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销售团队理念（销售团队理念怎么写）
发布时间：2023-03-22 08:11:12
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问大家
大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于销售团队理念的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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本文目录:
一、你如何理解销售过程中的团队精神？
销售过程中的团队精神体现在以下三方面：一＼真诚的信任信任意味着一种凝聚力的产生，高效的团队成员必须学会彼此欣赏、信任，勇于承认自己的错误、弱点，还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。在理论上，这并不很困难。但当一个管理者面对着一群有成就的、骄傲的员工时，让他们解除戒备、冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而惟一能够发动他们的办法，就是领导本人率先作出榜样。团队领导如何赢得成员的信任呢？威尔逊和乔治在《团队领导生存手册》中指出，要建立团队内的信任，团队领导应该做好以下9点：1.必须知道自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义；2.能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响；3.要知道如何避免信任陷阱，如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等；4.在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重的人来提醒自己；5.坦率表达自己的看法；6.善于倾听别人的谈话；7.在适当的时候，承认自己不全知道所有的解决办法；8.让别人提供反馈意见，同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反馈；9.要告诉别人，你是非常信任他们的。二＼良性的冲 突对于一个团队来说，最大的阻碍莫过于冲突的发生。当然，团队中的冲突是不可避免的，能否处理好冲突，决定着团队的团结和发展。高明的领导者绝对能够认识到，这些冲突所带来的影响并能找到解决的方法。他们能够分清什么是“破坏性冲突”和“建设性冲突”。所谓建设性冲突实际上是一种良性冲突，一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属良性冲突；这类冲突对于实现企业目标是有利的。而破坏性冲突往往是因为双方目的不一致造成的。管理者和他的团队需要做的，就是要学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但却是不能避免的。否则，团队精神的建立就是不可能完成的任务。被奉为成功企业家典范的通用电气前任CEO杰克 韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的惟一管理规则 企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是建设性冲突培植了独特的企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。“日本的爱迪生” 索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。他认为，对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为，“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险”。国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。三＼坚定不移地执行团队精神的培育不是一句口号、一个形式，而是一项大工程。要把这一重大工程建设下去，就必须坚定不移地继续下去，而不是半途而废、无果而终。要成为一个具有凝聚力的团队，管理者必须在信息、意见上作出决策，并一以贯之地实施下去。企业的本质说到底就是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。显然，在“目标 执行 结果”这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个企业在“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。这才是企业生生不息的原因。所以一个企业实质上就是一个执行团队。由此可以推知，企业失败通常由两种原因导致：一是目标(战略)制定错误，一是执行不力 从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运 具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。