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苏宁易购的营销策略分析（苏宁易购的营销策略分析报告）
发布时间：2023-03-22 06:47:42
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大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于苏宁易购的营销策略分析的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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一、苏宁易购的开设是否会冲击苏宁电器实体店的经营?苏宁电器该如何定位其网上商
我国电子商务企业发展迅速，当前电商市场已经趋于饱和。苏宁易购的线上布局相对较早，早在 1999 年，苏宁电器就开始尝试与一些网络企业进行合作开发网上电器商城尝试，实现门户网站与购物的嫁接。
在市场竞争日益激烈的今天，苏宁易购需要分析其自身运营过程当中所存在的问题，以此作为基础来使用相应的解决对策，才能大限度地保证在激烈的市场竞争当中占据一定的优势。
2 苏宁易购电商平台运营中存在的问题
( 1) 村镇物流运送较慢。
电商平台在运营过程中存在一个重要短板———村镇物流运送较慢，苏宁易购的运营活动亦存在该问题。在苏宁易购还是传统的线下实体门店的时候，集团总部就制定了从热门城市到三四线城市的全覆盖，开始尝试建立自营物流渠道以及分销网络。
但是在实际铺开的过程中，这种线下物流运输渠道会受到了地域的限制。然而，消费者通过利用互联网络来进行购物却不会受到地域的限制。
在此情况之下，一些县域村级的消费者一旦选择在苏宁易购购物，就会面临物流配送的问题。很多乡村的购买者在网上购买了苏宁易购的电器产品之后，必须要到市一级的门店进行提货，或者需要加付物流费用，然后由门店派人进行配送安装。
除了物流配送渠道的问题，苏宁易购在配送时间上也存在一些问题。苏宁易购的线下物流配送渠道当前已经延伸到乡镇，但是其配送能力相对于其他企业来说还存在着不足。
尤其在一些偏远的地区，或者实施每周一送的方式，由此导致消费者收货的速度进一步变慢。
( 2) 售后服务有待进一步完善。
由于传统的线下实体门店空间相对有限，苏宁易购当时所展出的商品品种比较单一，主要是一些 3C 产品。
苏宁易购在长期发展过程中形成了比较完善的采购链条以及供应链条，产品很少出现质量问题。由于长期的线下布局，以及苏宁易购在各个城市当中的定位，使得苏宁易购拥有更加完善的售后服务体系。
但是在苏宁易购建设网络商城之后，其质量问题和服务问题便开始凸显出来，给企业带来了负面影响。苏宁易购平台当前的产品销售模式包括两种类型，一类是苏宁自营的，这类产品的价格、品质和服务，都与苏宁易购线下实体门店一样;
另一类是由商家入驻的店铺。毕竟苏宁易购所经营的产品数量极为有限，因此苏宁易购向一些资质优越的商家开放注册，使得他们在苏宁易购平台上销售自己的产品。虽然苏宁易购建立了比较严格的审查制度，但仍然存在不少合作商的管理问题，使苏宁易购的口碑受到影响。
( 3) 综合性电商定位导致竞争压力变大。
苏宁易购的定位是综合性电商，其实这个定位有失准确。苏宁主要领域是家用电器，后来发展到一些 3C 产品，再到后续的O2O 布局实现去电器化，由此便开始朝着综合性网上商城的方向发展。
但是中国的综合性网上商城有几类行业巨头，它们在行业内精耕细作，运营模式成熟，苏宁贸然进入，必然会受到一定程度的打压。
从市场份额来看，苏宁易购在 2015 到 2018 年之间呈现上升趋势，然而增长速度却极为缓慢，平均每年的增长率不足 1% ，与其他平台相比存在着较大差距。
( 4) 市场推广不力。
苏宁易购在发展之初很重视市场推广，但是苏宁易购的市场推广成果却差强人意。早在2008 年苏宁易购上线之后，便邀请一些明星为其电商平台进行代言，随后开始尝试对不同的渠道进行推广。
