惠州学校绿化景观设计招标（惠州学校绿化景观设计招标公示）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于惠州学校绿化景观设计招标的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，如需了解景观设计相关业务请拨打电话175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目录:

• 1、惠州商贸旅游高级职业技术学校有哪些专业

• 2、丰湖书院的保护改造

• 3、绿化图纸怎么看?

• 4、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

一、惠州商贸旅游高级职业技术学校有哪些专业

学校简介

惠州商贸旅游高级职业技术学校新校区位于惠州市三栋镇福工岭，东临惠南大道，校区中间有惠大铁路穿过。校区占地面积30万平方米，规划建筑面积为202200平方米，在校生规模1万人。

新校分为东、西两校区。其中东校区以商贸、旅游类专业为主，同时，设有行政办公区、实训区、教学区、文化生活区、运动区与生态园林区等六大区域。行政区主要是行政办公楼，分为对外接待与对内管理两大部分；实训区主要是综合实训大楼，是省级实训中心；文化生活区包括有图书馆、学生宿舍、食堂、教师公寓、培训楼；运动区则由风雨操场、足球场、篮球场、排球场组成；生态园林区位于东校区的核心，由校园自由山体与大面积景观绿化、静湖水岸相组成，是整个校园的景观核心。

西校区主要功能分为教学区、实训区、生活区与运动区。以工科专业为主。

该校将拥有财经教学楼、商贸教学楼、旅游服务教学楼、服装工艺楼、信息技术楼、汽车教学楼、综合实训楼、办公楼、图书馆、单身教师宿舍、风雨操场、技能培训楼、实训工厂各1栋，数控工艺楼2栋，以及运动场及附属配套设施等，总建筑面积约20.2万平方米，投资估算为8.87亿元。

项目分两期进行，第一期工程于昨日启动，按照满足全住宿学生7000人的需要设计建设，2011年8月竣工交付使用，2011年9月招生开学；第二期工程将于2011年4月启动，计划于2012年7月底前全部建成并交付使用。

暂定下学期9月5日文科专业大部分搬去新校区,其他专业在商业学校校区

首先大家最想了解的应该是学杂费和学校地址了

学校类型：中职学校

学校性质：公办

招生范围：面向全国招生

住 宿：学生全寄宿，每间宿舍住6人，房间有空调（按目前老师对我们的说法）

校 址：惠州市惠城区三栋镇福长岭（惠州市职中新城）/惠州市江北文华二路86号（商业学校校区）

二、丰湖书院的保护改造

丰湖书院的拆迁工作已正式启动，主要对书院内的教学楼、学生宿舍等公共建筑进行拆迁，惠州学院原丰湖校区的招待所和教师宿舍暂时保留。预计一个月左右即可完成拆迁工作，之后将进行施工图设计、预算编制和招投标工作。建设计划2011年完工丰湖书院景点首期建设用地面积为6.5万平方米，建筑占地面积0.53万平方米，绿化率72%，概算投资1亿元，是惠州西湖美化工程中面积最大、投资最多、品位最高的一个项目，首期建设计划于2011年完工。

丰湖书院景点的建设，依据惠州西湖风景名胜区总体规划，以素雅幽深的山水为特征、历史文化为底蕴、休闲和观光为主要功能，集文化、休闲、旅游、园林等为一体，打造惠州西湖核心人文生态景观、顶级景点；以丰湖书院为主线、园林建筑为主体，打造富有历史文化的新景观和具有岭南特色的建筑群。丰湖书院共规划景点33处，园内主要建筑与景观分为五个组团，即丰湖书院区、游客服务区、中心园林区、泌园和水乡食坊。 根据《惠州“丰湖书院”修建性详细规划》，丰湖书院的生态保护和生态恢复也进行规划。生态保护和生态恢复原则上不允许对自然环境的人为消极作用，控制和降低人为负荷；保持和维护原有生物种群、结构及其功能特征，保护典型而有示范性的自然综合体。