这就是执行力。没有执行力就没有竞争力。东北一家国有企业破产，被人收购。厂里的人都翘首盼望着新老板能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，新老板来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。新老板就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。新老板的绝招是什么？执行，无条件地执行。新老板的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。团队精神并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队精神并非不值得经历这些艰辛，但其回报率低、且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队精神所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气 不要团队的勇气。
二、如何打造一支销售能力强的团队
答复：（建议）如下几点？
1、以组建团队组织和成员，以发扬团队组织的合作与敬业的工作作风，以带领团队组织参加企业社群活动与户外业务拓展训练营。
2、以团队成员优良的工作作风，以团结、务实、高效的团队口号，为企业及团体成员树立新思维的发展理念，以创新争优的优秀团队，以积极带动团队成员勤奋和自律，以榜样激励各成员自觉遵守公司的规章和制度。
3、以积极开展团队合作的训练营活动，以团队作好组织成员的安排和思想工作，以建立企业团队与社群组织团体的交往与密切协作，以进行一对一的沟通与衔接重要事项。
4、以企业团队的队伍为代表，以积极参与企业团队的组织活动与团队学习场景，以体现企业团队成员的凝聚力和号召力，以培养企业员工的业务操作能力和实践运用能力。
5、以企业文化的软实力和硬件实力，培养一批优秀、精干的团队成员，为引进企业人才做好支撑与后备的栋梁之材，以不断《建立和完善员工约束与激励制度》，以不断《建立和完善员工年薪休假与薪酬制度的改革》。
谢谢！
三、如何带理好一个销售团队
人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。下面是我为大家整理的如何带理好一个销售团队，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
十句话有道理的销售名言
1、要么全力以赴的干，要么早点滚蛋，在任何一个位置混日子迟早会有人拿你开干，你要明白，做企业不是做慈善，如果你愿意被慈善，我建议你去要饭。
2、别把老板和上司当傻子，他装傻不等于真傻，不追究不代表他不记得，只是他给你机会去磨练，你的这些小伎俩他早就比你耍的专业几百倍了，不然他也不敢坐上这个位置。
3、别见人就说你有多苦逼，说久了一定会成为公司里最苦逼的那一个，苦逼了这么久还拿不出解决办法，只能说明你不是智商有问题就是情商有缺陷，因为没人在乎你苦逼的过程只在意你得意的结果，包括你自己。
4、对工作，一诺千金，言出必行，每次放空炮，还有谁会相信你能做好，凭什么让公司给你最好的资源。
5、别以为自己很牛，真要觉得自己很牛，拿工作结果出来看，这比你吹一万次牛更有说服力，更能得到公司的认可。
6、马屁少一点，我相信再响再爽的马屁也顶不上你出色工作成果功力的十分之一。
7、少发那些养生类的贴子，你还不至于那么早就老死，少看电视，少玩游戏，少逛街，多看几本跟专业有关的书，多一点运动好过你看一万篇养生，更何况我所知道的著名企业家大多数都长寿健康。
8、别为小钱纠结，你那三块五毛二没人在乎，太在乎小钱的人将一辈子为小钱发愁，因为小钱思维对你来说会很容易成为习惯，投资不仅仅是股市基金和黄金。
9、忠诚是你在公司存在的保命线，没业绩没成果有它你还能存在，没它了就算你再牛也P都不是，而且很快你就会臭名昭著，换个环境也只不过重来一遍。
10、对自己狠一点，逼自己努力，再过五年你将会感谢今天发狠的自己、恨透今天懒惰自卑的自己。
怎么才能带好一个销售团队？
首先，团队的目标要清晰，知道什么是自己必须达到的，不断在工作中前进，直致目标的实现。不要花时间寻找借口，要承担公司所有的缺点，并且竭力做好事情，引领部门员工共同前进。
其次，主管应知悉很多员工的问题，了解他们的行为方式，思考方法，以及所想要的东西。他并非从书本和培训班中知晓这些事情，而是从工作实践中藉不断地反省自身的经验，甚至从工作失误中去学习。
义务（Accountability）。做为一个部门主管，应能够做出决策，并负责到底。要敢于负起责任，承担起事情的后果，甚至在无法确定是否属于自己的义务范围的情况下，也会与领导协商，以尽快解决问题为出发点来开展工作。负责任是需要胆识的，是一个部门主管所应尽的义务。要能负责才能管理！
