销售团队文化建设（销售团队文化建设方案ppt）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于销售团队文化建设的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、团队文化建设包括哪些

• 2、营销队伍管理

• 3、销售团队管理的建议

• 4、职场中，怎么建设优秀的团队文化？

一、团队文化建设包括哪些

团队文化建设包括：物质文化、行为文化、制度文化、核心文化等。具体如下：

1、物质文化。

是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

2、行为文化。

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

3、制度文化。

主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。

4、核心文化。

是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

二、营销队伍管理

营销队伍管理

营销队伍管理。营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。下面就一起来看看营销队伍管理现状

营销队伍管理1

1、绩效管理方面

大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。

2、激励管理方面

人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：

①将奖金与绩效挂钩；

②赏罚公平；

③提供晋升机会；

④进行强化培训。

3、行动管理方面

就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。

4、销售指导方面

多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。

5、业务员心态管理方面

市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。

6、当前销售队伍管理中最困惑的问题

当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。

① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。

② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。

销售队伍管理的困惑

1、业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。

2、如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。

3、业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理(而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理)。

4、业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。

销售队伍管理困惑的原因

1、销售经理的管理角色错位

多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型” 了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变 ——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。

由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。

2、销售队伍的心态调整与能力提升

影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。

通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。

3、销售表单、报告未能善加运用

为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？

仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。

4、销售队伍的管理、控制效果不理想

销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

销售队伍管理的实施

1、加强销售团队建设，提升团队业绩

许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。

2、重新定位销售经理的角色

销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:

① 制定业务发展计划；

② 制定业务员职业发展计划；

③ 制定销售策略与销售目标；

④ 指导、训练、发展业务员；

⑤ 评估及选择业务员；

⑥ 支持销售队伍。

为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。

3、实施销售目标管理

销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：

① 你想在年底达成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。

② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？

③ 你的销售区域有哪些优势和不足？

④ 如果本期(季度)目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？

⑤ 在上期(季度)完成的目标之中，哪些是渐进式的？

⑥ 你是如何取得这些进展的？

⑦ 对于上期(季度)没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？

4、加强对业务员的培训和指导

以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。

① 销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。

② 销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。

③ 销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。

5、士气提升和能力提升双管齐下

应该加强企业文化建设，设计企业远景。经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。

6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化

比如，可以制定以下目标并进行考核：

① 销售目标达成率

② 毛利目标达成率

③ 应收帐款回收率

④ 每天平均访问户数

⑤ 客户数量

⑥ 产品比例；等等。

7、提升销售会议效率和效果

通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。

营销队伍管理2

如何建设营销团队

一、严把招聘关，让有销售经验的经理把关，我们要知道需要招的人是要有诚信，要与公司的企业文化相吻合等等，这项工作做不好，招的时候不认真对待，使用时放任自由，等到走了公司要受到很大损失。

二、教育培训，要培养专业化、职业化的营销队伍，员工进来之后教他如何做人做事做市场，公司内外的知识，以及职业培训，这项工作是要从长，从严做起。

三、知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所长，把人的积极性及主动性全部发挥出来，创造性地去工作。最后层层管理，级级培养，招人要级级负责，使用时也应层层管理、级级培养，对人才的不足有一个互补，让员工既看到升又看到降，没有人可以一劳永逸，每一个都必须不断超越自我，每一个人也可以不断攀上新的台阶，这样企业的整体素质才会越来越高。这些既是对人才负责，也是对企业负责。

关于管理营销团队参考如下：

一、团队定义认识。团队是指为了共同目标互相影响和相互协作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解，组建一支合格的营销团队，必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。

二、团队之中要有一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候，会产生强有力的粘合剂，会建立良好的理解平台，团队中的每一个都会彼此尊重，就会增强团队的创造力激发团队的创造力。

三、建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工，从而知道如何才能激励或推动他们;员工通过沟通可以消除与管理者的误解;有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，能迅速准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻;有效的沟通，能集思广益，彼此分享信息与智慧，以激发出潜在的力量，创造性解决问题。