根据规划，对于丰湖书院内的古树名木，力求做到原地保护，与规划相结合，充分发挥其景观和历史文化作用。景区规划范围内现存的306棵古树名木分析归类：一类树木在规划中予以完全保留，并配合景观设计，挂牌保护并说明，共294棵；二类树木配合整体规划设计宜进行保留，或近距离移植，与周围环境相协调，共11棵；三类树木严重影响规划整体布局，需远距林移植，只有1棵。 1号方案

总体构思：将丰湖书院建设为观光游览和休闲游憩的综合游览区，以书院遗址、文化纪念为主要特征，突出秀美的自然景观特色。规划结构为一心、两调、三景、四区、五组。一心是指中心广场；两调是指整个丰湖书院景区集历史文化和山水园林两种表现格调；三景是指景区规划为三大景群，即北部的丰湖书院和博览馆文景，南部的泌园景和西部的水乡食坊景，各有鲜明的特征；四区是指四个游览区，分别是紫荆广场区、丰湖书院区和博览馆区、泌园区、半岛鸟林区；五组是指主要建筑与景观小品有五组，分别是丰湖书院、博览馆、紫荆广场、泌园和水乡食坊。

专家点评

优点：丰湖书院选址及其空间组织良好，建筑细部、节奏得体；古树林木的保护和南部绿地规划控制较好；游览配套设施设计充分考虑岛的特征，富有鲜明特色。

缺点：整体布局形态有些紊乱，气氛转换较为生硬；丰湖书院体量过大，建筑风格岭南特色不够明显；道路系统及广场设计与丰湖书院风格匹配欠佳。

2号方案

总体构思：以丰湖书院为主线，打造富有历史纵深感的新景观；以园林建筑为主体，打造以宋代风格为主的具有岭南特色的建筑群，精雕细琢环湖建筑及小品；集文化、休闲、旅游、园林等为一体，打造西湖核心人文生态景观，将其建设成为惠州顶级景区。以陈公堤和黄塘村入口为一个半岛规划中轴线，将整个半岛分为南、北两个区域，南部区域规划为泌园，北部区域规划为丰湖书院和历史文化广场。

专家点评

优点：地形分析全面，整体布局与地形结合较好；园林小中见大富有特色，游览品种丰富，且分期实施操作性较强；交通组织及入院广场设计较为科学、合理。

缺点：总体功能定位不明确，丰湖书院选址欠佳；轴线设计过于生硬，铺装和水体面积过大；花岛作为广场与实际地形不符。

3号方案

总体构思：湖城共赏，重构西湖风景区的旅游路线，引入城市功能片区，完善景区配套；相互交融，将外围景观要素以“借景”的形式融入到本地块中，再以“造景”的形式融入到整个景区中；传承重生，传承千百年蕴含于“书院”当中的人文精神，恢复“文胆”的实质性内涵；以“琴心”为立意，弘扬爱国志士的高尚情操与惠州人文精神。湖印三园——追溯城市历史，恢复丰湖书院、黄塘晚钟及泌园历史文化印象；并依此分为书院文化地块、宗教文化地块和休闲娱乐地块。

专家点评

优点：丰湖书院选址及建筑体量较适宜；整个景区建筑布局依山就势，节奏自然松弛；道路交通系统规划基本合理，岛内外交通较为流畅。

缺点：岛内规划水体过多，水质、水位等都难以维护；景区内建筑整体布局缺乏节奏变化，且建筑风格与岭南园林风格不相适宜；泌园建筑过于简单、生硬、张扬，连廊、亭阁设置过多。

4号方案

总体构思：拟恢复丰湖书院的历史外貌，营造古朴、儒雅的书院环境，成为惠州人文展示和文化交流的重要载体。根据历史考证，安排场地的空间结构，形成“一点两片”的规划结构，布置三大景观功能区，分别是：书院区、泌园和西湖博览苑。

专家点评

优点：功能分区基本合理，易于分期组织实施；建筑布局张驰有度，建筑单体设计具有一定功力；岛内外交通连接较为自然，出入口、停车场等设施较合理。

缺点：丰湖书院建筑群轴线过长，且院内假山、水塘设置过多；人工雕琢太重，影响自然氛围；廊桥设置一定程度上影响了岛内自然岸线的完整性；岛内植物配置和绿地系统分区与景区定位不相适宜。