行动（Action）。工作中经常有这样的情况：某人说要做一件事情，最后却没有；或是告诉你那是别人的问题，最终没有拿出意见。一个好的主管会采取行动，他不会去带你去找另外的部门人员，也不会在两分钟后就忘记自己说过的话。他会处理你的问题，记下约定的行动，并且说到做到。当仓管员向他诉说某个代理的返回备件包装太差时，好的主管就会立刻采取行动，打电话给代理查明原因。当上级部门反映一重要客户对拖延服务不谅解时，好的主管便会立即采取行动。他会先查明问题，并在下班之前把调查报告递交给上级领导。好的主管总是在采取行动！
忠告（Advice）。一个好的主管会提出忠告并察纳雅言。不管是解决问题、改善表现，或是任何其它之事，他的建议总是为了协助他人而做的，他提出忠告的动机是正直的。另外，他也善于接受忠告，并有效运用到工作当中。即使有人提出很不实际的建议，他也会给予更多的鼓励。要想成为一个好的主管，就要接受他人的忠告。
目标（Aims）。你可以在自己的部门做个测试，问一下每个人是否知道部门的近期目标是什么？若大家都能够很清楚地回答，则说明你做为主管是合格的，一个好主管会选定目标并坚持到底，而不会让他的员工盲目地冲往不同的方向。他会将自己的目标与全体的利益和员工的目的结合在一起。然后与员工沟通，贯彻到底，确定每个人都朝着同一个方向前进。在目标达成的过程中，首先他会让每个人都了解，再群策群力向目标推进。在目标达成后他要重新修订目标，但是在完成以前他只会坚持并加强对目标的贯彻。
考核（Appraisal）。在工作中考核是绝对必要的，但是考核应该是以一种肯定、建设性的方式，只有这样，才能视其为手段而不是目的。动不动把考核挂在嘴边的主管不是一个好的主管，更好地方式是应抽时间和每个员工单独坐下来，以较为正式的方法来复审他们的工作成绩和过失。并且不只把审核的内容放在员工岗位职责这一狭小的工作范围。
了解（Awareness）。许多经理把自己与现实分离，百分之八十的时间待在自己的办公室内，看看报告，打打电话，参加数不清的会议。外界和公司的真实世界，他们知道得甚少。一个好主管对周遭环境应了如指掌。这份了解并非来自办公室内的通讯设备，或是来访的代理。他会出外走访，自己看，自己听。各种问题也就在不同的情况下显现出来。他不仅了解表面问题，还能觉察要出现问题的征兆，这使得他能明察秋毫，在事态扩大之前就予以解决。
行为（Behaviour）。在上班时间，主管的行为是员工注目的焦点，也是员工判别主管的基准。"行为"包括主管的服饰和穿着方式、发型与指甲的式样、所说的每句话，包括办公室的摆设和接听电话的方式。行为是主管的一举一动，而成就则源自行为。好的主管能意识到，并且完全控制自己的所有行为。他在各方面都设立了最高的行为标准：如他不浪费金钱，也不会在正式场合喝醉，他或许会说笑话，但绝不会因此冒犯他人。他的行为能赢得尊敬，强化权威。不过即使如此，他也知道自己不是完美的，行为也不可能毫无瑕疵。但会一直试着达到最高标准，也希望手下的员工能够如此。
信任（Believe）。做为一个主管，应对手下的员工给予充分的信任，他相信他们会为公司、部门以及他和他们自己，尽最大的努力。员工也相信主管会为他们尽最大的努力。当手下表现不佳或犯错时，他会及时地指点，但不会轻易怀疑他们的能力。
关心（Caring）。一个好的主管关心他的员工，极力帮助员工解决困难。他还更进一步地表示出他的关心，对员工的成功表示高兴，对员工的失败表示关切。他关心他们的培训、发展与事业历程。当员工有所需要时，他会适度地给予建议与咨询。主要表现在他会主动去看有问题的员工，并了解事情的进展，他会关心很多的事情。如果你希望成为一位好主管，你一定要关心周围的人和事。
变革（Change）。一个公司若毫无变革，产品和服务质量就会越来越差，公司内部环境也会越来越沉寂，它就会逐渐被市场所淘汰。好的主管会充分认识到变革的必要和重要性，除了变革，别无选择。环境随时在变，竞争也随时加速进行，压力一直存在于更有效的变革当中，唯有如此，公司和部门的工作才能做得更好。当然，不管是什么变革，一个好主管会小心地采取最为有利的方式，鲁莽变革是大忌，在变革前进行充分地讨论和论证，获得多数人的同意和合作，才能得到大家的支持。最后要强调的是，谁都不愿意强制地执行变革，但有时它也是必须的。
特性（Character）。没有特性的主管就是极端消极的主管，那他所从事的工作和他所带领的团队就没有任何的创造力。特性表现在对待员工、上司和同事的方式上，也表现在处理事务与解决问题的方式上，更多地表现在平凡的日常工作当中。好主管的特性会表露无遗，员工会看到并谈论其中的鲜明特征，他可以使其每日的工作生活充满着活力和情趣。经理人和主管的特性，表现在他部门的特性上，部门人员也会表达出主管的价值观和信念。
气氛（Climate）。气氛就是员工对主管和公司的感觉。它可能是炽热、冷淡、激烈、沉闷、活泼、自由或者其它。一个好的主管就是要培养一种活泼而又有支援作用的合作气氛，在这种气氛之中，大家能接受并期待更高标准，团队的目标也十分清晰。他会为此花费不少时间来培养这种气氛，甚至可以这样说，气氛是工作绩效的主要决定因素。
承诺（Commitment）。一个部门主管有时是需要勇气做出承诺的。我们不需要只能告诉你问题所在，却无法保证找出解决之道的专家。承诺并不是可以强求的，它必须是依据个人信念所产生的自发性行为。它并不保证一定成功，但缺乏它就注定失败。确信不可能的就不去承诺，但是一经做出承诺，就一定想尽办法做到的主管才会得到员工和合作伙伴的尊敬。好的主管的承诺是以行动表示，而非言语。
