竞争力等于（竞争力等于改善力观后感）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于竞争力等于的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、如何才能提高制造业的竞争力？

• 2、职业核心竞争力

• 3、企业的核心竞争力

• 4、物流企业竞争力的定义

一、如何才能提高制造业的竞争力？

要提高制造业的竞争力，可以从提高制造业的生产效率，降低制造业的成本两个方面考虑。

要提高生产效率或降低成本，需要从制造业的生产管理方面进行优化。

如合理的生产安排，加强生产中的协同，减少停机待料、停机找料等情况，提高设备的利用率，提高排工编排效率，减少排工编排出错，等来提高生产效率；

再如保留核心生产工人减少边缘工人，优化库存管理方式减少库存积压等降低成本。

制造业的管理分上层计划层和下层执行层。计划层目前有ERP等工具，特别是上erp对公司财务有很大的帮助，然而执行层，就是对工人、设备、用料这些生产过程执行过程的管理，目前大部分的企业还是空白。执行层的管理就是我们所说的MES。

只有从计划层和执行层实行双管齐下，才能真正实现制造业生产管理的信息化、数据化。为后续制造业大数据分析、人工智能等提供数据的基础。（任正非说，人工智能是统计学，只有有数据做基础，才有统计，制造业的生产管理信息化就是基础。）

大型企业，一般都是自研生产管理系统，有钱任性。中小型企业可以参考下：又壹智造，等生产管理系统可以参考下http://www.youyi21.cn/youyizhizao.html 。

二、职业核心竞争力

重新定义自己的核心竞争力！

一份适合你的好职业，应该是你爱干、擅长干，以及值得干的。你会发现，在这几个要素里，你最能主动掌控的就是“擅长干”

那么，你真的擅长自己工作吗？

忙不等于能力，有的人忙得要死，天天加班，两三年下来，其实能力上没有什么长进；

事多不等于有价值，有的人是“干活的一把好手”，什么都能干，但又不是最好的，真的遇到裁员，是第一个被放弃的。

现在好不等于未来一定好，很多人直到厌倦了现在的工作，想跳槽才发现没有什么拿得出手的本事，找不到适合自己的新方向。

这三个问题的背后，都是缺乏核心竞争力的表现；

那什么是职业发展的核心竞争力呢？ 我们这样定义：

核心竞争力是一个人拿不走、学不会、可持续发展的高价值能力。“拿不走”意味着不依靠于外部环境，“学不会”意味着独特且很难被模仿、“可持续”则是延展性强，可以带你转行、跳槽、甚至跨行业，最后，这个能力是能创造价值的。

从这个定义出发，市面上常常对小白讲的“发现你的核心竞争力”的分享，其实都是伪命题。

因为真正的聪明人都能理解：一个人的核心竞争力，都是边培养，边发现出来，长达五年甚至十年逐渐形成的。

不过真正让人焦虑的是，虽然学了一堆东西，努力也足够，却总感觉抓不住要点，找不到对标。不知道怎么找到提高竞争力的策略，才是让人最慌的地方。

今天我给大家一个最有效的策略，就是

“提高做事的层级”

1. 评估你的做事层级

那到底怎么提高做事的层级呢？

我们先来看看，有哪些做事的层级。

做事的层级可以分为四种，分别是：体力、智力、资源和天赋。越往上走，难度越大，但是收益和可延展性都会指数级的增长。

体力是最低层级的竞争。

拿一个做运营的职位为例。刚开始你的工作可能是写基础文档，不断的拉群，回答重复性问题。这种工作很难出错，谁舍得干，效率高，能熬夜，谁就能胜出。

当胜任了基础工作，竞争开始提升到智力层级，

你开始接到一些相对要动脑子的活，文案标题要怎么写能提高转化？流程怎么样能优化？从最新的数据能看到什么动向？最新出来的热点和我们有什么关系？

这都是一些复杂的、没标准答案的问题，真正向外界学习，动脑子思考的人才能赢。基本对应骨干员工水平。

接下来，竞争很快升级到资源层面，

你自己干得好，能不能带5个人小组独立作战？能把5个人带好，能不能带一个更大团队拿到一个目标？赢得一场大战？这就需要你有实力和能力调动别人的脑力和体力，通过别人拿结果。一线经理们在这个赛场竞争；

