长沙商业景观设计方案价格（长沙 景观设计）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于长沙商业景观设计方案价格的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、房产项目景观设计方案

• 2、商业街区建筑外观及景观设计要点！

• 3、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

• 4、商业空间设计公司哪家好

一、房产项目景观设计方案

2017房产项目景观设计方案

房产项目景观设计方案有利于对前期方案与扩初过程中的景观控制，对房地产的项目品质及景观效果起到重要的作用。下面的房产项目景观设计方案，供大家参考!

1.方案设计阶段

1.1根据建筑风格、规划布局、空间关系及项目的市场定位确立景观设计方向、原则及风格定位等基本策略。

1.2对建筑规划布局(包括消防通道、人防入口、排风井、采光井、住户入口等的设置)反提建议，确保景观空间构架格局的完整性。

1.3展示区的重点设计

展示区是开发商为消费者创造了一个“全景体验”的区域，在这里，购房者不仅能看到居住的硬件标准、工程质量、房屋结构，还能体会到入住后的物业服务、家居景观。

这就需要关注顾客的体验，以体验为导向进行设计，提出景观设计的创意和亮点意向，合理组织展示区的营销路线(停车场 —售楼处 —体验区—样板房)，着力营造景观记忆点，充分体现景观概念价值，提升展示区品质。

1.4小区内活动配套场地及面积要求：

a.儿童活动(0.25m2/户)

b.老人活动(0.25m2/户)

c.运动场地(0.75m2/户)

d.泳池(0.5m2/户)

1.5 把控项目投资概算

严格按照甲方的设计限额值控制项目成本，了解所有材料价格，做到在有限成本中完成效果最大化。在设计的各个阶段都要提供投资概算，以便对成本的.有效控制，减少后期因成本控制而产生的图纸修改。

2.扩初及施工图设计阶段

2.1铺装设计

2.1.1铺装材料要分主次，高档的材料应该应用在主要的景观节点。

2.1.2特别注意铺装的防滑问题，以烧面、荔枝面为主，少用光面材质的面层铺装，宜用100、150、200、300、600规格的石材，规格较小的适宜用在波打线。大面积的铺装由于施工时难以对缝，不宜大量使用100以下规格的石材对缝铺贴。

2.1.3材铺装厚度：在不行车区域(包括平时不行车的消防通道)用20-30厚，行车区域用40-50厚。

2.1.4同一铺装平台出现不同材质铺贴且厚度相差较大时(例如：20厚的石材和60厚的建菱砖)，厚度小的材料不宜大面积使用，只用于波打线分隔。

2.1.5弧型石材铺贴宜采用小规格石材，容易保证弧线美感;使用较大规格石材时必须采用弧形切割，石材按圆周长均分，且所有拼缝需指向圆心。

2.1.6拼铺装要明确铺贴要求：碎拼的最大及最小边长、边数要求、缝宽要求、对缝要求(不能通缝)。冰裂纹铺装在边长上采用3～6边为宜，块面积大小不宜相差超过1倍;龟裂纹采用5～6边，边长在300～400之间(视铺装面积大小而定)，缝宽在6～8左右。

2.1.7道路不宜大面积使用卵石、自然面和蘑菇面等过粗糙的石材以及光面石材铺装。

2.1.8石铺装要求标注选材标准：规格、颜色、形状、及铺装要求。

2.1.9装跨越在两种不同基础之上时，要在分界处预留伸缩缝，并在铺装图案上给予对应。

2.1.10园路范围若遇深回填区域，垫层增加配筋，防止不均匀沉降开裂。

2.2墙或景墙

2.2.1花基或景墙等立面部分采用的石材铺贴，板材的规格要按高度模数等分，不能出现高度不一的效果。

2.2.2景墙饰面石材如无造型上的特殊要求，应避免使用厚度30mm以上的板材，当厚度超过30mm或板材规格较大时，需采用干挂或湿挂方式铺贴。

2.2.4压顶石材交接应采用45°角切割拼接方式。

2.2.5立面湿贴的石材须做六面防水处理，以防泛碱。

2.2.6每20-30米需设1沉降缝，沉降缝位置设置在转角或铁栏杆一侧等隐蔽位置。

2.3水体设计

2.3.1水池壁与池底须整体浇筑，同时不能跨越在两种不同基础之上，防止沉降造成池壁开裂。

2.3.2水景铺装要有有效的防泛碱处理，建议石材用防水涂料处理后采用低碱水泥找平再用石材胶铺贴，并用专业填缝剂填缝。

2.3.3泵井、回水沟等水景循环系统所需的设施同样需要进行有效防泛碱处理，建议用石材胶隔绝砂浆层与水接触。

2.4游泳池设计

2.4.1居住区泳池设计必须符合游泳池设计的相关规定，洗脚池紧挨着下游泳池的台阶。泳池根据功能需要尽可能分为儿童泳池和成人泳池，儿童泳池深度为0.6m为宜，成人泳池的浅水区为0.9m为宜，深水区以1.2～1.6m为宜。