具体来说包括三个方面，一是利用线下门店的优势进行线下推广宣传;二是利用线上平台实现网络宣传; 三是利用各个电视网络媒体实现宣传。但是这些宣传为苏宁易购所带来的实际效益不是很大。
根据相关调研统计数据显示，在整个 2018 年度，苏宁易购用于投资到各个推广渠道的费用高达 2. 4 亿元，但是在如此大的资金投资下，苏宁易购的整体平台转化率还不到 15. 8% ，这与其他电商有着极为大的差距。
3 苏宁易购电商平台运营策略
( 1) 加强对村镇物流运输系统的布局。
苏宁易购要加强对于村镇物流运输系统的布局，可以从以下三个方面入手: 首先，未来苏宁易购应当进一步改善村镇物流的配送，以线下实体店作为物流的起点，来实现对于各个乡镇一级地区的物流配送。
苏宁易购之前在华南地区所实施的一镇一店的模式，就是一个很好的方式，不仅仅可以将物流网络下沉到乡镇一级，还能够大限度保证给消费者所提供的服务。第二，进一步提高物流的信息化水平以及集成化程度。
如果能够利用大数据云计算这类先进的科学技术，则苏宁易购物流的智能化水平将会大大提高。第三，进一步增加物流的实际效率，优化物流配送资源。当前苏宁易购物流是自建物流，自建物流独特优势就是能够掌握物流的
( 2) 积极建立成本优先的竞争战略。
在供给侧结构性改革当中强调了成本的控制管理，由此也就需要企业注重成本的有效控制，并做到企业每件产品的成本精细化管理，不断创新和研发产品的材料，结合当前现在所提倡的绿色环保、节能降耗等相关生态理念进行产品成本结构的调整，实现成本方面的减少。
但企业也必须考虑产品成本结构的复杂性，不能仅仅关注其中的某一个环节，而是要真正的实际考虑成本控制所涉及的全部组成部分，积极地增加企业全体员工的成本控制意识。
严格地执行成本管理的每一个流程，建立节约、降耗的企业文化，并借助先进的科学技术和管理方法进行企业产品成本的有效管理，积极地增加员工的生产效率和自身水平，提高信息化自动化的生产水平，进而达到成本有效减少的目的，为经济利润的增加创造出更多的弹性空间
( 3) 采取差异化营销提高市场占比。
虽然产品的设计与研发主要结合了消费者的实际需求，但消费者需求并不是一成不变。而产品也需要不断地增强其功能和品质，企业也不可能仅仅依靠固定的消费群体去实现发展。
所以，要想在供给侧结构性改革背景下进行市场营销的改革发展，就要保证市场营销的差异化战略的执行水平，通过产品定位的准确调整、产品价格的合理定位、宣传模式和各宣传渠道的正确选择来实现市场占有率的增加。
并掌握消费者的偏好，进行市场消费者群体的偏好分析和整体需求的细分，增加产品宣传、销售和售后各方面的服务水平与服务质量，以达到企业发展和经济效益尽量大化的目的。
二、苏宁易购如何推广网络品牌
苏宁易购。自身资源优势得天独厚，如仓储点，终端店，物流，庞大的供应商资源，苏宁自身的知名度。
这些为易购自身的电子商务运营奠定了雄厚的基础，很多电子商务企业想找都找不到。
从品牌的角度来看，这些就是苏宁易购的核心竞争力，苏宁应仔细考虑如何将这些优势变成易购的优势，如何将易购的优势转化为竞争力，转化为拉拢消费者的消费吸引点。
这个问题，才是最关键的。
三、苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析
在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。下面是我为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系
案例一：携手美的联合办公
在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，2015年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在2015年的战略合作。随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?
