一步：找出核心业务所存在的关键问题
对于运营来讲，业务三通病：arpu值低，新用户少，使用频次低。自从有互联网起，这三种通病就一直存在。其中arpu值是最好解决的，用户增长次之，使用频次更加困难。
第二步：搭建核心业务运营的基础工作环境；
第三步：根据具体问题制定相应的策略；
第四步：根据策略制定相应的方案；策略不可以直接被执行，需要形成相应的方案。
第五步：实时数据观测，不断迭代模型。
第六步：标准化、产品化模型，接近战略目标。
举个列子，庄大爷是学校门口卖水果的小贩，现在想通过互联网的方式来增加苹果的销量。
第一步：学校门口虽然不能卖很多东西，但水果还是没问题的，基本上项目可以跑的通；另外一个就是要看有没有竞争对手；如果有，最好能通过渠道，在源头直接胜过对方；我们设定暂时没有。
第二、三步：互联网卖水果的形式有很多种
1、传统电商：淘宝天猫拼多多
2、微商：朋友圈带货
3、网红店：概念、炒作加直播
4、线上+实体店
从这几种来看，庄大爷只能采用第四种的形式，丰富一下，基本模型为：水果推车+线上下单+复购+转介绍
第四步：张大爷的目标是一天能卖出200斤，每斤3元，卖5元，一天能赚400元。
第五步：该业务的业务模型是什么？
第六步：数据可以分为核心数据和一级、二级数据，核心数据是衡量业务的健康程度，分析具体原因的话要使用一级和二级数据。
这也业务模型中，核心指标数据是订单量，一级数据也就是自然流量、首单转化率、复购率、转介绍率、平均客单价。
根据实地观测，我们的自然流量为 1000 人/天，而张大爷暂时也没有资金和精力去做一些导流的工作。我们建立了如下目标模型：5%转化首次购买，50%的复购，3 天/次的购买频率，10%的转介绍，10 元（2斤）/人的平均客单价
用粗略计算法：1000×5%×（110%）n ×50% / 3 > 200/2，计算结果 N=27（天），即 27 天之后，张大爷可以稳定的卖出 200 斤/天。
第七步：为了让庄大爷能够一天赚到400块钱，或者更多，我们可以从以下几个方面入手
1）提升新用户数：提升首单转化率以及扩大流量入口；
2）提高客单价：引进更多新品种的苹果或者其他水果，提升每一单的客单价；
3）提升复购率和转介绍率。
第八步：各策略的具体执行方法
1、提升新用户数
1）张大爷制作了一块广告板，放在明显位臵进行视觉的冲击，提升自然流量；
2）申请了微信支付和支付宝支付（增强支付体验，提高首次转换率）
2、提升客单价
1）价格调整，提升为 5.2/斤，两斤 10元。（引导客户每次买两斤，来提高平均客单价）
2）更多品种的苹果或者水果，提升客单价；
3）仅抱节日大腿，各种节日送水果（平安夜、教师节）
3、提升复购和转介绍率
1）首次购买同学加入群或加庄大爷微信，可立减一元。（增强粘性，提升复购率）
2）庄大爷定期在群里或朋友圈发布一些采集新鲜苹果的照片，群里的同学下单，可享受送货上门（增强粘性，提升复购率）
3）庄大爷和学生们交流时，都循循善诱的劝导“年轻人要多吃水果”的理念（提高用户复购频率）
当一切准备就绪，庄大爷就可以每天来计算上面提到的核心数据和一级数据了。
结尾还是那句话，运营是一场修炼，需要不断的破境，希望能与各位共同成长。
二、汽车厂商数字化转型-如何构建与经销商、消费者的三角生态联盟体系？
近几年来，我们经历了一场速度惊人的创新革命，数字化风潮裹挟一切，传统工业的既往路径正在被抛弃，汽车产业也无法独善其身。那么这场数字化变革将如何驱动汽车研发、生产、渠道到终端的升级裂变？对于大型主机厂和经销商而言，又该如何转型实现数字化生存？今天我们就来聊一聊这个话题。
那么什么是数字化？如何定义汽车数字化？
1、数字化转型需要以战略为引领、客户为核心、构建数字化BI分析、重构业务运营体系及组织体系。
2、汽车厂商需要通过数字化体系，重构与经销商和消费者之间的三角关系，搭建一个生态和联盟体系。
汽车厂商数字化的定义
数字化这个概念本身，在业界已经有非常明确的定义，我们来看看全球知名的某IT咨询公司对数字化的解释。Digitalization is the use of digitaltechnologies to change a business model and provide new revenue andvalue-producing opportunities; it is the process of moving to a digitalbusiness.（数字化是通过数字技术改变商业模式，提供新的营收点与价值创造机会）