2.4.2泳池形状及内部布置应避免产生隐蔽部位，保持所有角落都能为救生员视线所及，同时还应避免出现不安全的凸角。

2.4.3泳池周边须设护栏，便于管理，同时增加安全性。

2.5植物设计

2.5.1按植物层次分列，植物的配置遵循五重垂直绿化的方式。

第一重：高7-15米，冠幅5-10米大乔木

可选植物：秋枫、樟树、盆架子、高山榕、雷州榕、细叶榕、大叶榕、尖叶杜英、树菠萝、凤凰木、南洋楹、洋蒲桃、水蒲桃、水翁木、幌伞枫、腊肠树、荔枝、龙眼、芒果、麻楝、人面子、桃花心木、木棉、美丽异木棉、细叶榄仁、朴树、五味子、铁冬青。 第二重：高4-5米，大灌木、小乔木

可选植物：红花紫荆、垂柳、串钱柳、白兰、荷花玉兰、鸡冠刺桐、金脉刺桐、桂花、鸡蛋花、大叶紫薇、水石榕、阴香、海南红豆、黄花风铃木、黄槐、罗汉松、狐尾椰子、银海枣、老人葵、蒲葵、金山葵。

第三重：2-3米高的灌木

可选植物：桂花、垂榕、琴叶榕、火山榕、造型层榕、高桩黄榕、高桩花叶榕、金叶垂榕、星光榕、千层金、石榴、琴叶珊瑚、大叶伞、福木、塔形罗汉松、多头马尾铁、荷兰铁、千年木、龙血树、孔雀木、旅人蕉、散尾葵、三药槟榔。

第四重：花卉、小灌木

可选植物：黄榕球、灰莉、红继木球、红绒球、细叶紫薇、山瑞香、狗牙花、栀子花、含笑、米兰球、九里香球、小桂花、黄金叶球、尖叶木樨榄、毛杜鹃球、勒杜鹃球、龙船花球、细叶棕竹、美丽针葵、苏铁、矮蒲葵、夹竹桃。

第五重：草坪、地被等

可选植物：美国槐、洋金凤、红花夹竹桃、大叶青铁、朱蕉、南天竹、七彩大红花、黄金叶、大红花、红继木、胡椒木、毛杜鹃、鸭脚木、琴叶珊瑚、非洲茉莉、龟背竹、春羽、海芋、栀子花、狗牙花、黄蝉、软枝黄蝉、花叶良姜、金脉爵床、希茉莉、勒杜鹃、福建茶、肾蕨、野牡丹、蜘蛛兰、银边山菅兰、花叶假连翘、日本星花、马缨丹、银边草、葱兰、玉龙草、花生藤、长春花、比利时杜鹃、变叶木、龙船花、繁星花、白蝴蝶、银边吊兰、白掌、银皇后、花叶万年青、彩叶竹芋、孔雀竹芋;时花类：黄虾花、醉蝶花、玫瑰花、绣球花、凤仙花、一串红、三色堇、矮牵牛、波斯菊、孔雀草。

2.5.2绿化其它注意事项

植物设计开始时要首先考虑甲方开盘时的季节及气候，选择在开盘当时生长形态最好的苗木品种。冬季开盘时要减少下列落叶及怕冻植物的用量：大叶榕、树菠萝、凤凰木、南洋楹、腊肠树、麻楝、人面子、桃花心木、木棉、美丽异木棉、细叶榄仁、铁刀木、朴树、红花紫荆、垂柳、鸡冠刺桐、金脉刺桐、大叶紫薇、黄花风铃木、黄槐、石榴、红绒球、细叶紫薇、美国槐、洋金凤、龙吐珠、花生藤、长春花、变叶木、彩叶草。

落叶量较大植物(特别是叶片较小植物)，避免种植在水体、铺装及园路附近(不利于清洁)。如：黄槐、铁刀木、南洋楹、凤凰木、腊肠树、美国槐、细叶紫薇、细叶榄仁、红绒球、洋金凤等。

