花园景观设计服务商怎么找（花园景观设计服务商怎么找工作）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于花园景观设计服务商怎么找的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、景观园林设计公司哪家最好？景观园林设计公司最好的是哪家？

• 2、西安景观设计公司推荐 优秀景观设计公司介绍

• 3、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

• 4、景观设计公司哪家好 景观设计哪

一、景观园林设计公司哪家最好？景观园林设计公司最好的是哪家？

法国莱蒙国际建筑景观设计集团（香港）有限公司

邢灵敏，教授、城市规划与建筑设计高级工程师、风景园林工程师、高级景观设计师，老师连续三年获得年度中国十大最具影响力设计师，2019年12月与郎平、郭兰英等十人荣膺“2019中国文bai体产业十大领军人才”，邢灵敏老师是唯一代表与文体人物同台竞技的设计师。

【上榜理由】：1、从事建筑、景观、室内设计，旅游规划、民宿设计、环境艺术设计教学研究设计工作；2、雕塑、绘画艺术不输专业大咖；3、文学创作方面出版专业书籍及长篇小说；

【学习要点】：他是全案设计专业人才和文化艺术复合型人才。

中国建筑与室内设计名人圈成员（与林学明、姜峰、琚宾、任清泉、符军等大咖在名人圈一个同框画面）、中国著名设计师邢灵敏老师，从事建筑、景观、室内设计，旅游规划、民宿设计、环境艺术设计教学研究等。

邢灵敏老师拥有职称资格：

英国皇家特许建筑师、城市规划与建筑设计高级工程师、风景园林工程师、高级景观设计师、高级室内设计师、国家一级美术师；

英国牛津艺术学院客座教授，海南大学美术与设计学院客座教授、硕导，海南科技职业大学艺术与设计学院教授；

2019年12月与郎平、郭兰英等十人荣膺“2019中国文体产业十大领军人才”，邢灵敏老师是唯一代表与文体人物同台竞技的设计师。

2019年9月入选“庆祝建国70周年纪念”发行个人珍藏版邮票一套。

2019年9月荣获出口中国设计品牌计划-“中国十佳设计品牌人物”称号

2019年9月荣获第四届中美国际设计文化交流-“全球影响力华人设计师”大奖。

2018年荣获海南省建省30年--建设行业唯一代表人物。

2018年荣获中装协颁发-中国设计品牌榜-“领导力品牌人物”称号。

二、西安景观设计公司推荐 优秀景观设计公司介绍

景观(Landscape)：是指土地及土地上的空间和物体所构成的综合体。它是复杂的自然过程和人类活动在大地上的烙印。景观设计，与规划、生态、地理等多种学科交叉融合，在不同的学科中具有不同的意义。下面一起来看看西安景观设计公司哪家比较好吧!

西安瑞恩景观设计有限公司

西安瑞恩景观设计有限公司是一家以园林景观设计、旅游规划咨询为主要业务的规划咨询机构，公司位于古都西安高新技术开发区，是西北大学及西安财经学院校企共建基地及科研基地，公司业务涉及旅游规划、城市规划、建筑、园林景观设计、环境设计等。

公司架构：瑞恩景观设计团队，配备有旅游规划专业、城市规划专业、建筑专业、园林景观设计专业、环境设计专业、水电专业、结构专业等技术人员。提供从规划、设计至现场指导施工的全程服务，2012年瑞恩景观与中国城市建设研究院强强联合开拓国内新景观规划设计，2012年为西安市高新技术企业单位。

瑞恩景观主要从事区域规划、旅游度假项目、大型综合开发项目、居住环境项目、市政项目及公园与娱乐项目的规划设计方面。公司拥有6名来自知名建筑、景观设计公司的人员任职，备有旅游规划、城市规划、建筑、园林景观设计、环境设计、水电、结构等技术人员50多人，其中高级职称或博士学位的占一半以上。