首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”
供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——2014年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
具体来说，苏宁物流的大家电配送，在全国90%以上的地区可以实现次日达。奥马原定15天的时效要求，对苏宁来说简直就是小Case，可以100%完成。
除了配送时效，奥马冰箱还看上了苏宁的供应链整合能力，并借此实现大数据分析指导生产，库存共享、共同销售，从而使奥马有效减少了库存积压，降低了物流成本，并与苏宁实现了快速响应。
案例三：给小伙伴们“输血”
随着国家相关政策的开放，拥有大量供应链的企业已经开始放弃与银行合作，而是自己成立金融部门，做供应链金融业务。着眼于未来布局，苏宁必须在供应链金融领域落下一棋。
2012年12月6日，苏宁开始涉足供应链金融，其目的`是加快开放平台建设，实现“超电器化”战略，促进供应链、物流、金融三个环节高效融合，从而降低风险，形成面向消费者、供应链的完整的金融服务板块，做到对整个供应链的物流、金融的支撑。
2013年3月，苏宁将供应链金融业务面向中小微企业全面开放。
2014年2月，在苏宁物流升格为物流集团的同时，苏宁金融部门同时升级为苏宁金融集团，牢牢地在“三云”中占据了一席之地;同年9月，苏宁投入10亿元成立“供应商成长专项基金”，帮助供应链中的中小微企业实现融资。
自苏宁供应链金融平台上线以来，针对供应商与苏宁合作流程的各个环节，成功为苏宁上下游各类供应商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资服务，规模达数百亿元。尤其是一些中小企业，充分利用苏宁供应链融资期限短、放款快、利率优的特点，解决了供应商融资过程中出现的“短、频、急、快”等需求，保障了企业自身经营发展所需要的短期资金周转。
案例四：从“三流”走向“三云”
任何商业理论都必须有逻辑严密的架构模型来支撑，而根据中国零售业互联网化的阶梯式发展趋势，张近东建构起了一个“三阶段论”的商业模型：
一是传统电商阶段：主要是基于PC互联网，围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位。
二是O2O零售阶段：由于移动互联网的出现，出现了以个人为中心，随时随地虚实融合服务的趋势。
三是全价值链的互联网阶段：互联网开始深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等，将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。
张近东认为，第三阶段正在走向深入，将会愈发触及零售业本质——多年积淀下来的物流、资金流和信息流优势，这是传统互联网企业的盲区。他因此笃定，苏宁的互联网零售商形象，一定会大力推动供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化，从而实现传统零售企业的全面互联网化。
事实上，互联网的本质就是开放、共享，原来闭门造车的模式已被业界摒弃，建立包括上游供应商、下游终端消费者在内的完整生态圈，才是互联网化的本质。现在，随着互联网技术的深度运用，不仅为“三流合一”提供了技术基础，更为其社会化提供了想象空间。
在打造互联网零售平台的过程中“+渠道”，在提升产业链价值的过程中“+商品”，以及在构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”，物流云、数据云、金融云就是苏宁“+服务”模式的三大神兵利器。
首先，在物流的互联网化方面，苏宁从供应链物流的整体角度，运用大数据挖掘，启动“物流云”项目，向平台商户和供应商开放共享，从而将企业物流变成物流企业，“物流云”从成本中心变为利润中心。
其次，在资金流的互联网化方面，通过将内部资金流社会化为“金融云”，满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。
再则，从信息流的互联网化看，信息流是零售业的核心资源，苏宁将自身的信息建设能力向社会开放，推进零售行业“公有云”服务。
