做好品质的关键是什么（做好品质的关键是什么）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于做好品质的关键是什么的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、如何做好品质管理？

• 2、管控好品质最重要的是什么，应该怎么做

• 3、制造工厂如何做好品质管理？

• 4、企业应如何做好品质管理，应多注重什么？

一、如何做好品质管理？

一、目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的，因此，必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻，个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。

二、坚持原则。所谓原则，我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。

三、协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想，让他们理解为什么要做，可以怎样做（变通）。要做一个好的品质主管，这一点非常重要，在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点：1）位置低一点，以一种较低的姿（心）态切入；2）眼光高一点，在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上，也就是尽量避免本位主义；3）办法多一点，在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。

四、正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键是要以发展的眼光来看问题，把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会，持续改进，愈挫愈勇。

五、培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力和魅力。从而，最终达到一种不怒而威的效果。举个例子，我刚进公司时仅是一名质量工程师，专门负责处理顾客投诉，当时公司里最拖拉，效率最低，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管总是说很忙没时间，我就搬张椅子在他的办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到履行了该部门的纠正措施为止，就这样，一而再，再而三，技术部就能够到时间自动完成纠正措施了，在全公司也就知道，有一个质量工程师很厉害，把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

二、管控好品质最重要的是什么，应该怎么做

记住质量管理的核心就是预防人犯错，而不是“人海战数”的大量“品拣” ！

每个企业都在做质量提升的工作；很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升？如何让提升有效？就必须明白质量管理的核心。

我们为什么做体系，为什么设立各项检验，为什么做FMEA，为什么做SPC？说到底，就是防止不良产生。而不良为什么产生？都是人让其产生。包括软件行业一样，还有自动化行业，自动化其实也是人让它自动。所以这个引出一个观点，就是产品不良必然是由人产生！人会犯错，犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。

而预防人犯错，就必须框人，通过制度、标准，流程来约束人。如何约束？引用体系里的过程方法理论，输入了因X，输出了果Y。记住五句话：所有质量问题Y的产生，必然由于X变化引起的！X的变化，引起Y的变化！假定X不变化，那么Y就不会变！X的变化量，决定Y的变化量！质量的本质就是控制变化！

我们质量人经常说自己很忙，是忙还是盲，还是莽？我们检验员总是不够用，做来料检，首件检查，过程巡检，出厂全检。是很“忙”！？忙到最后还是会出质量问题。但是看看以上几项工作，有几项是做“果Y”还是“因X”？再回顾上文几句话，“X的变化，引起Y的变化！假定X不变化，那么Y就不会变！”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现，还是客户发现的作用。而不良已经产生，抓Y属于死后验尸，不能提升质量水平。要想提升质量水平，要靠管控X来实现。

美国通用电气，仓库几公里大，但是没有一个来料检验员。而我们的供应商质量工程师，每日也很忙，审核供应商。试想一下，靠你两个小时的审核，能提高其质量水平？与其审核，不如给供应商一个培训；与其按条款一个个看，不如看其引起你进料不良的几个参数，然后教会供应商如何控制这几个参数不变化。事有因果！经常你发现进料不良，给供应商打电话说，你们什么毛坯不良，而供应商给你的答案是我们还是和以前一样啊。回顾前面的一句话，“假定X不变化，那么Y就不会变！”那么既然Y不良产生，必然X已变化，只是我们没有发现而已。不能把没有被我们发现的X就认为不存在。这时不能就此了结，要找出X。只有X才是我们审核的重点。

还有文件的审批，大家回顾一下，我们按体系里文件的审批流程，我们编写的文件，有多少个没有被审批通过，批准通过的。体系文件里有“是否真正有效适宜”。这里就存在审批流程的不适宜。很多制作文件的是质量经理或技术经理，而审批文件的，批准文件的是副总或老总。副总不懂，老总也不懂，那么何来的有效适宜。在中国的民营企业里，很多公司的管代都是老板，而不是懂体系运行的质量人。

提一个观点“质量不好，就是质量人的问题”，大家可能不认可，但是请记住，对质量提升大有好处。不知什么时候，出现一句话“质量是生产出来的”“质量是设计出来的”“质量不是检验出来的”。这三句话本身没有错。但不能作为质量人和其他部门交流的口头禅。