海南蒲桃由于果实容易污染铺装，同样避免种植在铺装附近。

儿童游乐场周围不宜种植遮挡视线的树木，保持较好的可通视性，便于成人对儿童进行目光监护，旁边不能应用有毒有刺植物。

住户门前不宜种植3株相同品种的植物(特别是落叶或高瘦形态的植物)。

住宅大门、窗口前不种大树;大树种植要距离建筑窗口5米以外，不要影响住户

光线，最好处在两幢建筑之间，让建筑的角隅有背景衬托，也不影响建筑采光、通风和视线。(注意首层的同时还须特别注意二层的门窗同样有此要求)。

主要景点及主要道路旁不宜用落叶树，影响即时效果。

常绿与落叶、速生与慢生相结合，避免大面积落叶植物群植。

泳池四周绿化要求密植，遮挡视线，尽量采用棕榈科植物，禁用小叶型落叶植物，及落果落花植物，大叶型落叶植物只能用于点缀。

桩景树应种植在草坪中，不宜在其周边配置地被植物及过多灌木，以免作为桩景树最大景观价值的树桩受到遮挡。

带刺植物不能种植在道路及活动场所周边。

二、商业街区建筑外观及景观设计要点！

1、商业街及社区商业中心以景观意境为线索，按照所处位置的不同，适当设计不同的景观区，同时在根据建筑的轴线在相关节点上进行绿化种植以形成景观序列，种植应以常绿树种和观赏性植物为主，适当控制台阶数量，所有景观区应保持既相互联系又具统一性；

2、建造室外休闲空间，因地制宜设置廊架、凉亭、花台、喷泉、雕塑等等休闲功能设施，设置广告灯柱、指示牌、电话亭、栏杆等软性装饰；

3、商业街及社区商业中心的商业建筑应以暖色为主要基调，建筑外墙装饰材料以涂料为主，立面以米黄（明亮）为主色调，门窗饰线，铁艺栏杆用古铜色，建筑功能入口用骑楼来区别，外墙刷米黄色漆，屋檐刷米白色漆，屋顶采用橙黄色西瓦，窗户安装透明玻璃及古铜色铝合金框，外立面装饰柱贴光面金麻黄花冈岩；

4、休闲小品、附属设施等也应采用暖色调设计，与商业建筑主体形成色彩上统一的效果。

三、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

四、商业空间设计公司哪家好

十佳餐饮设计公司中排名第一的是陈琳设计公司。风景建筑装饰设计有限公司成立于2004年，由陈琳担任设计总监。从事设计工作多年，专注于高端商业餐饮娱乐空间的设计。出版的诗集《现代中式》在国内外各大书店畅销。他的作品主要有《长沙57度湘菜》、《西贝水货店》、《杭州玉玲珑》、《南京大厨》、《北京宴席》等。其中，长沙和湖南相距57度，西贝在中国非常有名。李设计事务所——十佳餐饮设计公司第二名。深圳李设计公司(原李设计事务所)成立于2005年，由张担任设计总监及高级室内建筑师。全案策划设计企业是国内顶尖的品牌餐饮设计机构之一，专注于连锁餐饮的餐饮品牌策划、餐饮品牌设计、餐饮空间设计、营销咨询。每个项目都是一个作品，主要作品有海底捞、72街、味千麻辣面、李先生等。室内建筑设计公司——十大餐厅设计公司第三名。内置建筑事务所成立于2004年，是一家以孙云和沈磊为核心的设计集团。建筑内部和建筑内部，文字的倒置可以更准确地表达建筑与室内设计的关系，并以此为出发点推出新的设计视觉建构方案。我代表外婆家，设宴招待西湖酒家。尚睿朱元设计公司——十佳餐厅设计公司第四名。2003年，公司立即投入到商业空间设计的探索与实践中，在管理、设计、市场形态上回顾市场形势，在实践方法论上痴迷于本土语言的国际叙事力。在旧建筑改造、样板房设计、街区业态规划、文化主题空间、城市综合体概念规划等诸多领域。，公司的品牌效应来源于其创新设计能力和专业的商业空间整合解决方案能力。古鲁奇设计公司——十大餐厅设计公司第5名。北京古鲁奇公司是一家在中国注册的外国设计公司。致力于餐饮空间设计多年，在多种餐饮类型和设计风格上颇有建树。他的餐饮空间设计作品遍布中国大陆，涵盖各种餐饮和酒吧空间。近年来，作为一家总部位于北京的外资设计公司，10年来在品牌连锁餐饮设计领域积累了大量的成功经验。成都古澜设计公司——十佳餐厅设计公司第6名。成都古澜装饰由著名酒店餐饮设计师、中国精品酒店设计之父唐烨先生于2003年创立。是古澜装饰集团的全资子公司。集团的下两个知名品牌是红设计和古兰装饰。集团整体业务包括酒店设计、餐饮空间设计、酒店建造、餐饮施工、酒店策划、酒店顾问、酒店培训、实体酒店投资运营、酒店管理输出、酒店品牌输出等。

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