经营内容：

咨询：旅游产业发展战略研究、旅游景区开发战略研究、城市营销战略咨询、企业管理咨询

策划：商业策划：旅游产业与目的地运营策划、区域旅游综合开发商业策划、旅游项目开发商业策划

旅游策划：旅游总体规划、旅游产业提升策略、旅游区提升策略

房地产策划：旅游房地产全案策划、商业房地产全案策划、旅游房项目策划、商业房地产项目策划、各类旅游专项策划

规划：旅游发展规划：全国旅游业发展规划、区域旅游业发展规划、地方旅游业发展规划

旅游区规划：总体规划、控制性详细规划、修建性详细规划

城市规划：总体规划、控制性详细规划、修建性详细规划、城市设计

景观：房地产类：居住区景观设计、商业景观设计、温泉度假区景观设计、度假酒店景观设计、主题公园景观设 计、医疗康复中心景观设计

市政类：城市公园设计、道路绿地设计、河道景观设计、城市公共空间设计、湿地公园景观设计、森林景观 设计、历史文化园景观设计、乡村景观设计

雕塑设计：城市雕塑、文化景区雕塑、园林雕塑、人物雕塑、装饰雕塑

西安布兰图景观设计公司

布兰图景观公司是美国BLT国际设计在中国的分支机构，美国景观设计师协会(ASLA)城市设计组亚洲理事。于1998年经深圳市市政府核准注册成立，设计团队来自中国景观建筑专业最为著名的大学——同济大学，专业设计人员包括景观设计师，建筑设计师，注册规划师，景观工程师，工业设计师，植物设计师，生态规划师，平面设计师，结构设计师和水电工程师。

业务范围：居住区景观规划设计，商业区景观规划设计，地景设施规划设计，环境整治及旧城改造，城市公共空间及城市绿地规划，公园绿地及旅游区规划设计等专业领域。擅长场地分析、概念设计、扩初设计、详细设计、地景设施设计定制、施工图设计及现场指导的全程操作，能够在“景观设计、建筑设计、地景设施”等领域提供一体化的专业服务。

公司特色：布兰图的全程专业服务消融了以往规划师、建筑师、景观设计师清晰分割的工作界限。以“大景观”的理论与实践，使景观环境、建筑形象与社区功能相辅相成，创造了理想的生态人居社区，促进住区景观空间的整体营建和良好生活氛围的形成。

西安雅奇景观工程设计公司

西安雅奇景观设计工程有限公司成立于1998年，注册资金一千万元，具有国家城市园林绿化贰级资质。是一家集园林绿化景观设计与施工、园林市政绿地养护、市政景观、房地产项目景观设计与施工为一体的综合性景观策划企业，具有雄厚的景观设计和施工能力(特别擅长于房地产项目景观设计与施工)。公司总部地址位于西安市长安北路草场坡骊马豪城F座2201室，公司地处西安市中心地带，交通便利。

公司现有员工96人，包括公司总部员工以及工地施工管理技术人员。其中高级工程师5人，技术人员28人，大专以上学历占公司职工的70%以上。公司具有年轻化的设计团队以及系统完善的管理模式。在公司资源配备方面，雅奇公司还拥有自身500亩的苗木种植基地。

西安生生景观规划设计有限公司

西安生生景观规划设计有限公司 (简称"生生景观")由青年景观设计师杨利伟领衔创立，成立伊始国内注册规划师、职业设计师不断加入，构成国内优秀的新锐景观设计团队，配备有城市规划、建筑、园林、景观设计、环境设计、给排水、电气、结构等专业人员。2011年生生景观与美国自然景观规划设计院强强联合开拓国内新景观规划设计，目前为西安市高新技术企业单位。

主要业务：生生景观设计机构——旗下主要设计师主持和参与过国内几十项重要设计项目，包括大型的新城社区规划、城市设计，以及城市公园、市政广场、大学校园、高新技术园区、高档居住社区的景观规划与设计，此外还包括相对小尺度的城市街头绿地、校园庭院和私家园林、屋顶花园绿化景观设计。通过在国内外顶级景观事务所的多年实践，生生景观不但掌握国际景观前沿设计理念和方法，还具有将概念深化、方案细化和设计实施的丰富经验。

生生景观作为推行景观事业发展的新锐设计机构，在不同的设计领域及不同的规划尺度上均有良好表现。目前公司正致力于开拓国内市场，与国内各大规划设计研究院和各大型设计机构都建立了良好的业务合作关系。生生景观设计机构首席设计师将对每一个项目都倾注足够的时间与精力，确保设计质量，通过与甲方、建筑师、施工方以及其他团队密切合作，力求寻找最切合项目需求和最能提升项目价值的方案，项目负责人将对设计实施的每一个细节亲自把关，确保设计理念被准确地执行。

