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优化工作流程的建议（优化工作流程的建议怎么写）

发布时间：2023-03-24 11:38:58 稿源：创意岭阅读： 752 问大家

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于优化工作流程的建议的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、工作流程执行不落地的原因,有什么建议
2、企业如何逐步做好流程细化
3、对行政部门整体工作有哪些优化及创新建议
4、优化工作程序应有哪些注意事项

优化工作流程的建议（优化工作流程的建议怎么写）

一、工作流程执行不落地的原因,有什么建议

工作流程执行不落地的原因,有什么建议

工作流程执行不落地的原因,有什么建议，工作流程是指工作事项的活动流向顺序。划工作流程,则需要工作流程组织来完成。执行工作流程很重要，那么工作流程执行不落地的原因,有什么建议呢

工作流程执行不落地的原因,有什么建议1

企业执行力差的主要原因

1、战略不清，目标不明

企业没有清晰的战略方向，没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受到外部环境和管理者个人决策影响而经常左右摇摆不定，最终导致企业内部日常经营管理活动缺乏有效的战略指引和方向指导，大家远的看不见，只能短视做好眼前的事，最后员工为了做事而做事，而不是为了实现企业的愿景目标而去做事。

企业中层甚至部分高层和员工不理解公司为什么要这么做？不知道如何去做正确的事？如何才能把事做正确？员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，员工们感到茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事，公司内部就会出现员工等、靠、要等各种被动工作行为，员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、组织架构不合理

企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等都会影响到企业组织执行力发挥，这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部自设部门墙，出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等诸多问题，也很容易影响到团队士气和挫伤管理者与员工的工作积极性和主动性。

a、部门之间权力结构失衡，应该提供服务的部门却在监管，应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门，前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方本该提供支持服务的部门，导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险；b、职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重；c、流程漫长，官僚主义严重，效率低下。

3、制度不完善

很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制，如同士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援指挥部又没有反应，负伤后得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，销售人员在市场一线打仗，技术支持人员配合不力或技术（设计）方案达不到客户要求，请求公司领导协调又得不到积极响应，慢慢的工作热情被消耗，慢慢的不再相信工作流程而求助于个人推动。

4、人员不匹配

人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业帅、将、兵的角色搭配失衡或者配置不合理也是导致组织执行力低下的重要原因，同时也会影响到团队的整体战斗力。有的家族企业中,血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力下降的重要因素，有的企业经常看到外行人领导内行人的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织执行力不高的重要因素。

5、人才培养机制缺失

管理比较规范的公司在员工入职后一般都要经过严格的培训，很多中小企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，没有交给他们工作的方法。

比较普遍的深层次原因，是中高层领导自己也不知道怎么干，就没办法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

对员工的培养，不仅仅是指集中的培训，更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即战，战则必胜”的铁血战士。

6、监督检查不到位

人从本性上来讲不喜欢被他人监督，很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意坐镇发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。

如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，很多管理工作是无法达到预期效果和目标的，原因很简单,因为很多员工惰性很强，还有很多聪明的员工喜欢走捷径和找借口，也有个别员工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何迎合上级应对着干。

7、缺少正面积极的执行力文化，功归于内、责归于外，推诿扯皮拖拉。

很多企业认为企业文化是很虚的东西，没有实际用处，为了赶时髦或者为了应景，也就随便写个企业文化口号，在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号，但并不会真正去当回事。这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化，企业的唯一目标是赚钱，员工的唯一工作追求自然是薪水奖金。

人不可能永远只停留在物质需求层面，物质激励到一定程度就不再具有激励作用，如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求，员工最终会职业倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神的归属感，何谈执行力？归纳起来，企业文化问题导致的后果是：

a、文化是一种客观存在，企业不树立正确健康的文化，各种潜规则就会占领员工，日久天长，积重难返；

b、公司员工来自五湖四海，各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观，企业如果没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，就难以统一员工的思想，志不同则道不同，道不同则不相与谋，企业很容易变成一盘散沙；

c、人是执着追求意义的动物。没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念，没有自豪感，这样状态的员工难以自发自为的把工作做好，做极致，其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。

8、高层不表率

很多企业老板和高层管理认真，他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头践行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性，甚至有的企业老板本身就是企业规章制度的最大破坏者。比如要求员工穿职业装和佩戴胸卡上班，而高层管理人员自己却从来不穿和不佩戴，在他们的脑海中，他们认为企业制度是给员工制定的，对老板无效。

中国有两句成语叫做率先垂范和正人先正己，正己先正心，对于老板和高管成员的言行举止，组织成员都会去无意识地效仿和潜移默化地受到影响，自然也会影响到组织执行力。有这么一句话：企业执行力低下的根源其实都在上面,这句话充分揭示了企业管理层对组织执行力的影响。

9、思想不统一，目标不一致、行动不协调。

如果团队人人各怀其心，各行其是；各部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是老大，各自为政，本位主义，以自己的方式去处理来自市场的问题，就将形不成合力，弱化整个营销团队的力量。

建议：

我从管理实践角度建议，首先大道致简，一定不要把流程搞的.很多文本，文本越少越好，第二流程是不是相关岗位自己参与制定的，而不是第三方或人事部制定的，另外，不执行流程说明可能你的流程不合理，或者他们的坏习惯养成了一下子改不了，那我们就一个流程一个流程落，不要一把抓，一个月做一个流程，给你10年也顺了，但同时抓100个流程，20年你也理不顺，这里所说并不考虑其它问题，如薪酬、绩效、目标等不合理的情况