在中文里面的“数字化”，在英语语境下，有两种定义，分别是Digitization，和Digitalization，相关的解释也非常清晰，前者是狭义的定义，后者是广义的定义。
广义上的数字化，强调的是数字技术对商业的重塑，信息技术能力（更高级和流行的叫法应该是数字技术能力）不再只是单纯的解决汽车企业的降本增效问题，而应该成为赋能汽车行业商业模式创新和突破的核心力量。
数字技术如何赋能汽车产业，解读的视角非常多。除了技术本身，企业自身的组织形态、企业文化等等都需要产生相应的调整和变化，才能在企业内部产生自发性的创新驱动力量，促进技术驱动的变革发生。而这个特点，数字化和互联网化运作的本质具有高度的相通性。
所以，理解了互联网化的特点，就理解了数字化建设得要旨，因为互联网化本身正是以技术驱动商业变革和创新的典范，这和数字化建设的目标一脉相承。
对企业内部，数字化通过技术驱动内部业务模式的升级和重构。一方面，新技术让企业的业务、运营发生了显著变化，另一方面，全新的管理模式，让技术带来的变化发生的更加迅速，并且可以自下而上的发起变革。全新的管理模式，简单而言，就是融合技术、商业、创新能力的复合型团队组织和体系。全新的数字化驱动体系，帮助我们构建基于数字管理+数字运营+数字营销+数字交易的数字化流程体系。首先，数字化不是革命，是重构。所谓的重构就是重新构建和优化原有的流程和逻辑，构建一个新的、更适应未来发展的以战略为引领、客户为核心、构建数字化BI分析、重构业务运营体系及组织体系。
数字化对汽车产业链生态的重塑
汽车厂商想要赢得用户的认同和好感，保持用户黏性，进而创造新的商业价值，需要在用户洞察、用户体验、用户运营三个方面有所作为。而建立用户洞察、用户体验、用户运营体系的关键法则，就是要建立一套基于“用户为核心”的数字化体系，来重塑产业链和服务体系。
“重塑产业体系”，用曾鸣教授的C2B商业逻辑来解释，就是以“用户C驱动生产端B”，来重塑过去数十上百年来的汽车生产逻辑。传统的汽车厂商和经销商的特许授权代理模式暴露了很多弊端，比如：更多的年轻消费群体对于汽车个性化和服务品质的追求，由于厂商和消费者中间隔离了4S店，厂商无法直接与消费者建立连接，厂商并没有那么快速的建立对消费者的深刻洞察，以致造出来的汽车，市场和消费者用户并不认可。那么在这种状况下，我们汽车厂商如何去保持竞争力，更好的进行消费者的洞察，如何造更懂消费者的汽车，如何重构与用户的连接和服务关系，对汽车厂商而言是生死攸关的问题。
未来的体系重构，是厂商赋能经销商，厂商和经销商共同服务于消费者。以C2B的逻辑，反向推动厂商的汽车设计和生产制造流程。厂商通过建立自有的生态体系，重构与经销商、消费者之间的关系，由过去的立体关系，转变为更稳固的三角关系。通关践行连接·共赢·赋能的价值，重构产业体系和服务体系。无论是新车、二手车、售后业务体系，都需要数字化重构服务体系。
厂商、经销商、消费者关系重构
汽车厂商的数字化挑战
A.汽车厂商数字化需要脚踏实地
我们谈了数字化的定义，要赋能商业；我们也讲了数字化的特点，要重塑产业链；这些目标，让数字化承受了沉重的压力和负担，仿佛如果没有颠覆，或者技术不高大上，就不是数字化。
很多人陷入了焦虑，要搞数字化，要上云，要搞AI，要搞中台；如果只是为了噱头或填补心中的不安，去做这一类所谓的数字化建设，那么就是不接地气，脱离实际的高高在上。
数字化建设，不应该做成“放卫星项目”，如何能够真正通过信息技术、数字技术赋能业务，才是需要深刻思考的问题。
b.汽车厂商数字化为什么需要第三方服务商
如何通过数字技术真正赋能业务？如何产生更加可执行可落地的、有价值的、自下而上发起的、来自一线的各种微创新？这些工作，可能对企业实际运作来讲更有帮助。而实现以上诉求，就需要企业中有着优秀的复合型人才，精通业务，并且也懂得数字技术的基本逻辑。实际上来讲，在传统企业内部，复合型人才并不那么容易建立。