以上就是关于西安景观设计公司的全部推荐，希望能给大家带来帮助，景观设计的内容根据出发点的不同有很大区别，大面积的河域治理，城镇总体规划大多是从地理，生态角度出发;中等规模的主题公园设计，街道景观设计常常从规划和园林的角度出发。

三、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

四、景观设计公司哪家好 景观设计哪

景观设计在我们日常生活中是很常见的，不管是园林设计还是什么庭院设计，还是住宅小区设计等等。都是需要用到景观规划和设计的，现今大家都知道景观设计的公司是很多的。在选择的时候，大家都有一个难题就是不知道景观设计公司哪家好。大家不要着急，小编马上为大家解答!

景观设计公司前十排行榜：SWA

SWA是世界上最大的小型设计工作室。在规划和景观建筑行业中，是少有对手的。SWA以对我们共同生存的尊敬，并且在景观设计方面有着自己独特的见解。在设计的景观建筑中，所表达的尊敬是远远的超出了报章杂志的平面精美报道。

景观设计公司前十排行榜：EDAW

EDAW是全球最大的土地和环境规划设计行业的领导企业。经过近半个世纪的发展，在大型综合开发项目、旅游度假项目、居住环境项目等规划设计上面，展现出了无与伦比的创造性和唯一性。现今拥有数百名的规划师、景观设计是。

景观设计公司前十排行榜：泛亚

泛亚国际公司是以景观设计为主的专业环境景观规划设计公司，自公司成立以后，其所一些列的景观或者规划作品，受到了很多业主的喜爱，这也奠定了其自身在行业内的翘足置地。

景观设计公司前十排行榜：贝尔高林

贝尔高林公司是一家全方位发展的景观设计公司，旗下拥有者十分优秀的施工管理队伍。在提供居住、城市公共空间、、公园绿地、风景旅游区等环境景观规划设计、园林施工、园林监理的专业服务。

景观设计公司前十排行榜：阿特金斯

阿特金斯主要是国际上领先的大型上市顾问集团公司。成立于1938年，现今是拥有67年专业技术及管理服务的经验，主要包括了城市发展城市发展战略、综合经济咨询、城市规划、城市设计、旅游规划、旅游咨询、建筑设计、景观规划、设计等方面业务。

景观设计公司前十排行榜：易兰

易兰也是一家国际知名的桂发设计事务所，在美国、香港、北京等地区都设有分支机构。易兰在亚洲主要是主要负责在亚太地 区的规划设计业务，具有景观设计资质。ECOLAND国际化的专业背景，结合中国优秀的设计团队及项目经验，对易兰(亚洲)的规划设计服务提供有力保证。

景观设计公司前十排行榜：奥雅

奥雅是加拿大大陴诗省注册的专业从事景观规划与景观设计的公司，是由几位从国外归来的专业景观设计与规划人员在1999年在香港成立的。现在主要发展为了深圳和上海两个办公室，旗下有近两百人的景观设计规划公司。

景观设计公司前十排行榜：憧景

憧景是在1995年成立于深圳的。憧景造园是厚载着激情与理想应势而生，现已发展成为卓越的综合性景观设计营建公司。现今总部在深圳，并在温哥华、上海、 常州设有办公机构。

景观设计公司前十排行榜：土人

北京土人景观规划设计研究院是由美国哈佛大学设计学博士、北京大学景观设计学研究院院长俞孔坚教授于1997年领衔创立，现今发展成拥有350多名职业设计师，具有国家规划设计甲级资质。

景观设计公司前十排行榜：NITA

NITA是由荷兰顶级设计团队联合而成的国际设计机构，是在荷兰景观设计大师Niek Roozen先生倡导成立的跨国景观设计公司。专门从事大型景观项目的策划、规划与设计。是国际顶尖的设计公司。

以上就是小编就是景观设计哪家好为大家总结景观设计公司，希望能给大家带来参考帮助，通过以上阅读，大家今后知道有哪些景观设计公司是在这个行业中数一数二的了吧!

以上就是关于花园景观设计服务商怎么找相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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