更大的资源战场在更高的层面，在这里，公司和公司在抢夺资源，这需要一个人有行业视角，上下游的人脉。你觉得你的老板天天跟人吃饭喝酒，打高尔夫球，看似无所事事，却赚的比你多。其实你看不到他们的竞争层面链接、合作、卡位、整合……。

总监、VP、CXO们，都在这个层面竞争。

有人会说，这不就是常说的搞资源、交朋友、搞人脉吗？其实不是。我给你举个例子看看，顶级的大脑是怎么样利用资源的思维。

桥水基金的创始人，《原则》的作者雷·达里奥有一次得了癌症，想要找到最好的医疗方案。他自己一点不懂医学，他找到了全球最好这方面的专家，邀请他们共同开一个20分钟的线上会议，然后拿到了最好的医疗方案。

一个会在资源层面竞争的人相比不会的差异，就像联机的电脑和单机PC一样大。

最后比资源层更高的，是：创意和天赋。

如果你有一个绝佳的创意，以及能够实现这个创意的独特天赋。这将会是顶级的竞争力，因为这是稀缺资源。比如扎克伯格、比尔盖茨，他们都在年轻的时候找到一个大难题，提出创造性的解决方案，并且天才性的完成。无数风险投资家则识别了这个竞争力。

他们放弃大学学位不是狂傲，而是看明白了自己进入了更高的维度。上一层的就完全别花时间了。

当然，你现在还在这里听我讲职业发展，基本上已经可以确定暂时没到这层级，我们先放下，以后有机会再细说。

以上就是竞争力四个层级。

做事的层级，简单说就是像芝麻、橘子、西瓜、地球这样大的差距。

你在体力层面捡的芝麻再多，也比不过一个西瓜。换句话说，如果你做的都是简单、重复，价值又低的工作，那么再多的努力也换不来突破性的职业发展。

看到、看透这四个层级，是不是什么努力没回报，世界不公平的想法会少很多，内心平静？要清晰的认识到，还是自己认知太低。

你不妨现在就评估一下，如果自己的工作精力是十分，你在体力、脑力、资源三个层面，各自投入多少比例的精力？

下一步，我们谈谈，如何尽量减少低回报的勤奋，投资高回报的竞争力。通过提高做事的层级，重新塑造你的竞争力。

2. 不要把时间浪费在低层级竞争力

首先，是减少低层级的勤奋，尤其是减少体力的占比。

你可能会说，我每天就是有很多低层级的事，根本没人能替我分担，那我要怎么办呢？

提高效率肯定是必须的，这会让你有空余时间，这时候你会发现，我们在职业里追求的，并不是完成多少件任务，而是完成了哪几件重要的事情，拿到了什么重要的结果。

工作中很多事，其实不做也有80分，做了也顶多85分，但有些事，做了会有160，甚至800分的回报。

聪明的员工，开始站在思考，什么是最重要，不做会死的事？什么是重要不紧急，但做了会特别好的事？然后有定力去少做事，拒绝那做不做差不多的任务。

做更少又更好的事，这是我们提升做事层级的一个关键。

3. 积累时间，进入智力层面

当你从重复性的体力工作中，节约出大量的时间；下一步，你就有精力更多在高层级努力。

当你已经到了脑力层，要怎么把脑力层的事情做得更好呢？答案就是，多花时间去挑战复杂的、非标准化问题。解决的复杂问题越多，你做事的层级上升越快。

比如，我有一位做咨询顾问的朋友。当他的同事们都去抢那些简单，又来钱快的土豪项目的，他就一门心思去挑那些难啃的客户。很快的，他就成为团队里面最能打的顾问，很多客户都会找他二次合作，他的晋升速度也一直很快。

那么，你可能会担心，复杂的问题我要是接了之后，啃不下来怎么办？

那你可以选择聚焦，专门挑战某一类的难题来解决。这样你就会慢慢找到一个自己的主场。

比如那位咨询顾问朋友，他就是专门挑某一个行业的客户来做。一个做通了在做第二个。

再比如，我认识一位科技媒体的编辑，他就花了很长时间去研究马斯克，专门练习把马斯克的文章写好。只要马斯克一有新动向，他就立刻能写出一篇都是10万+的报道。

所以，聚焦解决某一个领域的复杂难题为突破口，获得智力层面竞争力。

4. 积累信任，进入资源层面

那么你可能会好奇，如果我在脑力层做得越来越好，我解决问题的能力越来越强，那么我下一步要怎么进入资源层？

最后这一小段时间，我就快速谈谈这个问题。

对于大多数人来说，会在智力的赛场，停留非常长的一段时间。而聪明人往往同时是在利用这段时间，积攒进入更高层级的门票——信任。

他人的信任，是调配资源的基础货币。当你在业内持续挑战高难度的复杂难题，一旦你把这些解决了的难题公布出来，你就会获得很多的信任币。信任是跃迁到资源层的基本货币。那么不要在单个层级花太多时间，而是快速的向上跃迁，才是职业竞争力不断跃迁的关键。