四、调动员工积极性，从被管理者的角度，我觉得管理者不仅应该先从物质上，而且又要在精神上来调动被管理者积极性和创造性，使员工有一种被信任被尊重被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种责任感。

扩展资料：

团队营销(Team Marketing)营销观念是一种较新的企业经营哲学。它认为要实现公司目标，关键在于探究目标市场的需求和欲望，然后使公司比竞争者更有效地满足消费者需要。

团队营销正是基于这一理念，强调营销手段的整体性和营销主体的整体性，尽量为最终消费者创造最大的让利价值，使最终消费者满意最大化，使企业从中获得长远发展和长期利润。

团队营销理论是基于市场营销的理念，强调营销手段的完整性和营销主体的整体性，尽量为客户创造最大的价值，使客户满意最大化，使企业从中获得长远发展和稳定利润。

营销队伍管理3

做好笑死队伍管理的方法

一、以身作则

“其身正，不令其行，其身不正，虽令而不能行”，往往很多时候，团队中的风格是团队主管的个性和行事风格逐步影响而成，一个正能量的主管带出来的必是一支正能量的团队;如，一个性格外向、行事干练的老大，往往带出来的团队激情而办事迅速;一个性格内向、行事稳重的老大，往往带出来的团队激情不足，但做事稳重而有条理。因此，作为一个团队的领头羊，你需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行、行事迅速的风格，关注自己的一言一行，有意识地去培养团队的良好的工作氛围，通过自己的言行去影响自己的下属。

二、公平公正公开

三公的原则，虽然看起来是一个口号，但在带队伍的过程中，这项原则非常重要，是一个优秀管理者的行事准绳!往往很多时候，一个团队的人员流失其实是跟团队直接主管有很大的关系，不少的团队人员是因为觉得团队主管的行事不公、过于偏袒而伤心离开。因此，在团队内部营造公平、公正和公开的文化氛围显得很重要，团队的主管在处理工作问题时，只要把握好这个原则，不偏袒每一个人，以事论事，对事不对人，不要因私办理，只有这样，才能让队伍中的每个人心服口服，从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法，同时愿意用心追随。

三、能力评估

在做好第三点，首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解，如果是新接手一个团队，那么你首要做的工作，就是尽快从上一届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解，通过一对一沟通、会议表现、聚餐活动等方式去了解你的每一个下属的能力与性格，注意不要光是工作上的能力判断，还包括其家庭、子女、爱好等了解;只有熟悉了人员的情况后，才有助于你对下属团队人员进行归类和整理。

整体的队伍评估分为两方面：

1、每个团队当前的基本状况，最大的优势和问题在哪里，整个团队的人员能力情况如何，作战力强弱等，可以通过哪些方法去培养和提升人员。

2、对团队的每个人员进行态度与技能的四象限矩阵分析，分为四个类型：A、技能好态度好，重点使用，可根据情况进行岗位调整;B、技能好态度差，重点做好沟通工作，挽回人员的心态，加强对此类人员的结果管理和日常沟通;C、技能差态度好，一般是缺乏指导的新员工居多，则需要给予配备资深业务人员进行常规指导、并定期由直接主管进行跟线指导和培训;D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。

四、制度与标准

随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。

五、目标设定

任何一个团队，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力!众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险;还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。

另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的`结果!

六、人才培养

人才，是每个团队产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：

1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。

2、高潜质人员培养，根据每个团队的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。

3、重视培训，根据不同的团队人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员的培训机会有限;很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。

七、良性竞争

每个销售团队，都需要良性的竞争，没有竞争的团队就是死水一潭，更没有凝聚力和团队激情，因此，团队主管可根据不同的淡旺季时间阶段，制定不同的奖励项目，通过人员相互竞争的机制，让所有团队都动起来，如通过新同事的良好业绩达成，以刺激和激发老员工的工作斗志;或鼓励各个优秀的团队角逐第一名的竞争。竞争的基本原则就是公平公正和公开，不过需要注重一个关键点，承诺的奖励一定要及时兑现，不能拖欠，这样团队的人员才能相信你，愿意跟你一起参与各种奖励项目，以达到超过预期的目标!

