众多因素中找到关键方法用什么方式（众多因素中找到关键方法用什么方式表示）

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本文目录:

• 1、价值链分析法,关键成功因素法,企业系统规划法的联系与区别

• 2、QC七大手法如何运用

• 3、理性思维的基本方法12种

• 4、比较企业系统规划法、关键成功因素法和战略集转化法。

一、价值链分析法,关键成功因素法,企业系统规划法的联系与区别

一、区别：

价值链分析法：

是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析

1.内部价值链分析.

这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。

2.纵向价值链分析

它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。 3.横向价值链分析

这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。 比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。

关键成功因素法：

是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。

在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划)

1.确定企业或MIS的战略目标；

2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；

4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）：

是IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想，是现阶段影响最广的方法。

企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现

BSP法的工作步骤

用企业系统规划法制定规划是一项系统工程，其主要的工作步骤为：

1.准备工作。成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。

2.调研。规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。

3.定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是系统规划方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。

4.业务过程重组。业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合采用计算机信息处理，应当取消。 5.定义数据类。数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

6.定义信息系统总体结构。定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类。其主要工作是划分子系统，具体实现可利用U／C矩阵。

7.确定总体结构中的优先顺序。即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划。 8.完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

二、联系：

常用的IT规划方法有IS/IT规划法、价值链分析法、企业系统规划法、关键成功因素法、信息系统架构法、组合规划法等， 国内外许多学者对信息化战略规划的方法进行了探索和研究，已经产生了一大批IT规划方法，主要有价值链分析法(Value Chain Analysis，VCA)、关键成功因素法(Critical success Factors，CSF)、信息工程法(Information Engineering，IE)和企业系统规划法(Business system Planning，BSP)等。这些方法都有自身的特点和适用范围。

这些方法从企业的战略、组织、软件功能、硬件网络和系统实施入手奠定了IT规划的范围和重点，例如咨询公司注重企业诊断和组织改造，软件公司注重推广软件的功能，而硬件公司注重网络设施的建设，我们认为企业的IT规划必须是企业自己的IT规划，不是众多咨询公司和软件硬件厂商的IT规划。基于这样的考虑，我们的IT规划方法是综合采用了上述IT规划方法，首先，我们采用IS/IT规划法对企业的IT战略与企业战略互动进行了深刻的分析，在流程分析上采用了价值链分析法，在IT基础设施部分采用了信息系统架构法，在IT实施和业绩评价部分采用了组合规划法和战略信息系统规划法。下表对这些方法的用途和特性进行了简单比较。

企业信息化战略规划的方法

企业系统规划法（BSP）

信息系统架构法（ISA）

价值链分析法（VCA）

关键成功因素法（CSF）

战略集合转移法（SST）

组合规划法（PP）

战略信息系统法（SISP）

（1）企业系统规划法（BSP）

企业系统规划（BPS：Business System Planning）是20世纪70年代由IBM提出的，也称业务系统规划法，是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法。

BSP法的基本思想：信息支持企业运行。

通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计信息系统，该信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构变动具有适应性。

（2）信息系统架构法（ISA）

信息系统架构（Information System Architecture）方法力图像建造楼房一样，采用系统性的方式开发信息系统。

即描述出企业未来信息系统的整体框架。

ISA从三个方面描述信息系统的架构：

描述对企业重要的对象的数据；

操作这些数据的过程或功能；

信息系统物理组成部分的位置。

（3）价值链分析法（VCA）

价值链分析法（Value-Chain Analysis）是从上一节中提到过的波特价值链分析演变而来的，这种方法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。

价值链方法将一个组织看成一些列输入、转换与输出活动的集合，而每一活动都可能相对于最终服务或产品产生增值作用，为提高企业竞争能力做出贡献，利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”，进行增值，以提高组织的竞争力。

【案例】海尔集团的信息化

（4）关键成功因素法（CSF）

关键成功因素法（Critical Success Factors）是20世纪70年代MIT推出的一种信息系统规划方法。

关键成功因素源于组织目标，即组织系统所希望达到的状态。

关键成功因素（CSF）是在商务活动中对组织目标的实现起着关键作用的活动。

通过与企业高级管理人员交流，了解企业的发展战略及其相关的问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。

其优点是能够直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术的关系。但在进行较低层次的信息需求分析时效率不高。