在互联网企业中，产品部门和产品经理正是这样一种复合型岗位角色，完成商业和技术的融合。在传统企业中，则是IT部门承担了这个任务，但是传统的IT部门，更偏重于技术，且倚重的技术更偏向于满足企业内部的应用，在传统企业内部的IT部门，绝大部分的IT部门是不需要进行技术创新，只需要满足内部业务系统的运行，因此必然会造成视野和角度有所狭窄的问题。
第三方的数字服务公司的优势，是他们通常是IT和业务的复合型团队，所拥有的技术、产品、认知、业务的复合型能力要求，要远高于传统企业内部的IT团队。且服务、见识、落地过更多类似的企业的各种数字化挑战，有更丰富的经验来应对各种问题。通常思维角度和视野会更宽，对系统架构和未来扩展性方面，考虑问题的前瞻性更强。同时，他们更站在业务的赋能角度，去帮助客户更好的创造商业价值。因为，只有这样，他们才会赢得客户和市场，才能在竞争中胜出。当然，前提条件是，第三方服务商也有很多是那种不接地气、一锤子买卖没有服务、只靠包装不靠谱的公司。因此，只有足够专业的第三方公司，才能够真正帮助企业客户创造商业价值。
丰车作为国内领先的汽车产业数字化服务商，服务上汽、通用、丰田、长城等全球知名的汽车厂商和全国2万多家经销商。作为一家创业公司，之所以受到这么多厂商和经销商客户的认可，与我们的专业能力和价值观有很大关系。首先，从专业程度上来说，我们是汽车数字化细分领域的头部企业，95%的团队拥有互联网和汽车产业的双重背景，懂技术产品和创新，更懂商业和客户场景。从价值观上来说，我们的第一使命和职责是，通过数字技术帮助客户成功。如果我们的服务和产品让客户无法成功，哪怕我们短期赚了很多钱，我们也是一家彻彻底底失败的公司，迟早被用户唾弃，被市场淘汰。因此，专业+创造价值是我们坚守的两条最重要的价值观。
后记：丰车的创始和产品、服务团队中有90%具备汽车和互联网的双重背景，有来自知名汽车厂商，也有来自知名互联网公司，也有来自于传统的世界五百强企业，如果您想了解更多关于《数字驱动、用户经营、超级增长》相关的话题、PDF/PPT资料、分析报告以及我们的汽车厂商、经销商服务的成功案例，请关注我们的公众号：fengchechina 或扫描以下二维码，我们也期待与您进一步分享、探讨更多的心得和经验，以帮您用创新的方式创造更大价值。
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关于丰车
丰车（上海）信息技术有限公司-是国内领先的汽车产业互联网服务商，是国内“数字驱动、用户经营、超级增长”体系的开创者，为国内外超过15家汽车厂商和近3万家经销商提供数字化一站式管理、运营、营销、交易解决方案和增长体系。丰车不断在汽车产业互联网领域创新深耕，通过践行以“用户价值为核心”的经营理念，助力客户为消费者提提供全生命周期的服务；通过大数据、云计算、人工智能技术，助力厂商、赋能经销商降低运营成本,提升运营效率和盈利能力。
About FengChe
FengChe is a leading online service innovator in China automotive industry that creates an ecosystem service platform for OEMs, car dealers and used car trading markets. FengChe helps OEMs, car distributors and used car markets to digitalize their business via online technology, big data and intelligence technology. The FengChe SaaS system integrates car appraisal, auto financing and auto insurance resources to the car industry chain, which enhances efficiently sales and transactions; The FengChe strategic consulting services enable manufacturers, car distributors, used car markets to enlarge their market shares. The cross-regional trading platform maximizes the value of OEMs, car dealers and consumers