5号方案

总体构思：复原丰湖书院的旧貌，重现西湖历史传统文化风貌；再生叶氏泌园、聚贤堂，以岭南园林艺术锻造西湖新景观。采用“南泌园北书院中绿谷”的三分格局：以陈公堤和指状半岛所围合的凹形对应的用地范围为中部，以此往北为书院部分，往南为泌园部分。

专家点评

优点：整个景区功能布局较合理，建筑尺度较为适宜；建筑单体造型有理有据，建筑风格基本符合岭南园林建筑风格要求；淤泥、建筑废料造山提议较有创意，驳岸处理较为合理。

缺点：未处理好丰湖书院与文学院、书画院的设置与关系；景区内雕像设置过多，与景区定位不相适宜；建筑风格仍需进一步深化、完善。

6号方案

总体构思：丰湖书院定位为人文生态风景区。根据南宋建筑特色，保持汉族固有建筑传统，但无大规模建设，木构建筑有较强的地方特色，体现丰湖书院的历史。整个丰湖书院规划以书院文化为核心，主入口至书院主体建筑区域是书院的核心分布区；两端为黄塘古寺、叶氏泌园和旅游休闲观赏区，以及远期的商业休闲区、创意文化与旅游休闲购物区。

专家点评

优点：方案独特新颖，大胆创新。

缺点：功能设置过多，建筑容量过大，密度过高，与景区功能定位不相适宜。

三、绿化图纸怎么看?

怎样学习看园林绿化图纸

园林图纸分为：总平面图：反应园林的总体布局。

1，先看指南针，座标，长度单位，比例。

2，查看编写说明，图例。

3，植物种植，种类。

立面图： 注意标高符号，有东、西、南、北方向立面图的示意图。旁边附有图例和比例

断面图： 剖面图，理解单体工程的结构，图纸体现：长度，高度，间距。

效果图 ： 透视图，非专业人士也可以理解的图纸。

施工图 ： 先看总平面图，再看断面图，最后看施工详图，管线布置图，植物施工图。

园林施工图纸怎么看

看目录：先把目录看一遍，了解是什么类型的建筑，建筑面积的大小，建筑层数，建设与设计单位，选用标准图，图纸种类编号及张数，设计人员姓名等。

看数量：按照目录检查各类图纸是否齐全，编号与图名是否符合，应准备的标准图集。

看说明：图纸设计说明非常重要，据此可以了解建筑概况，技术要求，结构特点，依据标准。

看总图：了解建筑物的地理位置、高程、座标、朝向、周边环境等，并为施工的平面布置，如钢筋工棚、料棚、料库、办公室的安排做好准备。

看建筑施工图：通过看平面图了解建筑的长度、宽度、轴线尺寸、开间大小、内部布局；通过看立面图了解建筑各外立面的造型线条、檐口、装饰、门窗等情况；通过看剖面图了解建筑楼(地)面标高、墙体结构，装饰装修等情况；通过看建筑详图了解一些部位的细部做法。

看结施图：结合建筑平面图来看基础结构图；结合建筑楼层平面图和立面图、剖面图来看主体结构图及结构详图。

园林图纸怎么看

简单说：总分总看法。

1、总，看项目名称，分图集等。看东南西北（大的位置）；看类型（道路、小区。公园）；看内容（绿化范围：景观范围：水景：道路灯）

2、分。看概要，即水景在哪里？什么内容？结构如何？绿化在哪里？什么树种？各个比例。看硬质，车型路、人行路、广场分别在哪里。

3、总。整体风格是什么，大约分区心中有数。

综上，一套图纸基本上做到心中有数了，下一步就需要结合专业页页细看。

怎么才能看懂园林图纸

一般园林绿化工程师在开工之前，需识图、审图，再进行图纸会审工作。长期从事园林绿化工作的人，都有识图、审图经验，掌握一些要点，则事半功倍。但是，不是园林绿化专业人员要看懂园林图纸，首先要学习建设部发布《园林基本术语标准》的行业标准，掌握园林绿化设计基本知识，了解各种代码、标识。看懂园林图纸，要先熟悉拟建园林绿化工程的功能；熟悉、审查工程平面尺寸；熟悉、审查工程立面尺寸；检查施工图中容易出错的部位有无出错；检查有无改进的地方。例如：