应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词；但是如果质量管理层用这三句话给你的检验员培训，那么只会变成你属下做不好工作的借口。况且“质量不是检验出来的”是说质量不是靠检验手段出来的，而不是说质量不是检验部门的事。质量就是你身为质量人的职责，质量不好就是你需要做的工作。质量人要有担当，不能再说为什么质量不好，是技术部没有设计好，是生产部新员工多，是老板质量意识差。我们拿老板薪水，质量不好就是我们应该做的事，把企业质量提升我们责无旁贷。质量部是要起到串联作用，合理利用资源，发挥才智，劈开万难，用方法管控好质量。

有几个问题需要我们质量人思考：

1.年复一年,我们面对的总是有限的几个质量问题？

2.我们“解决”了很多问题,但我们的质量水平未见提高

3.做PPAP只是质量部的工作,并在量产后进行

4.做了很多培训但就是没用起来或只是用来应付客户

5.大家都认为很有用,很重要.但就是没落实

6.领导经常对下属说:就那么几个问题,解决一个少一个,哪怕半年“解决”一个也应该没问题了，怎么回事?

还是回到质量核心上来。质量要提升，没有明白核心，何来的提升。就说PPAP，其实不是做出来的，用“做PPAP”太不准确。这个本身就是帮助我们管控X变化的方法，PPAP不用做，是各项管控X方法的累积；所以要学会方法，不是汽车行业也可以做PPAP，客户没有要求的也可以做PPAP。不需要强行为之，虚假应付。提下FMEA，很多企业是做的失败，变成一个不起任何作用的文件。

例如曾经看到一个FMEA报告这样写，失效模式写“孔大”，失效后果写“报废”，失效原因写“刀具磨损”，当前控制方法写“通止规”，建议改善措施 “加强”。这样的FMEA报告，所带来的效果可想而知。如果大家用我们的“因果方法”思维，那就会做出不一样的FMEA。从X为输入来写FMEA,从X导入对FMEA会更有效。还以上例来说明，孔大，如是原因是刀具磨损，那么失效模式写“刀具磨损”，失效后果写“孔大”，失效原因写“为什么刀具会磨损比如材料，比如转速，比如进给”，控制方法写“如何控制刀具磨损的参数诸如转速进给”。每个输出，必定有一个输入；而这个输入，又是上一层的输出，这样从原因输出X来研究问题会更好。

在一个企业，人分三类，第一种不能解决问题，第二种能解决问题的，第三种预防问题的。不能解决问题的人干死活，解决问题的人被老板供着拿高薪，预防问题的人最后是老板发现没有问题，兔死狗烹，枪毙掉。 举个例子，车间机器坏了，不能解决问题的工人只有找技术员来调试，等技术员来后一调，好了。过两天又坏了，技术员又来了，一调又好了。从此不能解决问题的人工资就是死工资，而技术员变成老板公认的热馍馍，养在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有问题即时解决。而我们预防问题的人，到现场研究为什么老是坏，找到原因，每天加一油，机器天天不坏了，达到改善根本。我们就要努力做这样的第三类人。从X角度来预防问题，是质量人需要转变的方向，是后面的大势所趋。新质量人不能再是“品拣”-----跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉，也不能再停留在“品检”------检查测量，而要做“品管”-----管过程X，而不是结果Y。

对于一个企业来说， 通过制度、标准、流程来约束人 ，从预防X上，可以降低成本，同时减少不良。我们吃麦当劳，从来没有吃过一个次品汉堡，而且去500个麦当劳餐厅，也吃不出汉堡的胃口差异。为什么？就是老外重视流程，重视过程。请来的厨师水平不需要高，工资也不要太高，第二天就可以上岗，而且汉堡做出来还很好。这就是过程X控制好所输出的必然是好的结果Y。而中国酒店，大厨师学习培训10年，20年，年薪10万，20万。离了他，别人就烧不出来。大厨凭经验，另外烧一会，尝一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠检验来实现菜肴的口味合格。就是没有把流程的变因参数，作为控制重点，而只和我们企业的质量方法一样，依靠不停的检验，犯错概率高。外国餐厅连锁进中国，我们吃的美口，质量好，产品稳定，是否也能把他们成功的管理方法引升到我们企业管理中，控制X来保证好的Y输出。

三、制造工厂如何做好品质管理？

质量也称品质，产品质量有优劣，人们往往将品质优的产品视为“质量好”，将品质低劣的产品视为“质量差”。事实上，没有“好”的质量，只有符合要求的质量。 好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。