从“三流”到“三云”的理论变迁，固然是互联网技术变革演进在苏宁身上的一个缩影，更是苏宁借助技术进步，在社会化过程中更好地实现自我价值。
策略：以物流为核心竞争
一直以来，物流就是张近东为苏宁打造的核心竞争力之一。
早在“苏美争霸”时期，当对手忙于对外收购永乐电器和大中电器，却把配送业务对外发包给专业物流公司时，张近东主要做了两件事：实施信息化和夯实物流基础。现在看来，张近东的确算是棋高一招。
策略一：学习沃尔玛 自建物流体系
不必讳言，在物流建设上，张近东学习的目标是沃尔玛。
早在20世纪70年代，沃尔玛就建立了物流信息系统MIS，此后引入射频技术、便携式数据终端设备和物流条形码等技术，在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售实现一体化、无纸化。顾客到沃尔玛店里购物，在POS机打印小票的同时，沃尔玛的采购和销售计划部门及上游供应商的电脑上，都会显示出相关信息，各个环节及时完成本职工作，减少时间浪费，加快物流循环。
到了2001年，沃尔玛作为世界500强企业中的领先企业，在全球仅布置了70个配送中心，说明它的物流组织结构设计得非常精致到位。而研究发现，沃尔玛的配送中心设立在100多家零售店的中央位置，每一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，运输半径基本上为320千米左右。
沃尔玛的实战经验表明，物流体系的强弱直接影响到零售企业的销售与核心竞争力。构建完善的物流体系、增加运送的覆盖能力，能够进一步填补和占领空白市场，自然成为及时配送的关键。
鉴于此，张近东暗下决心，必须解决物流痛点，不能让仓库成为苏宁不能承受之重。于是，张近东亲自开着没有空调的小车，在南京市郊东奔西走，在查找了十多天后，最后确定在江东门一带，自建第一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地，用专门的配送车集中统一送货。此举不仅大大降低了店面成本，还极大地提升了配送速度。
不知不觉中，张近东的创新演变成了行业标准，并一直延续至今。
策略二：深化布局 打造第三代物流
为了进一步保持竞争优势并显著降低物流运输费用，2007年苏宁提出建设第三代物流基地的计划，引入了运输管理系统，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。
经过实际测算，该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%-30%。同时，托盘化商品全部整齐堆放在仓库里，每一件货品的编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录，确保服务全程可追溯。
当年7月，苏宁电器第三代物流基地的代表，当时具有国内领先水平的南京雨花物流基地投入使用。
苏宁第三代物流仓储中心采用二级配送模式，首先通过一级配送负责将各类商品从区域大库运送到区域内的所有二级城市，再通过二级城市物流配送中心配送到户。与以往的第二代物流中心采用三级配送模式，即一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户模式相比起来，第三代物流模式在苏宁信息系统的控制下，家电产品由库房搬运、装卸至车辆，全程机械化，大大提高了装运效率，一辆运输车装满货物只需要10分钟左右。
在强大的货源储备、高效的信息化调度控制下，苏宁有条不紊地实现了即买即送，3小时到位，在消费群体中树立起良好口碑。
继南京雨花物流基地之后，苏宁在北京、沈阳、成都、重庆和徐州等地相继建起了第三代物流中心。这些仓储面积动辄数万平方米的物流中心，都将承担起所在城市及周边地区连锁店销售商品的长途调拨(300千米范围内)、门店配送、零售配送(150千米范围内)等。建成之后，每个物流中心可以满足约50-100亿元的年商品周转量的作业要求。
按照规划，苏宁最终要在全国建设大型现代化物流基地60个左右。张近东曾很明确地指出，加快建设物流中心是苏宁为百年老店目标奠定的物质基础。
拓展：
常见的供应链管理三种模式
1、信息时代的推动式供应链
竞争的加剧、市场不确定性的增加、顾客期望的提高等因素促使各个节点企业要重点考虑柔性生产和交付的产品速度。高效、实时获取数据，并以数据驱动和数据共享为依托驱动供应链各节点的工作。
2、传统模式下的推动式供应链