最后总结一下今天的内容。

很多人缺乏职业竞争力，关键在于看不到核心竞争力的层级，关键是提高自己做事的层级。

层级一共有四个，从低到高分别是：体力层、脑力层、资源层和创新和天赋层。

对于大多数在脑力层打拼的同学，我们提升做事层级的关键，就是减少低层级的勤奋，花更多时间去解决自己擅长领域的复杂问题，并且不断把自己的成果产品化，传播出去，获取信任。这是层级跃迁的关键。

三、企业的核心竞争力

企业的核心竞争力

引导语：关于企业的核心竞争力，由应届毕业生培训网整理而成，谢谢您的阅读。

一、基本内容

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

　 　二、构建方法

1、企业的规范化管理

企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。

2、资源竞争分析

通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。

3、竞争对手分析

对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

4、市场竞争分析

对市场的理解直接影响到企业的战略决策。

5、无差异竞争

所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。

6、差异化竞争

差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。

7、标杆竞争

所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

8、人力资源的竞争

人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

三、内容构成

具备创新的技术

企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。

具备创新能力的人才

即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。

优秀的企业文化

企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。

品牌影响力

品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已经成为一种较低层次的需求。品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。品牌的建立是一条漫长积累的道路，但是毁灭品牌却是朝夕之间的事，所以，品牌影响力的打造，需要企业长期的坚持。

　 　四、提升方法

1.坚守主业审慎对待多元化

导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM;后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘…… 成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的(一个灯泡厂做了几十年)，如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化;②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品;③有限多元化(非“泛多元化”)，如GE最后只选择发展少数优势行业;④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。

2.运用核心优势，正确把握商机

导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂尾楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要?当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是;那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。

四、物流企业竞争力的定义

一、物流服务的内涵

物流服务是企业为了满足客户（包括内部和外部客户）的物流需求，开展一系列物流活动的结果。物流的本质是服务，它本身并不创造商品的形质效用，而是产生空间效用和时间效用。站在不同的经营实体上，物流服务有着不同的内容和要求。

1、作为客户服务一部分的物流服务

从工商企业的经营角度看，物流服务是企业物流系统（Logistics System ）的输出，是保证顾客对商品可得性的过程。企业物流服务属于客户服务的范畴，是客户服务的主要构成部分。在这里，物流服务主要包括以下三个要素：

（1）有顾客所期望的商品（备货保证）

（2）在顾客所期望的时间内传递商品（输送保证）

（3）符合顾客所期望的质量（品质保证）

日本物流学者阿保荣司教授认为，用以解释物流概念的“距离理论”强调的是物流在克服空间距离方面发挥的作用，很难反映出物流的真正目的。应该用“到达理论”替代“距离理论”。“到达理论”强调物流服务的本质是将商品送达到用户手中，使其获得商品的“利用可能性”。利用可能性等于存货服务率与配送服务率的乘积。如果存货随时能够满足订货要求，则存货服务率为100%；所订货物在按规定的时间准确送达到用户手中，则配送服务率为100%。如两项服务率都是100%，则用户的商品利用可能性也就达到100%。这个观点实际上体现了logistics system（后勤保障系统）内涵。现代物流对于服务要求可以用5R（5个“合适” ）来表示，即将合适的产品，以适当的数量、合适的价格、在合适的时间送达到合适的地点。

2、作为物流企业产品的物流服务

从提供物流服务的物流企业角度看，物流服务就是企业的产品，其产品内容就是物流服务的内容。物流企业的服务要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。在能力上满足货主需求，主要表现在适量性、多批次、广泛性（场所分散）等方面；在质量上满足货主需求，主要表现在安全、准确、迅速、经济等方面。物流企业的服务市场，来自于工商企业的物流需求，因此，物流企业要提高自身的竞争力，开拓市场，首先要把握工商企业的物流需求内容和特征，将物流服务融入到工商企业的物流系统当中去，树立以货主为中心的服务理念。

以上就是关于竞争力等于相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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