八、跟进与指导

随着销售队伍人员不断增加，主管个人的管理精力有限，则需要做好两项工作：

1、跟进，你发布的各项工作目标，都需要定期评估跟进，因为不可能所有的业务人员都能按照你的要求去达到期望的结果，每个人对工作目标的理解不一样，因此，需要你定期地做好工作过程中的监督，定期听取下属的工作汇报并及时跟进下属的工作进度，纠正工作进度中的问题，以达到好的结果，一个好的跟进过程一般会带来好一个的结果。

2、指导，人员的指导方式分了很多种，工作技能的指导和心态调整的指导，绝大多数主管都着重对下属工作技能的指导，提升人员的工作能力，以达到好的业绩结果。但千万不要忽略对人员心态的指导，在工作指导的同时，辅以心与心的沟通，加深你与下属之间的关系和认同度，给予激励和表扬，让人员更有激情地去开展工作，事半攻倍。

九、团队活动

带一支销售团队，就是要让兄弟们愿意跟着你一起去干!共同为目标而努力!因此，除了正常的工作沟通之外，也希望主管能时常展现出人性的一面，定期可以组织一些团队聚会、旅游、拓展项目等团队活动，以加强团队人员之间的交流，也可通过团队活动，了解到每个团队人员的另一面，增加更多的共识和默契度!

三、销售团队管理的建议

销售团队管理的建议

一支刚刚组建的年轻销售团队，即使领导者再强，也无法让同事在一夜之间提升，攻无不克战无不胜。因此就需要在过程和结果中双向把控。

销售团队组建

组建销售团队需要找到合适的人，合适的人除了有知识、社交、沟通表达等基础能力的支持，更重要的是态度，正所谓态度决定一切。找到志同道合的人，接下来的团队工作会事半功倍。找到了合适的人，下一步就要逐渐形成自己的团队文化。团队文化的核心就是管理者，大家都听说过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事，故事告诉我们在一个团队里，领头羊很重要，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝就是这个意思。销售团队必须要沉淀出本团队的文化和特质。团队文化形成了，才能有和谐、相互信赖的团队关系。这一点相当重要，也是决定团队以后走向哪里的基石。

团队目标制定

在团队建设中，团队领导人要根据方向随时调整路线以确保方向的'正确性。在一个团队，经理要及时发现销售团队管理工作中不断暴露出来的问题并加以纠正以确保目标的实现。同样，每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对销售业务这一块有销售目标、回款目标等。作为经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个团队、每个人。在设计目标时要注意这几点： 1，任务分清、目标到人;2，切合实际、具体量化;3，引导为主，勇于挑战。(在这里要强调下，团队领导者的表现影响着团队成员的表现，领导者没有对目标坚定的执行力和挑战的欲望，成员则很难跳出来承担挑战)通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔账。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理和控制。

管理过程把控

过程把控第一环，团队规范。正所谓无规矩不成方圆，如果没有规则，所有人都可以按主观做事，工作就无法进行。团队中缺乏规范更会引起各种不同的问题，不仅会给团队成员造成困扰、混乱，也会引起相互之间的猜测、不信任，当然定制度很容易，但是执行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于团队的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。

过程把控第二环，监控指导。以前一个经理常常将这样一句话挂在嘴边：“我团队的人都很自觉，所以我不管过程，只要结果。”当然，对于一个负责大局的老总来说，他说这句话无可厚非，因为这代表充分授权。但是对于一线管理来说，如果也这样对你的同事、你的团队去说这句话，笔者认为就值得商榷了。因为作为领头羊的你必须让你团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施鼓励和指导，加强优胜劣汰。只有把细节和过程实施到位的管理才可能促进团队的发展。

当然，监控不等于事无巨细，所有事情都亲力亲为，需要清晰的明确哪些是需要把控指导的，哪些才是有效的管理。在管控力度这块有个到位的拿捏，才能使得成员既不会出现抵触反感情绪，又能有责任地落实每一项工作。按时按量超出预期的完成，从而形成良性循环。

过程把控第三环，团队执行力。打造“团队执行铁军”首先要以身作则。执行力打造需要团队文化的底蕴，当团队文化呈现出执行力后，需要大胆的改造团队。当遇到问题的时候，第一时间解决问题，必然会遇到阻力，需要大胆的优化改造，否则当问题严重到无法解决的时候，任何执行力都是空谈。