在传统模式下，供应链中的节点企业对市场的预测是基于下游企业的“订单”，“订单”是供应链中传递的唯一信息。信息的反馈也同样体现在“订单”上，顾问的实际需求将以“订单”方式逐级反馈到供应链的各环节。显然，这种供应链模式的运作效率往往十分低下。
3、推拉式供应链
推动式供应链的反应能力一般较差，库存水平较高并且库存过时的风险也较大，其订货提前期较长，服务水平较低，但有较高的运输和制造的经济规模。拉动式供应链反应能力一般较好，库存水平较低并且库存过时的风险也较小，其订货提前期较短，服务水平较高，但相比较推动式供应链，拉动式供应链的运输和制造的经济规模难以实现。所以一般建议，在企业边界环境采用推动式供应链，在企业内部采用推送式供应链是不错的选择。
供应链管理模式引发的思考
1、供应链管理模式的两个专业性
供应链管理行业之所以产生，就是因为在市场竞争激烈的环境下，分工越来越细，企业为专注专业而把非核心环节交给更专业的人去做。由此可见，供应链管理企业必须在本专业上体现出足够的专业性，它是企业的盈利依据，因此也是企业的生命线。
要创造客户价值，就必须最大限度的满足顾客需求，为客户提供完善的高质量服务，要实现这一目标，供应链企业必须熟悉客户所在的行业，包括供应商、原材料价格、产品知识、生产特点等一系列信息，总之，必须要在客户的专业领域具备一定的专业性。
2、盈利来源
(1)运营效率
供应链管理企业通过对供应链各环节、节点更专业、更高效的运作，为客户降低成本、创造价值，以此获得合理的收益。
(2)集中采购
供应链管理企业通过为多家相同或相近行业的企业服务，获得大批量采购的机会，集中式采购带来的成本降低成为企业的收益来源。
(3)财务收益
通过供应链融资和大规模业务所产生的现金流，借助时间差及衍生金融工具来获取财务收益，这是供应链企业一个变通的盈利来源。
以上三种模式是供应链企业最主要的盈利模式，其中第1、2种模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持续性的模式，尤其是第一种，它代表了供应链企业的管理水平，是企业核心竞争力的体现;第3种模式在现实中最流行，获取收益快速而便捷，但他增加了风险，使企业变得脆弱，可作为企业盈利方式的补充而不宜当作主要盈利来源。
3、对未来行业发展的几个判断
(1)市场快速成长
(2)行业化、专业化
(3)专业化发展
(4)资源稀缺性
(5)系统代表运营水平
(6)人才是核心竞争力
;四、从传统企业到新零售，苏宁易购是如何转型的？
1998年 ，我们发起了企业的第一次转型。
2008年 ，我们实现弯道超车，成为行业龙头，并开始酝酿企业的互联网转型。
2018年 ，在中国零售业发展的第三个阶段‘场景互联网零售’大幕全面开启之际，苏宁的发展战略又一次全面领先。
在1990年成立之初，张近东将苏宁定位为空调专营店，推出送货、安装、维修、保养等“一条龙”服务。
1998年，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，宣布从当年下半年开始全面停止住房实物分配，实行住房分配货币化。
张近东 意识到家用电器的需求将出现大幅增长，果断带领苏宁转型为综合电器零售店。
2008年，随着互联网经济的兴起，苏宁在此时迎来第二次转型，开出线上店铺。
2013年，在经历惨烈的电商价格战后，苏宁电器更名苏宁云商，确定了线上便利与线下体验结合的O2O模式。
2018年，在“新零售”的浪潮下，苏宁将再一次做出转型，确立了以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。
经过8年的互联网转型，苏宁线上线下融合发展的战略终于迎来了爆发期。
近期，苏宁云商披露了2017年三季度财报。报告显示，前三季度公司线上平台实体商品交易总规模为807.25亿元，同比增长55.64%。
线下公司可比店面销售同比增加4.39%。今年双十一期间，苏宁全渠道更是取得了163%的增长。
一方面是线下门店开始恢复增长，一方面是线上苏宁易购增速明显高于竞品。
苏宁的强势反弹引起了市场的关注。苏宁经过前几年的艰难转型，已经慢慢走出泥潭，跑出自己的节奏。
苏宁转型成功与公司主动“求变”的战略以及转型的决心息息相关。
所有这些“变”，都是为了更好地获取用户、贴近用户、服务用户。
而这又是苏宁骨子里的零售基因，是苏宁“不变”的初心。
除了主动求变之外，苏宁之所以能转型成功，与过去积累的深厚家底也不无关系。