沟通（Communication）。要先获取信任，才能够有效地沟通，这是前提。好的主管会让对方真心地与他做沟通，他也会真心地倾听及采取适当的后续行动才行。行动比言语更有说服力，做完所有的沟通工作，可是除非你采取行动，否则没有人会相信这些沟通。好主管可能会花80%的时间在沟通上面，且在沟通时不会说一些他自己都不相信或言不由衷的话。员工和代理相信他是认真地在倾听，并一定会采取适当的后续行动。
冲突（Conflict）。部门内部、部门之间很可能会存在冲突，有时很大，有时很小。做为一个好的主管，首先他能感受到冲突，可能在刚开始时还看不到，但他能感觉到冲突的酝酿状况，以及在表面之下的恶化状况。只要他一察觉到冲突的存在，他就会把它带到台面上来，他会试着找出事实真相，以及问题的症结。当冲突暴露出来之后，他会让主要人物充分讨论，直到有众人都同意一个解决办法为止。如果不可能获得一致的结论，他会给予裁示，而且他的决定就是最后的决定。好的主管自己可能也会有一些内心的冲突，如个人和公司的原则有不一致的地方，他会把他的想法充分表达出来，并保持开放的胸襟，务求自己与公司的原则能够互相配合。良心的冲突若无法避免，他会选择辞职。当然，只要公司的各个层面都存在好主管，冲突就几乎没有发生的机会。
合作（Cooperation）。一个好主管会寻求与他人的合作机会，并且真的获得他人的合作。因为他合作的目的，绝不仅是为了今天一定要达成的任务，而是为了争取合作者的利益，为了支持他们。与同事、代理合作，解决他们的的问题，所以他们也反过来和他合作。整个过程是双向的，每一方都会为另一方尽力。
授权（Delegation）。事必躬亲是不少主管采用的工作方式，这样也许部门的工作可以立竿见影，但是大多却适得其反。事实的真相是你手下的人员花大部分时间在他们的工作上面，他们远比你所想象的还要精专。在一个职位上的人总是最了解这个工作。好主管让手下的员工放手去做，当然前提是信任他们。不过他还会大部分时间和员工在一起，以备他们随时需要他。他适度地表现出自己的关心，但绝不干涉。若他每件事都予以干涉，他就要做员工应做的工作，这就叫无效率。授权会发现手下的员工远比你想像的还要能干，也促使他们成长得更快。
纪律（Discipline）。纪律在一个团队中是必须的，缺乏纪律，标准就会受到侵蚀。这点无须再多说。要强调的是一个好主管相信自律，他本身要求自律，也要求员工自律，这样有效的纪律就形成了。团队若具备有效的纪律，领导人就不需要惩戒任何人。
距离（Distance）。谁都无法拒绝和同事、上司以及员工成为朋友，事实上也是应该的。将上班与下班的关系予以明确地分别，也是一个主管所必须做的。尽量避免与手下员工有亲近的社会关系，同时又会尽力发展两者之间亲近而又有效率的工作关系，能权衡好这点是最好不过的事情。一个好主管知道何时该保持距离，何时该保持亲密。
效果（Effectiveness）。工作是要讲成效的，做为一个部门主管，如何利用自身资源，发挥自己和团队的效能，是要随时思考的问题。
鼓励（Encouragement）。鼓励应该经常贯穿在每天的工作当中，真诚而频繁的`鼓励，甚至简单的肯定，是激励员工最好的办法。
公正（fairness）。经理可以偶尔犯错，但绝不可以不公平。好的主管会尽量使其所有的决策富有公正性，并坚持其员工能被公平地对待。他对待员工的方式是始终如一的，其原则绝不会针对个别的员工而有所不同，随时随地，表里如一。
本领（Flair）。要成功地带领一个团队，需要一些本领。管理的本领有太多需要学习：成功的主管，有使你站在他那一边的本领，他会给你信心，给你支援；有使你的工作充满惊奇与趣味的本领，他有本事能使你觉得生机盎然与受重视的感觉；他也有直入问题核心的本领，对问题他能得出意想不到的解决方案，不管是由于直觉或是丰富的经验。他的本领可能来自经验、知识、技巧、热忱，以及对事情的了解。
追踪（Followthrough）。工作执行的情况如何，成效是否显著，往往需要追踪来保障。许多人并不善于追踪，作为主管应该明白，如果他不予以追踪，则没有人会跟着追踪，很多事情就会无疾而终。他会树立典范，叫他的员工遵守，如果他们不遵守，他会加以追踪，并且找出原因。要亲自追踪，那么你的员工也会跟着追踪。
谦逊（Humility）。无法把更多的时间给他人，不聆听他人的说话，死不认错，对员工的问题不感兴趣的主管，就不是谦逊的主管。这样他的工作将无法开展。好的主管怀着谦逊之心尊重大家，以及他们的尊严，并从中向他们学习，他知道他不是万能的。他反而会因此得到力量、信用及尊敬，因为他有足够的谦逊之心向大家学习。谦逊对部门主管而言是积极的力量。
灵感（Inspiration）。工作如果常陷入垂直性思考，而不追求灵感的话，往往得到的是不幸的结果。工作中有无灵感甚至可以成为判断一个主管是否优秀的标尺。一个好主管会透过员工来追求灵感，他会激励员工要富有创造力，要思考周密一点，要有新点子。他会创造出能激发灵感成果的氛围。要有灵感（它更多来源于工作经验），才有竞争力。
投入（Involvement）。投入会导致团结与贡献，缺乏投入会导致团队的分崩离析。投入为获得承诺的方法，如果你投入了，你将会有所贡献，而且能做出承诺。如果你确实投入了，你会识别出团队的目标，你会想要分享成功。若你不能充分地在工作中投入，就只会有一个结果：手下员工的离心离德。你不投入，就无法成为一个好主管。
