企业风险管理案例分析（企业风险管理案例分析题）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于企业风险管理案例分析的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、企业财务管理案例分析

• 2、求核心风险管理案例

• 3、企业管理案例分析题

• 4、急求 企业风险管理的案例分析！！

一、企业财务管理案例分析

企业财务管理案例分析

随着经济全球化，越来越多企业的财务管理被看重，下面我为您收集整理的企业财务管理案例分析，有兴趣的朋友们可以参考一下，希望对你有帮助!

中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。

这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系(预算与业绩评价)，风险管理体系。

诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：

第一，是其中国区财务战略目标的确立;

第二，是其财务管理的体系结构与系统战略;

第三，是其财务管理体系建立的实施战略。

第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢?

诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。

集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤

诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。

1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢?

这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。

在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等;

在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息;会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。

这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区.这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。

在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，(business controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。

在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。

经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地.成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。

接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程;因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。

但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢?

因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的'采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。

这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念;并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。

上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。

四条线的完善财务管理体系架构

第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。

实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。

第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。

对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。

第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。

※融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。

※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清帐系统Netting(CDN)，在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。

※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。

※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。

※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。

上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。

第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值=公司利润/公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值=公司利润。

基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化;通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之一)支持公司完成其价值目标。”

由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：

1.通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险;

2.风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任(并且是作为风险管理的第一责任人)提醒他人和管理层注意;

3.积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险;

明确的中国地区财务管理战略目标

诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。

这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益;一个是本地利益，分配利益;因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。

从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的;一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。

二、求核心风险管理案例

虽然回答不上来，但网上找到个华彩咨询的案例，关于核心风险管理的。

某集团公司核心风险管理平台建设

【项目背景】

经过50多年的发展，某集团目前业务领域包括电力工程勘测、设计、咨询、监理、总承包等，是中国勘察设计综合实力百强。该集团希望建立风险管理体系，并对业务经营相关的核心领域的核心风险进行重点管控，以更好对与战略目标与经营相关的核心风险进行管控。

【解决方案】

华彩咨询通过对该集团各业务的详细调研，确定该集团的核心风险，并对各核心风险构建对应风险模型，制定应对措施；以及各核心风险指标监控与管理植入风险管理信息系统，个性化开辟与其他风险相互关联的核心风险管理平台。

1、设计核心风险管理组织体系，明确核心风险监控指标、考核内容和激励机制，构成核心风险管理有效运行的保障架构。

2、并将核心风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，并建立管理对口部门或岗位，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控机制。

3、基于集团内外环境，找出对应流程中的核心风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，强化业务和管理流程中的内部风险控制。

4、构建核心风险管理平台信息化实施方案，并进行情景分析，建立风险预案体系。

【客户评价】

集团领导班子集体审议了核心风险管理平台，认为核心风险管理平台的设计方案针对性强。认为“核心风险管理模块的开辟为我们应对各种核心风险提供管理平台，其风险预案体系将能提升了我们企业的管理水平与企业形象，提升我们集团整合竞争力。”

三、企业管理案例分析题

案例一、如何有效进行批评?

【案情】

工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。

其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。

李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员。而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。

您对李、王经理的看法是怎样的?你认为进行批评的时候有哪些注意事项?

【案例分析】：

一、看法是

1、批评是必需的

一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。因此，及时而公正的批评是必需的。

2、多进行建设性批评

建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告。

二、进行批评时应注意什么?

1、具体 批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习。

2、提出解决方案批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。

3、当面晤谈批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。

4、体谅别人批评时应有同情心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象。

案例二、 沟通的重要性

【案情】

某企业在一次培训中让学员做了一个游戏，三名工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生的地方，另有两名同学扮演经理，一名同学扮演总裁。工人可以讲话，但什么也看不见;经理可以看，可以行动，但不能讲话;总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住，无法脱身(他要在规定时间内做许多与目标不相关的事)，所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标——把工人转移到安全的小岛上去。这个游戏真实地模拟了公司中的场景。请你理解一下这个游戏在管理上的意义

【分析答案】：游戏的'意义——企业上下级的沟通是多么重要啊!游戏完全根据企业现实状况而设计，总裁并不能指挥一切，他只能通过经理来实现企业正常运转;经理的作用更是重要，他要上传下达;而工人最需要的是理解和沟通。

案例三、管理员工首先需要了解员工

【案情】

有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙，她仅拿了一些草让牛悠闲的嚼食，并一路喂它，很顺利就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。请你用管理学原理来分析其中的道理。

【分析答案】：

当我们在管理员工时，要知道员工需要的是什么，然后针对其需要，说些他们想听的建议和利益，而不是强制员工去做。钓鱼时用的鱼饵，不是您所喜欢吃的东西，而是鱼最喜欢吃的食物。您与员工交谈沟通时，勿忘“投其所好”。真正了解员工最关心的是什么?您将如何满足他的需要?

案例四 管理者如何激励员工?