三、如何搭建社群运营体系
社群的运营体系的搭建一定是建立在社群的定位和基本的业务逻辑的基础上进行的。做任何事情，都是同样的道理，首先我们得梳理出做事的基本业务逻辑，基于业务逻辑基础之上，我们来制定相应的一些做事方法和策略，为了更容易明白，这里会以天马帮社群和运营研究社这两个社区为例进行分析。
天马帮依托易观国际16年为传统企业互联网转型经验的积累，并汇聚了进千名内部专业导师和外部实战专家持续每周一、三、五为企业家们提供高质量的线上语音直播课程，是一个有上千名传统企业老板组织的“互联网+”学习型社群。那么对于这样的一个社群是怎么运营的呢？
在讨论天马帮的社群运营体系之前，我们先看下天马帮的业务逻辑是什么？天马帮的发起者是易观，社群的用户面向的是传统中小企业的老板，以易观为主输出学习内容，帮亲作为学习内容的受益者，在这个业务逻辑中有几个关键点：
1、发起者和社群成员的角色界定
2、社群运营的目标的确立
3、社群用户的浅层次需求和核心需求的把握
4、社群的发起者易观需要提供什么样的内容才能满足社群用户的需求？
5、社群用户UGC，对于社群用户的UGC发起者的作用
6、社群用户和社群发起者易观如何产生双向互动和反馈？
7、企业家的核心需求我们该如何去实现和满足？
在此思考的基础上我们对天马帮社区内的业务逻辑梳理如下：
为了维系这个业务逻辑，我们必须要考虑以下几个关键的业务模块和业务内容来维持业务的正常运转，超哥在之前的一篇题为《社群无用？那是因为你不懂社群！》（详细内容可关注超哥的微信公众号「超运营思维」查阅）的文章提到社群构建需要从三个方面来考虑：内容（信息）、交互和关系链。因此，围绕天马帮的业务逻辑我们也将从这三个要素来进行梳理，我们根据天马帮社群的基本的业务逻辑可以把天马帮的运营体系氛围两大部分：
第一，是维持基本业务逻辑运转的基础性工作，这部分工作即使做好，这个社群不一定出彩，但是不做那么你这个社群就一定无法成功；
第二，是在维持基本业务逻辑运转的基础性工作的基础上所做的一些创新性提升的工作，这部分工作是社群运营能否出彩的关键性工作。
在基础性工作方面，天马帮会以微信语音形式在每周一、三、五晚上进行大咖直播课的分享，到目前为止已经累计进行了200多期的课程。除了直播课程之外每天也会提供一些相关的资讯内容，比如说每天早上九点准时发送的天马晨报、天马读数、课程回顾以及课程回顾等内容，以上这些都是围绕天马帮的定位和基本业务逻辑开展的基础性工作。
在创新提升性工作方面，天马帮组织了线上的专家答疑，行业交流会，以及线下的大型名企游学活动和互联网盛会。到目前为止天马帮先后组织了去天猫的，苏宁、、酒仙网、京东、美团、360、百度、獐子岛等的一些名企的游学活动。天马帮的创新提升性工作还包含了在社群关系链的构建，其实就是社群生态，这个是社群最高级的一个阶段，在这一块天马帮创造了帮亲与智囊的对接、帮亲与投资机构、帮亲与各种服务商对接的机会。而且在天马帮也达成了一些上下游合作，甚至出现了一些企业的跨界合作。
对于企业家社群，其核心就是人、财、资源。对于天马帮的帮亲来说浅层次的需求是传统企业转型互联网的学习，更深层次的需求是为了企业的生存和发展，那么他们的真正需要所在就是对接人，对接钱和对接资源。
从天马帮的业务逻辑梳理和运营体系的搭建，我们可以总结基于社群的业务逻辑来搭建运营体系的方法论，具体如下图：
我们在对社群的业务逻辑进行梳理之后，需要根据梳理的业务逻辑确立运营的目标，针对这个业务目标我们再做进一步的拆解，然后根据拆解的目标来确定具体的运营工作，也就是运营体系的搭建，具体的运营工作可以分为两大部分： 第一个部分就是基础运营工作的确定，第二个部分就是运营创新工作的确定。基础运营工作主要是保证业务顺畅运转，它属于常规性运营工作，非常规的工作则是在基础工作的基础之上的创新提升性工作。基础性工作是为了保证社群业务逻辑的正常运转，这一块工作你完全做到了不一定能够运营好一个社群，如果不做就是这个社群一定会死的那种状态，而你如果要想让这个社群出彩的话，就必须有一些非常规的创新性的运营工作。