学习（Learning）。一旦你停止了学习，你就会失败。工作中永远要有学习的态度。上司、同事以及手下员工，包括自身的错误，都有值得学习的地方。要在学习中不断完善自己，向把自己塑造成为一个优秀的经理人的目标而努力。学无止境。
保留面子（Maintainingface）。没有人想要感觉到很渺小，每个人都有他想要维持的内在尊严，此种尊严是以骄傲与自觉性为基础的。好主管对员工内在的尊严与自尊很敏感，保留面子为维护其与员工关系的最高优先之事。他很注意不数落任何人，不使他们觉得沮丧，让他们感觉得到自己的重要。保留面子是维持有效关系的最重要之举。
错误（Mistakes）。无能的经理才会把认错视为有弱点的象征，失败的承认。他会不知不觉地掩饰错误，并且希望人没有发觉，这样他就错过了能够改进的机会。一人好的主管会从承认错误中获得力量。在承认与处理错误事宜时，他采取了行动，并创造了改进的机会。经理如果越能承认错误，则他越能获得成功。上司可能犯得错误比你我多得多，这就是他之所以成为上司的原因所在，关键在于他对错误的处理上。
报酬（Pay）。好主管对付款采取直截了当的观点。如果有理由，会尽量支付，然后才能胜任职务。他会坚持对员工做公正的补偿，他相信高薪资是导致高绩效的最佳方式。此外亲手交付薪资是鼓励部门员工的好的作法。
原则（Principles）。缺乏管理原则的经理是不会思考的经理。他们人云亦云，不经大脑，会回避做出承诺。一个好的主管必须是富有原则的人，他会仔细地思考成功地管理员工的基础原则，且发展出他本身的个人架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成了他对员工行为所做出的每一个决策之基础。他们是以开放、诚实、利润导向、承诺、合作、积极性、支援及关心员工等方面为基础。每一位经理应有明确的管理原则。
标准（Standards）。没有标准，即无法管理。每一位经理人，皆需要标准，他们将标准的定义和维护，当成关键的管理工作来掌握。他所树立的标准相当清楚，也被部门的所有员工所了解，并且会和大家同心协力地加以维护。
才能（Talent）。一个好主管善于发掘人才，他会随时注意有能力的员工。他会帮别人创造机会，以使他们显示出个自不同的能力。发掘人才是他在工作中最愉快的追求之一。
团队（Teams）。团队的意义即为必须在一起工作。一个好的主管会仔细建立团队，他会选择能工作在一起的员工，并使他们互相支援。在团队之中，不同的成员将会运用他们本身的力量来平衡彼此的弱点，在有重要决策发生时，每一位成员都有机会说出他们的想法。优秀的主管会关心他的团队，而且花相当多的时间与他们相处。他还会搞一些非正式的活动，一起晚餐或出外游玩，在无拘无束的气氛中建立起团队精神。他绝不会忘掉，他不但是团队的领导者，也是团队的一份子。对他而言，团队就是一切！
案例分享：
销售冠军代理如何建立与管理团队
李总是5个厂家在某地区的代理商，每个厂家的产品他都将其做到地区代理级客户的第一名，而且会把第二名甩的非常远。除了选择好合作厂家外，主要原因之一就是因为其在一个地级市场打造了一支非常过硬的销售团队，其建立与管理团队的思想很是值得同行学习的。
一、业务人员当地化
第一、如果一个人既能够在自己的家乡赚到高于当地平均收入一倍甚至是数倍的收入，又能履行好丈夫（妻子）、好儿子（女儿），好父亲（母亲）的社会职责，应当是绝大多数人的想法，让工作与生活完美接轨，作为管理者应当看到也应当顺应这一点，这是稳定人员最为关键的要素。
第二、人员当地化，有利于业务人员快速的熟悉当地市场、快速的将产品进入市场、能够有效的利用各种地政关系、亲情关系来拓展销售及处理危机。
第三，人员当地化，在时间上也是利用效率最高的，在节假日的促销、客户拜访上也是最高的，这时很多外派企业的业务人员在大节日一般都会回家。
第四、降低租房成本，变相提高业务人员收入。
因此，李总在人员招聘是管理人员在自己驻地招聘，销售人员全部当地化。
二、建立高效用人机制
1、用人只唯贤，不唯亲。
在中国企业中，其实最难面对的就是亲情文化与面子文化，很多家族企业与乡镇企业不能做好做强的原因，主要就是因为家族成员破坏制度，而由于亲情与面子，导致企业不公正处理，让很多精英不愿跟随企业打拼。因此，从一开始就规定，公司一律对外招聘，严格按标准选人，达不到标准的人一律不用。
2、工作中实行强势制度，生活中实施弱势文化。
在工作中，大家在制度面前人人平等，绝对没有亲情可言，实行非常强势的赏罚措施，对于该淘汰的人员就一定坚决淘汰，坚持市场竞争的法则，及时淘汰弱者是团队首领必然选择，这样有利于保持团队的高效性。但是只要成员在团队一天，如果生活中出现了困难，其一定会伸出援助之手。
3、弱化领导，强化职能分工与协作
随着团队做大，李总逐步淡出领导层，而是不断将员工推到领导岗位，自己逐步淡出，其希望就是没有他在，这个团队也能高效运转，因此其加强了职能分工，并建立了协作流程。
三、四项手段打造执行力
1、目标导向管理团队成员。
由于业务人员分开在不同的市场，而该地区有大部分地区在山区，其管理员工的主要手段就是制定目标，以目标完成导向来考核管理员工，如上柜率、销售额、推广会次数、VIP数量等指标。当然收入也是根据这些目标的权重组合来决定收入的。
2、追求百分之百比争第一更重要