自1990年创立，苏宁经历过两次重大转型，从空调专营到连锁发展，从连锁发展到互联网零售。
其中 互联网转型堪称一次惊心动魄的操作。
苏宁正式决定拥抱互联网是在2009年春天，彼时张近东在北京开两会，却认定转型迫在眉睫。
讨论是继续走粗放式发展道路，还是利用新技术提升企业，在采购以及用户方面进行精细化运营和服务，是继续简单地复制原来的线下连锁，还是走线上线下融合发展的路径。
在张近东看来， 实体企业不能一谈转型就害怕，归根到底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。
这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。
2009年，苏宁率先在国内传统零售企业中进行互联网转型实践，通过营销变革、渠道创新、双线同价、平台开放来拥抱互联网。
通过再造后台、重塑能力、变革组织、构筑生态，苏宁互联网零售的新商业模式逐步向新盈利模式转变。
苏宁易购集团副董事长孙为民表示， 苏宁互联网转型的第一步就是+互联网，运用IT技术，开发网络产品，建立企业和用户的连接，基于互联网向用户提供商品交易和产品服务。
从互联网转型早期的线上线下到今天的全场景。
苏宁智慧零售模式在实际运行中不断丰满、成型、完善，也让外界从早期的质疑、看不懂到今天的看清其布局逻辑，苏宁的品牌印记在这个过程中实现全面重塑。
从2012年到2015年，市场竞争发生了一些格局上的变化，京东上市了，阿里上市了。
苏宁逐步形成了自己的O2O的模式，线下又回到了良性增长，且有盈利。
不过这个时候，线上购物逐渐成了主流，但线上的流量和体验仍然是苏宁的短板，于是当年最大一笔投资事件爆发了。
阿里以约283亿元人民币战略投资苏宁，成为第二大股东，苏宁则以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份。
签署战略协议后，阿里巴巴和苏宁将整合双方资源，利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等手段打造O2O移动应用产品，双方将尝试打通线上线下渠道。
因为我们相信线上和线下的结合是必然趋势，双方合作将为新的发展打开空间，张近东表示。
双方一个是线上到线下，一个是线下到线上，双方现在到达了互联网+的。
十字路口，要么彼此冲撞，要么彼此融合。
这句话出自阿里公关的文案，但却从侧面体现了苏宁在中国零售业的地位以及所做的贡献。体现了中国零售业的大格局。
只有服务好他人，才能更好的发展自己，只有客户的满意度提升，才能赢得竞争。
苏宁要实现更快、更好的发展，就必须要开放共享，要与各类行业伙伴链接协同，实现资源共享、能力共享。
正是这种开放共享的渠道建设，让苏宁零售云不仅成为县镇创业者的核心平台，也成为了品牌产品进入县镇市场的重要通道。
数据显示，今年截至目前，在零售云平台上，美的、海尔、TCL、惠而浦等品牌都取得了3-5倍甚至更高的增长。
我们的总体战略就是希望把苏宁在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验等，赋能给行业。
只有大家都能去共享新的技术平台，新的技术成果，实现自己的转型，整个中国产业链才能升级，张近东说。
在两三年前，业界讲的更多的是互联网的颠覆，当时大多数人都觉得未来一定是线上一统天下。
前瞻地看到O2O前景的张近东孤掌难鸣。
然而，到了今天，O2O模式已成为公认的趋势，传统电商也开始通过各种方式布局线下，张近东的预知得以印证。
而今年李克强总理还在两会政府工作报告中提出“要将线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”，更是极大地增强了苏宁向O2O转型的信心。
这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。
苏宁的转型之路可以概括为“ 持久战 ”和“ 两步走” 。 持久战，就是要有决心、耐心和恒心，不要想着一蹴而就；而两步走第一步是+互联网，第二步则是互联网+。
以上就是关于苏宁易购的营销策略分析相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
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