【案情】

放暑假了，大学生丹妮到一家高档法国餐厅当服务员，她非常幸运能找到这样的工作。在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的酒菜平均约90美元，如果表现出色，会拿到15%--20%比率的小费，那么一天中她可以得到一笔相当可观的收入。

饭店老板葛多特在雇佣丹妮时，强调他希望员工表现出色，并谈到公司的将来和大家齐心协力象团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓励，下决心要竭尽全力做好工作。

老板葛多特工作非常投入和勤奋，但脾气暴容易大发雷霆。当餐厅变得拥挤起来，客人等着上菜的时候，他会冲着厨房，用法语对厨师大吼：“快点，慢吞吞的象蜗牛一样，连我的老祖母也比你们快得多!”

前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师那样训话，丹妮倒庆幸没有被老板注意到。不过她有点纳闷，为什么几个周过去了，他还没有跟她说过一句话。丹妮干的很出色，小费不断增加，平均20%。客人们称赞她服务快速和高效。因为她已经学会一手端几个盘子的本领，这样一来可以减少她在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量。她非常明白，提供真正的优质服务意味要比别人付出更多的努力。丹妮的热情服务，为餐厅从顾客那里多赚到了不少的钱。通过学习，簖妮掌握了向顾客推荐佐餐酒的技巧。她总是不停地穿梭于餐桌之间，看客人是否需要添加各种饮料。她还能绘声绘色地向客人描绘各种高档点心，邀请客人购买。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈，她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜，并且能及时送到。客人走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。

尽管如此，老板还是没有注意到她，每天她向他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他总算和她说话了。更确切地讲，当她把一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮如雷，尽管丹妮感到抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但老板还是怒吼，并告诉她，要从她的工资里扣掉8.95美元，包括鱼和清洗地毯的钱5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到愤怒和不解，也许她不该试着一次端4个盘子，但也不过是一个临时工的偶然失误

而已。她为客人的热情服务，老板为何就不能注意到呢?老板的表扬为何就那么难?

第二天，她十分小心，一次不超过2个盘子。速度放慢了，小费减少了。由于客人很多，大家几乎是一路小跑地服务，但老板仍旧不听地嘟嘟：“快，快，难道你们的鞋里有铅吗?”丹妮的小费减少了，意味下学期她只好用米饭和面条来充饥了。她不得不继续加快速度，但心理祈求，千万不要再打破碗了。她盼着9月来临，等待老板从只知道工作和冷酷无情中摆脱出来。

问题：

(1) 葛多特采取的管理方式有什么特点?你认为他是否有效?为什么?

(2) 如果你是葛多特你将如何管理餐厅?

(3) 如果你是丹妮你将如何面对葛多特这样的老板?

(4) 试讨论管理者应如何有效的激励来争取员工们的最佳努力?

案例五 如何应用双因素理论?

【案情】

史迪夫所在公司的奖励制度是通过建立奖励基金的形式来发挥吉利作用，公司根据年度工资总额的一定百分比来确定基金的数额，例如5%。主要用来为下年度的晋升和绩效奖励来增加薪金。理论上可以对优秀多奖励，但实际上，每年对每个人都要给予一定的奖励，而不论是否优秀、平平、较差。否则，管理者会有麻烦。为了减少抱怨，几乎是平均分配，没有起到激励作用。由于数量较少，对激励来讲实际上是无用的。史迪夫一直为此很苦恼，直到他参加了一个管理培训班。在班上，著名管理专家对他们过分重视金钱和加薪的问题予以评价，指出钱并不能激励人!然后他列出了一些能够激励人的因素：大致如下：

1、富有挑战性的工作。

2、富有趣味的工作。

3、富有变化的工作。

4、行动自由。

5、责任。

6、成就感。

7、个人的成长与发展。

8、荣誉。

9、良好的合作者。

10、优越的工作条件。

11、薪金。 工资排在最后，真令人吃惊。此后，史迪夫不再关心考核提薪的限额了。在研讨班结束的那一周，他对一个表现突出的员工进行考评，当天该员工正好工作满一周年。史迪夫先强调了其贡献，特别表扬了其一年来的工作成就。然后讨论了以后如何充实其工作，使工作变得更有趣味和挑战性。以后还为以后几个月的工作制定了目标与达到目标的途径，及相应的评价标准。当最后谈到加薪的数额时，员工极为不满和恼怒：“什么?只有5%!你还是把刚才那些漂亮字眼留给其他人吧-----表扬是不能当饭吃的!”

问题：

(1) 谈谈你对双因素理论的认识?它在什么情况对什么样的人有效?什么时候无效?你是否能对其进行一定的修正?

(2) 你觉得史迪夫做错了吗?是否是其管理艺术上有问题?还是理论是不对的?

(3) 如果换做你是史迪夫，将怎么对该职工进行考评?以使该职工以后继续努力工作。

某企业管理案例分析

星际公司的经营战略

星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。

经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。

公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。

公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。

在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。

他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。

这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。

公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。

分析：

1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。

答：星际公司采用了依附型经营战略。

所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。

对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。

如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。

2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？

答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。

四、急求 企业风险管理的案例分析！！

手头有一个《超市商誉风险管理案例分析》不知道能不能帮到你要的话给我消息

以上就是小编对于企业风险管理案例分析问题和相关问题的解答了，如有更多相关问题，可拨打网站上的电话，或添加微信。

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