做到第一当然是好的，但是如果没有培养团队追求百分之百，团队就不会是最好的，因此建立百分百的标准，并且要求每一位员工做到，让团队养成这样一个习惯，员工才能不断提高，只有一支有着习惯追求百分之百的团队，团队利益才能够最好，生活才能更有品位。
3、持续培训，打造团队执行力
要提高团队的执行力，就必须提高团队的能力及培养好的心态。因此他经常带领团队参加培训，建立好的心态，培训团队技能，而将好心态建设高于好技能建设。
4、让团队成员的收入高于同行业员工1倍以上，让大家有自豪感，并珍惜这个团队。
作者孟庆亮认为企业竞争的三个关键就是好老板、好模式、好团队，在经销代理层面同样适用，首先你想做好生意，其一是要将自己打造成好老板，让自己成为一个正觉、真诚、好学、有责任的人，然后确定自己的生意模式，并根据自己的模式选择理念相同的合作厂家，最后就是建设一支好团队去执行，我想只要做好了这三点，你就一定能做成非常优秀的事情来，也能成为很多企业的销售冠军，为团队带来荣誉及利益。
四、如何带好一个销售团队
如何带好一个销售团队
你知道如何带好一个销售团队吗？你知道销售团队的潜力应该如何挖掘吗？社会上销售员很多，但真正吃透销售这门学问的人却不多。接下来我在跟着来跟大家分享一些小方法，教你带好一个销售团队！
如何带好一个销售团队1
遴选：避免经验主义
目前，在销售人员的遴选中，存在着普遍的“经验主义”误区。绝大多数的招聘都十分强调应聘者的所谓“相关工作经验”，总是希望找到能迅速为企业带来客户和订单的销售高手，从而免去对他们的系统培训。而且，如果招聘主考官是企业销售主管的话，还往往以自己的销售经验、能力和水平去衡量应聘者。在一个又一个这样的招聘现场，我们一次次地听到所谓“好的销售人员实在难找”的感叹。
然而，大量的事实表明，不仅“好的销售人员”难找，而且即使找到了看起来很好的销售人员，但实际使用效果也很难尽如人意。事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印。由于不同企业有不同的企业文化、不同的管理制度、不同的销售策略和政策，因此，在实践中往往出现这样的情况：招来的人越是经验丰富，就越是难于融入企业的销售团队当中，其行为与企业的销售管理行为冲突就越大，也越是容易再次跳槽。
因此销售人员遴选一定要走出经验主义的误区，找出具有良好销售潜质的人选，而不是销售经验丰富的人。所以，销售人员遴选的重点应在于建立科学的遴选标准，而难点则在于建立遴选的选评、测试方法。为此，企业的销售人员遴选工作应取得人力资源管理专家的帮助，或者招聘主管应具有人力资源测评的专业知识。
对策：判断人不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。在招聘销售人员过程中，凭主考人的主观感受和经验来遴选人才，往往会形成事实上以主考人自己为参照系和评选标准的局面，尤其是当应聘人数较多的时候，更难找出合适的人选。所以，如果企业的确希望通过招聘遴选到合适的人才的话，最好放弃这种做法。目前，人力资源管理专家已经总结出了一些可用于对不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者作出评价。
训练：摆脱泛泛而谈
近年来，在企业职员在岗培训中，销售人员培训无疑是最受重视的。可是，在这些频繁进行的培训中，往往存在着一个普遍的误区。由于把销售人员的销售业务工作错误地等同于企业的市场营销，所以，当要对销售人员进
行培训时，企业往往是从当地高校请一位教授市场营销的老师去讲授市场营销，而且，培训形式也几乎都是以教师讲授为主，受训人员极其被动。事实上，从销售人员的角度来看，这种培训供给与培训需求常常错位。
因此，搞好企业销售培训的重点在于：培训前就要明确训练的主题和训练对象，根据受训对象在企业管理层级中的位置以及培训目的确定培训的内容、方法和训练人。当然，找到合适的训练人和训练方法也就成了搞好训练的一个难点。
对策：根据实际需要对销售人员提供有针对性的训练。除通常对销售人员进行有关市场营销、销售等方面的知识教育和企业有关销售策略、政策以及销售管理制度的宣讲外，企业更需要分别不同情况，通过训练有效地提高他们的销售技能、增进他们的团队精神、增强他们的信心、提高他们对企业有关管理规定的理解和认同，并提高他们对企业的忠诚。
大量经验证明，要实现上述目的中的任何一项，靠临时找一位教授来上上课是远远不能解决问题的，必须分别受训对象选用不同的训练师资和训练方法。例如，要提高销售人员的销售技能，那么，案例研讨、角色扮演、销售工作中的帮带等就是合适的方法;要提高销售人员的团队精神，那么，分组的情景体验和角色互换操作就是比较好的.方法。
当然，在这种情况下，企业必须花费心思找到合适的主训师资，并让主训人尽可能了解企业的销售管理办法、制度和相关受训人员的真实工作状况，以便设计合理的训练计划和方法。
激励：选好对象
不少企业用同一套激励工具和方法对全体销售人员进行统一的激励，或者只是简单地根据销售数额进行激励。结果，要么难以激励大多数人，要么激励效果与企业的整体营销目标背道而驰。这是销售人员激励中的一个误区。从实践经验来看，搞好销售人员激励的重点应在于按激励对象分类激励，难点则在于选择激励的工具、强度与频度。