执行就是全心全意完成任务的过程，团队打造执行力步骤：认同(团队执行力成为部门的一个标准化)——引导(从小事去要求，从习惯去引导)——要求(小事不过日，大事不过周，重大事情四小时汇报制)——监督(执行力需要提升的要“约法三章”)。只有高效执行力的集体才能成为一个优秀的团队。

总结和激励

总结是一种能力，需要在过程中不断地提升，要逐渐形成过滤的功能，在总结的过程中，提炼出适合自己的，落地执行的行动，并由此提升自己的逻辑思维能力和分析能力。

激励是销售管理的重要一环。管理者首先要调控自己的情绪，在同事面前持久的保持自信、热情的积极态度。要想激励同事，必须先激励自己。同样每个人在不同的阶段都会有不同的需求。如果你能在恰当的时候满足你下属不同的需求，将能更大的调动他的积极性。

作为一名有进取心的同事，他们需要：合适的工资、良好的工作环境、良好的企业文化、有归属感、安全感和认同感以及成长发挥空间等需要。如果你能把这些与激励很好的结合，那一定可以最大限度的激励员工的潜能。哪怕你带的同事原来是头绵羊，都可以逐渐训练成为能征善战的猛狮。

一支优秀的团队需要倾注心血去灌溉，我们在管理的时候除了在销售、技巧、业绩等方面影响团队，更要注重内在的品质，管理者要逐渐沉淀出属于自己的核心领导力，才能把团队打造成一支有共同的愿望、目标、和谐、信赖的有战斗力的团队。

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四、职场中，怎么建设优秀的团队文化？

说到建设优秀的团队文化，我就想起经常在网上流传的所谓企业“狼性文化”，给人的印象就是“简单粗暴”：有的企业员工没有完成工作任务，被要求上街跪地爬行；有的企业员工没有完成任务，被要求吐鼠喝尿；有的员工没有完成任务，被部门主管当场扇耳光。

以上种种看似花样百出的团队“狼性文化”，其实是被大多数职场人所唾弃的。尊重他人是最基本的职场文化。

现代职场社会中，优秀的团队文化变得越来越重要。团队作为一个整体，要不断完成企业下达的任务，接受高难度的挑战，为企业创造更多的财富。我们不得不承认，在现代职场竞争力不断加强的背景下，优秀的团队文化对于带动企业良性发展有着举措轻重的地位。

中国自古以来推崇的“修身、齐家、治国、平天下”的儒家文化告诉我们，优秀的职场团队文化必须从个人入手。

一、尊重并理解他人，是建设优秀团队文化的基础，也是奠定企业良性发展的基石

优秀的团队文化中，必须是建立在尊重并理解他人的基础之上。作为团队的一员，我们必须要尊重自己的上级、同事、客户，与所有人建立良好的职场关系。在这之中，特别要注意几点：一是切记不可做职场小人，当面一套背后一套；二是永远保持良好的职场礼仪，对人保持友好态度；三是学会将工作和生活分开，不可将生活中的烦恼带入团队。

二、打造学习型团队，将团队中的个人意志拧成一根绳，是建设优秀团队文化的有效途径

所谓逆水行舟，不进则退。激烈的职场竞争必须要求我们打造学习型团队，并且将团队中每个人的意志统一到集体，确保心往一处想，劲往一处使。打造学习型团队，除了自身制定学习计划外，可以参考学习其他同行好的做法，取其精华去其糟粕，努力将最优质的东西运用到团队文化建设上。

三、加强团队制度建设， 是建设优秀团队文化的重要保障

无规矩不成方圆，优秀的团队制度建设是团队文化的保障，是团队个人遵守的共同法则。奖勤罚懒是企业的基本文化导向，通过制度建设，倒逼团队员工激发个人潜能，发挥个人最大主观能动性，努力创造更好的业绩。当然，制度建设也是在尊重他人人格的前提下进行，尊重他人，才能更好的建设团队文化。

以上就是关于销售团队文化建设相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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