在我们对社群的基础性运营工作和创新性运营工作都确立之后就需要对其落地执行，而判断一项工作能否落地执行的关键就在于能否将其落实到人、财、物三个方面，也就是说我们要明确这件事由谁来做，有什么样的预算，需要什么样的资源支持？
我们以天马帮运营为例，在上文的第一张图中我们梳理了天马帮社群的业务逻辑，紧接着需要基于这个业务逻辑来确定运营目标，天马帮的运营目标就是有三个：满意度，活跃度，和续费率。而要保证这三个目标能达成关键在于持续给帮亲提供核心价值，首先是持续提供有价值的学习内容；其次是否能够满足老板的核心需求，即人、财、物这三项资源的对接。那么在满足帮亲学习需求这方面，我们需要提供有价值的内容，天马帮在这一块它分成了三大块：第一个就是线上的直播课程，第二个就是线下的总裁班和游学，第三个就是一些碎片化的学习内容，而每一块内容我们都会具体的落实到具体的团队，具体的人，然后具体的资源支持；第二大块就是满足帮亲的人、财、物资源对接需求，那么我们就需要给帮亲创造资源对接的条件，在这一块我们做了如针对智囊的对接，投资机构的对接，还有促成成生态链的上下游，同行业甚至跨界的一些合作以及各种服务商资源的对接。
当然对于企业家社群来说，学习和资源对接，这两个都缺一不可。以黑马会为例，黑马会的定位就是一个创业者帮助创业者，创业者学习创业者，创业者成就创业者的创始人合作体，所以说，黑马会的用户基本上都是创业者群体。他的主要工作是做资金和资源的对接，这是会员的核心需求， 那么学习是否需要对黑马会是否有必要？虽然说黑马会是以创业和投资为主，但在这个社群中肯定会交流与创业有关的一些内容，那么定期做一些创业陷阱的规避，或者说如何打动投资者，或者说商业模式优化，这些课程一定是必不可少的。
我们刚分享了天马帮，现在说说运营研究社，都是属于学习型社群，但是用户群体有很大区别，但是也还有一定的相通之处的。刚才也说过，做社群运营首先我们要梳理出社群的业务逻辑，基于业务逻辑做一个运营目标的确定，然后基于运营目标，对目标的拆解，然后基于拆解的目标做出基础性运营工作和创新性运营工作的界定，最终再落实到人、财、物上。
如何运营好运营研究社呢？首先我们按照社群运营的方法论，先梳理出运营研究社的基本业务逻辑，具体如下图：
研究社是由贤哥为代表的一帮小伙伴发起的，用户主要是运营从业者和运营爱好者。基本的业务逻辑就是发起团队为研究社成员提供了一个学习交流和运营干货分享的平台，然后研究社成员呢也能为社群产生一些UGC的内容，研究社的发起团队会对内容进行审核和筛选和组织。研究社也可以跟产品菜鸟汇公众号产生互动，通过这个社群加强与公众号粉丝的互动交流。整个思路跟天马帮社群的运营思路是一样的，首先是基本业务逻辑的梳理，其次运营目标的确立，再次运营目标的拆解，再分为两大工作模块，基础运营工作的确定 和运营创新工作的确定，基础工作的确定主要是一些常规项的固定性工作，运营创新主要是一些非常规的加分项的一些动作。
在上图中我们梳理出了运营研究社的基本业务逻辑，接着我们需要确定运营研究社的运营目标，研究社作为一个运营的学习型社群，因此目标主要还是以活跃度为主，那么要想研究社活跃的关键在于能否持续满足社员的学习需求，为社员持续提供有价值的学习内容。其核心还是学习，基于这一个业务目标和业务逻辑，我们可以梳理出研究社的运营体系：
研究社的运营工作可以分为两大部分：
第一部分是为了保证运营研究社顺畅运行，需要运营端做的基础工作可能包括：
1.对每周二讨论主题和每周四分享内容的规划安排
2.寻找运营相关话题，并组织在固定时间进行讨论
3.沟通寻找可分享的社员进行内容分享，不同社员的分享排期
4.对话题的筛选确定以及讨论过程中主持、引导
5.对社员分享的前期安排准备，过程管控，和分享后的素材沉淀及传播
6.鼓励和引导社员进行运营问题的交流讨论
……
第二部分是保证研究社能够出彩的非常规性的创新工作，具体如下：
1.社群运营形式和体系的改进（如社群和社区的结合）
2.对整个内容体系的优化改进（系统化、专题化）
3.线下交流分享机制的确立和自组织的形成
4.运营分社的成立及自运行
5.其他创新性的学习交流机制。
因此，对运营研究社的运营建议如下：