对策：对销售人员的激励首先要区分销售人员的受激励类型，然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。一般说来，按销售人员的受激励因素可以把他们分为竞争型、成就型、物质型、惯性型和有限目标型等。
(1)竞争型的销售人员是那些以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人。销售竞赛是激励他们的最好工具，按淡季规律激励往往更能激发他们的竞争性。
(2)成就型的销售人员是那些以表现出自己的优秀工作能力、赢得尊重并具有自我挑战精神的人。对他们给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战往往能有效地激起其工作热情。
笔者曾建议某企业把这类人组成一个难题攻关小组，专攻难谈的订单。结果，既增进了订单达成率，又极大地提高了他们的工作积极性。当然，让他们带徒弟也往往具有很好的激励效果。
(3)物质型的销售人员是那些以获得经济报酬为主要工作目标的人。对这类人来说，具有挑战性的销售目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。
(4)惯性型的销售人员是那些缺乏明确工作目标，按部就班地度过职业时光的人。这类人比较难于激励，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段。
(5)有限目标型的销售人员是那些对努力工作和享受闲暇具有理性考虑的人，这是最难激励的一群人。必须先把他们引导成 上一页12
如何带好一个销售团队2
如何治理散漫的销售团队
C市场是某化妆品公司的一个重点市场，该市场的经济指标在全国名列前茅，而C市场的市场销量一直在公司中占据着举足轻重的地位，三年前鼎盛时期的年回款达到2000万，而这一辉煌随着一个大区经理的跳槽而结束，该经理在公司的创业初期也曾立下过汗马功劳，可随着公司回款额的大幅度提升，而个人的收入没有随自己的意愿而大幅度增长，因此另谋高就去了。本来一个大区经理的离职对市场来说不会产生很大的影响，而这个却不同。因为公司发展比较迅速，而各种管理没有能及时地跟上，没有形成模式化，而一直像现在的很多企业一样，靠能人管理，能人在，而靠个人威信及能力可以保证市场的正常运转，而能人一旦离开，市场就会面临瘫痪的危险。而C市场就恰恰如此，在该经理辞职后的一年时间，销量下降了25%。笔者在两年前接任C市场时，市场又连续换了两任大区经理，频繁地换将，使得队伍难以稳定，员工没有归属感，没有安全感，一方面企业在大量的招聘，而招聘上来的员工则要么很快流失，要么被同化，队伍变得涣散，内斗增加，为了追求短期的回款以得到更多提成，不惜许下很多无法兑现的空头承诺，甚至恶意窜货。营销队伍极度涣散，其中的很多人员早就成了“老油条”，有的人不愿出差，有的出差后游山玩水、睡觉泡吧，有的四处倒货，截留促销品。业绩不断下滑，客户的抱怨却在激增，同时还带来大笔的差旅费用，被老总称之为“遭殃军”。即客户遭殃，老板遭殃。客户的抱怨也是此起彼伏，其中有些人纷纷转做其他品牌，公司费尽心血建立起来的销售网络很可能要毁于一旦。
在这种情况之下，笔者来到这家公司，接手了C市场。任某化妆品厂家的华东区经理，摆在面前的是一个十足的烂摊子。老板十几万年薪聘请的所谓得“精英”人士，在自己捞足个人腰包、留下了一火车的遗留问题后，消失得无影无踪。临危受命，别无选择。笔者到任之后，对市场及人员情况作了调查了解，就硬起头皮，开始整理这一团乱麻。通过分析，认为解决问题得关键应该从人的问题上下功夫。
员工的心态上普遍存在问题，笔者对于有些有上进心的人进行了沟通，力求其改变自身的问题，对于一些“混混”型的，则一律辞退。并招聘了很多得新人加入进来，为团队补充了新鲜血液。经过了半年多的整顿，业绩得到了迅速的提升，在随后的日子我们的团队不断得壮大，凝聚力增强，两年之后逐渐成为了公司里的一支明星团队。
回首这两年多的风雨历程，笔者认为要提高团队的战斗力使之走向卓越，摆脱队伍变成“遭殃军”的最主要的法宝，就是要有好的有效的团队管理理念，并且去深入地执行。并且这种管理理念并不是长篇大论，而只有简单的几点，做市场，人是主体，要做好市场，首先也要做好人的工作。
有人曾经这样断言，企业的竞争归根结底就是人才的竞争。
如何凝聚优秀的人才并发挥其主观能动性，是摆在每个管理者面前的一个首要问题。当今的业内人士经常地感叹：化妆品行业越来越难做，优秀的人才越来越难求。有很多的管理者在人才方面并不吝啬，但还是存在着人才招不来，招来了留不住，留住了很失望，辞退了还要受损失。
笔者作为化妆品行业的一名大区经理，还曾经面对着一支“遭殃军”，对此有着深刻的体会。现将那段经历总结整理出来，与业内的人士共享。
一、“上下同欲者胜”。
团队管理的首要任务是要有明确的奋斗目标（长期和短期的），这个目标要和个人的目标结合起来，即实现公司目标的同时，个人的目标也能实现，个人与企业的目标在一定层面上是一致的，比如在公司的目标是在何时发展到何种阶段，而发展到这种阶段时，个人又会有如何的收益。在“第五项修炼”中提到的共同愿景，和我们的老祖先孙子曾说过“上下同欲者胜”，都是讲述了这个原则。