1、铺装的石材的种类,图片；

2、常见的苗木，灌木、乔木、地被植物等；

3、水景里面常有的给水、排水、突泉、涌泉、,瀑布、跌水；

4、常有的背景音乐，射灯、路灯、照明灯等的灯型，线路、规格、型号、连接方式等；

5、系统标高；

6、园林道路，路面、路基、路牙、箅子、排水；

7、与综合管线的配合，如电力管、燃气管、自来水管、排水管、弱电信号管等等。

工程绿化图纸怎么看?

标准三视图。和其它图纸一样

绿化施工图中方格网是什么

是座标方格，目的是定位施工需要，否则不规则的绿化设施，你放线、分区施工不便使用图纸。

如何识读园林绿化施工图？？？ 100分

首先找到方向，中心点，中心建筑，最高建筑，根据道路区分找到所用景观点，查看绿化设计，注意等高线，标高，，查看植物目录，找到大树位置依次中型苗木，小苗木，灌木，绿篱色带等

绿化有哪些图纸？

重庆齐生设计学校为你解答：

1平面图，2立面图，3剖面图，4效果图（鸟瞰图），5局部景观图，6景观轴线图，7功能分区图，8，意向图，9现状分析图，总平图等。

一般做设计交方案就是这些。

但是如果是比较大的小区而且还参与到了招投标的话，那么还得加上控制箱详细规划和修建性详细规划。

控制性详细规划包括下列内容：

（1）详细规定所规划范围内各类不同使用性质用地的界限，规定各类用地内适建、不适建或者有条件允许建设建筑类型；　（2）规定各地块的控制指标（包括：建筑高度、建筑密度、容积率、绿地率、建筑间距、建筑后退红线距离、机动车出入口方位等）；

（3）确定各级支路的红线位置、控制点座标和标高；

（4）根据规划容量，确定工程管线的走向、管径和工程设施的用地界线；

（5）制定相应的土地使用及建筑管理规定。

修建性详细规划可以由有关单位依据控制性详细规划及建设主管部门(城乡规划主管部门)提出的规划条件，委托城市规划编制单位编制。

修建性详细规划需收集的基础资料，除控制性详细规划的基础资料外，还应增加：

（一）控制性详细规划对本规划地段的要求；

（二）工程地质、水文地质等资料；

（三）各类建筑工程造价等资料。

修建性详细规划的成果

（一）规划说明书

1、现状条件分析；

2、规划原则和总体构思；

3、用地布局；

4、空间组织和景观特色要求；

5、道路和绿地系统规划；

6、各项专业工程规划及管网综合；

7、竖向规划；

8、主要技术经济指标，一般应包括以下各项：

1）总用地面积；

2）总建筑面积；

3）住宅建筑总面积，平均层数；

4）容积率、建筑密度；

5）住宅建筑容积率，建筑密度；

6）绿地率。

7）工程量及投资估算。

（二）图纸

1、规划地段位置图。标明规划地段在城市的位置以及和周围地区的关系；

2、规划地段现状图。图纸比例为1/500～1/2000，标明自然地形地貌、道路、绿化、工程管线及各类用地和建筑的范围、性质、层数、质量等；

3、规划总平面图。比例尺同上，图上应标明规划建筑、绿地、道路、广场、停车场、河湖水面的位置和范围；

4、道路交通规划图。比例尺同上，图上应标明道路的红线位置、横断面，道路交叉点座标、标高、停车场用地界线；

5、竖向规划图。比例尺同上，图上标明道路交叉点、变坡点控制高程，室外地坪规划标高；

6、单项或综合工程管网规划图。比例尺同上，图上应标明各类市政公用设施管线的平面位置、管径、主要控制点标高，以及有关设施和构筑物位置；

7、表达规划设计意图的模型或鸟瞰图。

建筑图纸中绿化带的图示怎么画？

一般我是把总平面图中的绿地截取一块作为图例

在绿化设计图纸中怎样插入植物图例

是CAD吗？选择插入，然后选择光栅图像参照物就好了

四、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

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