首先，核心价值的持续提供，这是运营研究社能够延续的前提。运营研究社做过几次分享，其实我个人觉得还是不错的，比如运营周报的形式的讨论，这个是非常落地的，对很多人，尤其做运营的借鉴意义还是蛮大的。还有一次是针对咱们运营研究社的一个成员运营的旅游产品为例进行的运营策略的讨论，就是基于某款产品的头脑风暴，这也是也是一个非常好的形式。另外，还可以做一些针对运营所需要用到的工具表格的一些讨论和分享，因为对于任何人来说，工具、模板和表格是最具参考和借鉴意义的，很多都是可以直接拿来用的。
其次，保持核心价值的输出的关键在于，如何通过分享对社员有所启发，这是研究社的意义所在。其实我们在运营研究社的过程中是会出现很多问题的，对这些问题的征集，然后集中一个时间进行头脑风暴和集体讨论的话，会更有价值。或者针对某个成员运营的产品展开头脑风暴，然后提供一些运营的策略和建议，或者说就某个产品需要做的活动来做一个主题讨论。
第三，加强线下活动，研究社不需要承担线下活动组织者的角色，只需要为成员线下活动创造条件即可。而且这些线下活动更多的是要要研究社分社来进行组织，比如发挥研究社北京分社、上海分社和深圳分社的作用。
第四，明确研究社总群和研究社分群的角色定位。研究社总群的定位是以学习分享交流为主，那么分群更多承担的是社员粘性的建立、活跃度的促进以及线下活动组织的方便性考虑。对研究社分群来说应该更加生活化，比如社员的生活八卦交流，更多的是交朋友，建立友好关系或者说成人之间的强粘性为主。
第五，研究社分享内容的主题化、系列化。可以分为两大系列主题：
1、话题讨论系列：如，系列一：热点追踪、经典产品讨论，如对在行、值乎等现象级产品的运营讨论；系列二：运营方法体系和思路的讨论；系列三：研究社成员所运营的产品的头脑风暴等。
2、干货分享系列：如，工具使用专题、运营思路专题、案例剖析专题、运营求职和职业发展规划专题等。
除此之外，还可以发挥研究社的其他价值，这一块成员自发进行，研究社只需要提供条件即可，相关内容可以包括合作和资源对接，求职建议和岗位内推等。
所以无论是哪种类型的社群，我们首先要做的是梳理出社群的业务逻辑，只有基于社群的业务逻辑的基础上我们才能够快速的搭建出社群的运营体系。
对于社群运营的具体的工作内容，可以关注超哥微信公众号「超运营思维」回复“社群”即可获取《一张图将社群运营知识一网打尽》，里面几乎涵盖了社群运营的全部工作。
四、如何搭建产品运营框架
一、产品运营（Product）
基于产品本身的运营，包含：基础运营（运营规划、运营体系）、内容运营、活动运营、社区运营、数据运营。
二、人的运营（ People）
包括运营者自身的运营和用户运营。比较容易被忽视的是运营者自身的运营，从公司创始人到产品团队，都需要自我运营，其中的著名案例就是雷军和小米的自我运营，从小米的创始人到员工，非常重视自身的运营，从微博到微信，都能看到员工自我运营的案例，真正体现和用户做朋友。用户运营，说得最多的词语，就是：拉新、留存、回流、提升活跃；BLUES专门把种子用户运营、免费与付费用户运营提出来，也是产品在不同生命周期，不同的用户关注角度。
三、渠道运营 （Path）
不同公司和产品阶段，渠道都发挥着重要作用。BLUES目前所在的迅雷网络，在手机迅雷产品快速发展过程中，渠道运营功不可没，对此深有感触。
在腾讯、百度、小米这样天然拥有海量用户的公司，如何高效的利用内部渠道至关重要，而且需要客观对待数据增长。在有着天然流量的公司，产品发布，做到上百万日活，或许不是难事，但千万别被日活跃的假象蒙蔽，还必须结合留存率、病毒系数等数值综合判断。
四、公共关系运营（ PR）
通常来说，公关工作不在运营体系，但对于没有独立的公关架构的很多创业公司，必须有公关意识，姑且把公关工作放在运营体系吧，包括：传统媒体、新媒体、政府关系等工作。
这个结构，是图书的结构，其实也是互联网公司产品运营可以参考的运营架构。本次众包的方式写书，要求作者必须是运营一线的工作者，所写案例是自己亲历的运营过程，成功或者失败，都会对阅读者产生启发，总结的方法论，或许能让大家更快的学以致用。
以上就是关于业务运营体系搭建相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
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