要员工团结，就必须有一个共同的奋斗目标，而且必须和大多数个人的利益结合起来，而不是所谓的把个人的目标与公司结合起来，要知道没有个人就没有了公司，人是最终的主体。这个目标还要让每个人都清楚明白，打个形象的比喻：员工上了你这条船，你必须在他们上船后告诉他们我们的目的地是去往哪里，到达后我们能够获得什么，否则话员工会感到迷茫和疑虑，对自己的未来没有方向感和安全感，会准备随时离开。
军队也是一种团队，我们党领导的军队为什么能够最终取得革命的胜利，有多种原因，但有一条是最重要的，有一个明确的奋斗目标，并且深入人心，激起了每个人的革命热情，就是解放全中国，改变受剥削受压迫的命运，翻身做主人，所以能以弱胜强。相反国民党军队虽人数众多，但各自都有自己的小算盘，各自为政，如一盘散沙，所以战斗力大大减弱，最终导致了失败。所以说明确的人人都渴望实现的目标是团队凝聚并增强战斗力的根本。
二、吸收贫下中农闹革命。
有句俗话这样说业务代表的，叫做“好人不愿意干，赖人干不了”，有很多的养尊处优的人是不屑做业务这份差使的，也许一时好奇来尝试，但吃不了苦，心浮气燥，干不上几天就开小差，还容易把消极的东西传染给他人，这样的人是不得不让他另谋高就的。当然很笨的人也做不了，我们要的是“贫下中农”，即那些头脑不笨，但学历不是很高，家庭与自身的经济条件不是很好的员工，这些人吃苦耐劳，渴望机会改变自身的状况，因而革命工作热情是最高的，青岛啤酒的用人理念有重要的一条，就是用最适合的人。相反有些公司过份看重学历和从业经验，这种做法并不适合我们这种快速消费品行业的业务代表，首先我们的行业知识并不复杂，不具备高难度，良好稳定的心态和吃苦耐劳的精神才是最为宝贵的，而那些高学历的员工相对于学历较低的员工来说，对工作环境和待遇的要求会高很多，工作对于他们的可选择的余地也大很多，他们的稳定性相对来说就差一些，而团队的相对稳定对于团队的整体发展来说则是至关重要的。
三、打铁先要自身硬。
要强化员工的基本素质，做为业务代表这样非常有挑战性的工作，除了要具备较高的行业知识和较强的沟通谈判能力之外，我认为还有三项重要的基本素质，那就是有自信、有勇气、有热情，我想这三种素质的重要性是每一位从事营销的人士都熟知的，没有自信的人别人怎么相信他并与他合作呢？面对客户的无数次拒绝，缺乏勇气的人会连客户的门都不敢再进去，怎么会做成业务呢？同样没有工作的热情，会缺乏感染力，不能感染客户，就不能打动客户，也就很难争取到客户。为了加强对员工的素质训练，我们见缝插针地开展了多种实战演练活动，比如5分钟演讲，现场模拟推销、谈判练习，情绪控制练习等，丰富了员工生活，熟练了业务知识和谈判技巧，增加了员工的归属感，并且提升了他们的心理素质。
四、适当压力，适应压力。
营销本身是一项非常有挑战性的工作，压力是不可避免的，要让员工逐渐地适应工作压力，让员工明白有压力是正常的而且是必须的，会有正面的积极的作用，压力来自两个方面，有型的压力是指每月每周乃至每天都有明确的工作任务和管理考核指标，每天要进行电话报到和工作报表的填写，规范严格的管理目的是要对个人不好的习惯加以矫正，让不良习惯不能影响工作的正常进行，另外还要造成一种无形的只有个人能够感受到的压力，比如有人业绩上有了突破就要及时的表扬并把这种表扬传达给其他的人，对于其他这些成绩稍差的人就会有一种无形的压力，会鞭策他们不断地努力去追赶去超越。压力给人的感觉好象是负面的东西，实则不然，有压力才有动力，不要担心压力会造成人员流失，实际上流失的正是一些不能胜任工作的人员，是正常合理的，相反能经受压力而留下的才是公司真正需要的能为企业创造价值的员工。
五、激励、不断的激励。
要不断地进行激励，销售工作是一项极富挑战性的工作，每天会面对很多的拒绝和挫折，会受到客户的刁难和不合作，时间一长，他们也会像气球一样，斗志和信心会慢慢地减少或消失，只有及时地进行一些激励，才有利于恢复他们的信心和勇气，我们每人都有过这样的体会：在情绪不好的时候阅读一些励志的书籍，会让人感到自信心得到恢复，感觉自身的力量又强大了很多。还有制定合理科学的薪资制度和必要的物质奖励也是激励员工的一种很重要而有效的形式。
六、向蚂蚁学习。
现在的很多管理者动辄要学狼的团队精神，我们则提倡学习蚂蚁的精神，因为蚂蚁应该算是自然界中最富有团队精神的了，它们不管个体是如何的渺小，团结起来的力量则不容小视。在非洲，蚂蚁大军曾数次席卷过千里草原，即使烈火和洪水也没能阻挡住它们，为什么不学习蚂蚁的团队精神呢？
为了调动整个团队的积极性，我们把员工按区域或其他条件分为多个小组，并推选出组长，每个小组的业绩和管理指标决定着他们个人收入，个人的业绩再高，而整个小组上不去，个人收入也会大受影响。让每个小组都进行着竞赛，引导着新老业务们进行着传、帮、带，促进小组们之间进行着比、赶、超，增强了小组成员的集体荣誉感，使他们不得不团结起来，争取良好的业绩。
近年来，人力成本在不断增大，流失率却在不断提高，已成为一个严峻而不争的事实，而很多业内的人士将之归结为人员素质下降、80后年轻人责任心差等等原因是很片面的，面对不断出现的新问题，笔者希望通过以上的经历和总结，对业内的营销人士能有所启发。毕竟企业的发展是离不开人的。
以上就是关于销售团队理念相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
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