一、质量是由客户决定的

产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。

1. 满足客户现在的需求：

符合特定的规格

功能好

使用方便

外观精美

2. 保障客户未来的需求：

经久耐用，不易发生故障

安全可靠，精益争霸

外在环境影响小

为客户设想周到

二、质量不是增加成本，而是可以降低成本

人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。

对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：

不需要花费检验、修正不良品的成本；

没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；

因不良品的减少而有更多生产机会；

在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。

三、品质管理

品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。

1. 从不稳定的产品质量抓起

不稳定的因素来源于：

人员

设备

材料

方法

环境

2. 品质管理基础

（1）标准化

标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。

统一化

通用化

系列化

简便化

（2）信息化

数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。

（3）质量教育

持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。

（4）质量成本分析

预防成本

鉴定成本

故障成本

（5）质量缺陷分析

轻微缺陷

一般缺陷

严重缺陷

致命缺陷

产品质量缺陷严重性分级

（6）设备管理

设备优化

设备保养

3. “三按”、“三检”

（1）“三按”

要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；

要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；

要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。

（2）“三检”

员工自主检验

巡回检验

员工之间互检

四、品质三大控制

1. 进料控制与库存品质管理

进料控制的5R原则，5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求。

1）适时  Right Time，在需用的时候，及时地供应材料，不断料。

2）适质  RightQuality，购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。

3）适量  RightQuantity，采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。

4）适价  Right Price，用合理的成本取得所需材料。

5）适地  Right Place，从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。

2. 过程控制与SPC—统计过程控制

过程品质管理计划的拟定

设备点检与仪器校验

首件检查

操作人员自主检查

过程巡回检查

品质异常处理

检验记录

不良统计分析

不良品的区隔与标示

控制图的应用

限度样品的应用

看板管理的实施

3. 终端控制与顾客满意

最高主管的决心和承诺

让客户永远“忠诚于我们”

争取品质要求严格的顾客

推行全员“一票否决制”的活动

建立员工满意的企业环境

重视教育训练

建立好的环境品质

永远培育供应商理念

五、品质管理与全员改善

1. 6S管理与品质

6S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。

1）整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。

2）整顿（SEITON）：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。

3）清扫（SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。

4）清洁（SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。

5）素养（SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯

6）安全（SAFETY）：按操作规程进行工作，避免事故的发生。

6S口诀：

只有整理没整顿，物品真难找得到；

只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；

整理整顿没清扫，物品使用不可靠；

3S之效果怎保证？清洁出来献一招；

标准作业练素养，安全生产最重要；

日积月累勤改善，公司管理水平高。

2. TPM与全员自主改善

T：Total (全员参与）

P：Productive（生产性）

M：Maintenance（保全）

TPM指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。期待效果：

（1）有形效果：

提高品质

降低成本

缩短生产与管理周期

库存量的减少

提高劳动生产率、设备效率

工作浪费的减少

减少市场投诉

减少各类损耗

杜绝安全隐患

改善提案件数的上升

（2）无形效果：

增强员工的改善意识

提高员工的技能水平

培养积极进取的企业文化

六、质量管理与TQM

1. 了解质量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要点

提高产品与服务要有持续不变的目的；

采取新观念；

停止靠检验来提高质量；

废除以最低价竞标的制度；

不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力；

建立在职训练制度；

建立领导体系；

排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作；

消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号，训示及目标；

破除部门与部门间的藩篱；

废除工作现场的工作标准量，代之以领导；

排除那些不能让工人以技术为荣的障碍；

建立一个有活力的教育与自我提高机制；

让公司每个人都致力于转型。

戴明式公司与一般公司的比较：

七、质量管理与零缺陷管理

零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。

1. 零缺陷

第一次做对，在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。

建立预防系统：

（1）传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，

（2）零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。

2. 零缺陷的基本原则

零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。

零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来，有以下特点：

（1）通常是作业不好造成的，

（2）一旦发生无意识差错，用日常经验来看，很难找到理由进行解释或辩解。

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四、企业应如何做好品质管理，应多注重什么？

应从以下四点去做好：1、建立完善的品质控制系统，2、管制质量，重在预防，3、全员参与落到实处，4、品质文化建设，充满激情地工作把工作当作自己的事情去做，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，是自己学习提高的场所才能让企业发展壮大，企业好了个人才会好。我们应该在工作中倾注自己全部热情积极参与管理与企业共同谋求发展；在工作中不断提高自己的能力，不要依赖于某个企业；努力工作是我们的本分，并且使自己的工作更有价值对企业有更大的贡献。

以上就是关于做好品质的关键是什么相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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