工作流程执行不落地的原因,有什么建议2

1、流程与企业战略脱钩。

流程是战略落地的轨道，很多企业设计流程都是从下往上设计的，而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。

2、没有将流程活动责任到岗位。

管理流程有四个要素：活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位。大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，由谁去执行呢？“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”

3、没有流程定性目标。

流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始，一个椭圆形符号结束，缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象。

4、流程设计的太复杂。

华罗庚说：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。

5、流程与流程之间不衔接。

有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能捕到很多鱼。

6、流程没有达成上下一致的认同。

流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。

7、流程没有与考核挂钩。

企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。

8、流程没有定期优化。

流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。

9、干部破坏流程。

流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。

工作流程执行不落地的原因,有什么建议3

一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行

很多企业流程编制人埋头苦写，经过领导审批后，就在内部OA系统上一挂，或者发一个公文通知：“XX流程自x月x日开始执行”就以为万事大吉，可过了一阵一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家看了新的流程文件，不明所以就搁置了事，结果“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

要解决不知道，有两项关键举措：

举措一，对流程优化方案进行充分讨论共识。

举措二，加强流程推广中的培训宣导。

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二、是流程不合理：也就是流程与实际业务脱离，使得执行十分困难

流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提，在制定流程过程中，很多公司没有进行充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务实际脱离，无法有效指导业务执行。

要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，有两项关键举措：

举措一：落实流程责任人及职责。

举措二：定期的流程KPI评价和回顾会议。

流程KPI如何设置，如何通过KPI测评发现问题和改进流程我们将在下一节中详细展开。

针对第三方面原因：

不执行：即主观意识上，不愿受流程的约束，天生反骨叛逆，不愿按照流程开展工作，那么可以有以下四项举措应对：

举措一：流程的IT固化。

举措二：实施流程上的会议管理。

举措三：流程审计监控以及建立违规责任追究机制。

举措四：打造流程文化。

二、企业如何逐步做好流程细化

　一、流程框架体系的优化

框架体系的优化就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成。一个是需要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求；还会引出外部的最佳时间，和企业的最佳时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系还会对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。

许多大型企业的流程管理项目都需要从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。根据企业采购要注意最佳时间和采购品分类，咨询顾问通过采购品分类了解到企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。

举个例子来说，把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。

看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。来看看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。

二、流程框架体系

做流程框架体系是优化企业的框架、优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。缺失的责任就是在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。

1、企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的

它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。

2、框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程清单

业务模式的分析及形成流程清单这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配和岗位职责，部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。

三、流程的优化包括两个方面

1、企业前面做的流程优化的结果要落地，变成流程图；另一个是基于解决问题来做流程优化。模式优化结果的落地是前面流程优化的结果，为什么放在这里来做？把前面组织，岗位职能等都流程优化完，这时候画的流程图才真正有意义。先做框架体系优化，优化完再调组织、调管控模式，再画直接的优化流程。

2、基于解决问题的流程优化，前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。

四、流程作业手册的优化

流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。

做流程作业手册不仅仅是要把图画出来，还要考虑流程图中的每一个活动要考虑的因素是什么；凭什么判断这个事情该这么做；这件事这么做考核的标准是什么；指标是什么、操作的规范是什么；注意的事项是什么，另外需要学习哪些东西。通常做企业作业手册，成文需要2—4个月。完成一个手册的循环，包括成文、IT的实现推广和评估改进需要4—8个月。做手册最难的是手册里面的标准，没有标批准就没法衡量做事的效果。具体的标准也要考核，如何考核执行的人员也需要考核的标准。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要不断地坚持努力。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；第二个是标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会受到抵触，导致流程没法执行。流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程开始来展开企业业务优化。

五、流程优化策略性的建议

1、企业做流程优化要见效果首先要找问题，找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程、优化组织，甚至一直做到相关手册全部标准化、IT化。

2、有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实。这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。

3、引入咨询来加速优化的进程。企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。流程无外乎对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述。咨询顾问建议利用流程这个工具、方法来解决企业的问题。切记做事情不能忘了目标。企业可以用流程的手段来优化、解决、完成你的任务。

三、对行政部门整体工作有哪些优化及创新建议

流程改善、系统优化、服务创新、管理模式，这是四项不同的工作，但相辅相成，互补为整体。

·流程改善，主要可以对服务流程、信息流、资金流、现金流、信息流等方面进行改善。改善流程，可以提高效率，控制成本，创造价值。创新的流程甚至可以成为独特的商业模式。

·系统优化，主要针对的组织结构，领导层、管理层和执行层进行系统的优化。系统优化可以有效的处理人事矛盾，统一经营目标和方向。

·服务创新，是采取“开源节流”，提高综合竞争力的策略。创新对于中小是件极为困难的事，但是服务创新方面是可以有作为的。最终未必能探索出新式的产品或服务，但能够调动内外部各种资源，使人员思维上发生转变。人才/人材是的基础，人员思维转变，也有更多的希望了。

·管理模式，需要符合切实的需求。有多少资源做多少事，不同时期的需要采取不同管理模式。工业型重效率、成本；新兴网络注重对人才的“引领”，而非管理。

四、优化工作程序应有哪些注意事项

1、总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。