关键成功因素法的主要步骤包括：

①了解企业目标，

②识别关键成功因素，

③识别性能的指标和标准

④识别测量性能的数据。

（5）战略集合转移法（SST）

战略集合转移法（Strategy Set Transformation）是一种将企业信息化战略规划与组织战略相关联的方法，它能将组织战略转化为信息化战略。

这种方法将整个组织的战略目标看成一个信息集合，有使命、目标、战略与其它战略变量（如重要的环境变量约束、管理习惯、改革的复杂性等）组成。

战略集合转移法：

首先识别组织的战略集合，

然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束、组织及设计原则等，

最后形成整个信息系统结构。

SST法识别的目标反映了各种人员的要求，并给出了要求的分层结构，它能够保证目标的全面性，但重点不如CSF法突出。

（6）组合规划法（PP）

组合（Portofolio）一词是指在信息系统上投资的数量和类型，

组合规划（Portofilio Plan）是指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。它是确定规划层次和资源以及IT组合影响的方法。

组合规划基本思想

从战略影响中标出企业现存的和未来的IT应用组合的特征，即其对企业生存前景的影响。

基于战略对应的信息化管理过程的框架：

1IT战略定位 从IT的发展和企业自身信息化应用能力出发，确定企业信息化的总体目标，并将它与运营战略目标相匹配。基本思路是将运营战略、IT战略按一定的特征属性分类，再应用波士顿矩阵分析方法进行匹配。Miles-Snow运营战略模型和 McFarlan IT战略模型就是比较典型的分类框架，前者把运营战略划分为防御型、前瞻型和分析型3种，后者把IT战略划分为支持、关键运营、竞争潜力和战略应用4种。

关键因素分析 即识别达成战略对应状态的关键战略要素。除了分析竞争战略、信息技术、系统设计和开发、盯基础设施等方面的因素以外，还应分析规划过程、实施过程中的其它影响因素，包括IT管理体制、组织文化、信息化活动等方面。例如，ISP过程中高层管理人员及普通用户的参与、企业规划中IS人员的参与以及企业管理人员与IS人员对企业的运营战略、IT战略、运营管理活动的共同理解和认识等。

确定战略体系 一个完整的IT战略体系包括系统战略、技术战略和管理战略3个层次。其中，系统战略是关于信息系统开发与企业管理运营功能需求方面的考虑，要求通过IS应用获得战略优势；技术战略主要涉及技术政策，例如，如何处理系统结构、安全等一系列问题；管理战略则是描述如何开展IT／IS活动的一个管理框架。

集成实现途径 如前所述，信息系统规划是一项通过对多项活动的协调来完成的系统工程，不可能仅仅依靠某种具体方法就能做到，要从系统性和过程性出发，明确规划的思路，按照一定的途径来逐步应用具体规划方法，其主要途径有以下几种。

基于BP与ISP作用关系的途径 即从运营战略与IT战略的逻辑关系着手，展开企业规划和信息系统规划。它有行政集成、顺序集成、双向集成和全方位集成4种。这种途径只是提出如何展开信息系统规划与企业规划的总体思路，而没有较为明确的方法准则可遵循。

基于企业信息化能力成熟度的途径 它有技术导向、方法驱动、管理导向、运营导向和组织导向5种。影响选择途径的主要因素有：信息规划活动的步骤、企业的IT应用能力、用户与IS的交互程度、运营管理需要的特殊性以及其它的偶然因素等。例如，信息化能力很强、IS应用较为广泛的企业可以采用“组织导向”途径，使IT应用与管理运营体系完整地集成起来。

基于过程的ISP途径 它具体明确了按什么样的顺序、步骤，用什么方法对功能、结构、流程等规划对象进行规划设计，以使IT能更有效地支持运营战略的实现。 Henderson和Venkatraman所提出的战略执行、技术变革、竞争潜力和服务能力4种途径是其中的典型。其特点是针对不同的IT应用目标(如获取竞争优势、提高竞争能力等)，按照一定的方向展开规划活动，以对各种影响因素进行协调和平衡，从而达到运营战略与IT战略之间的“战略集成”和组织管理运营体系与IS之间的“功能适配”。

信息系统规划方法 信息系统规划最终是通过应用各种具体的方法来完成。战略目标集转化法SST、企业系统规划法BSP、关键因素法CSF、信息工程法IE、组合分析法PA、价值链分析方法VCA等，都是规范活动中采用的主要工具。

评价 通过对关键因素的测评，测量所实施的信息化项目与企业绩效之间的相关性，并对上述各项工作形成反馈，以对不足和偏差作出调整。

战略对应研究的意义

实现战略对应，其核心在于要求企业管理者在认识、规划和战略3个层次上具有一致性，即，IT管理人员与运营管理人员在IT对运营管理工作的作用上认识一致；企业规划与信息系统规划达到完全集成，充分考虑企业规划与信息系统规划之间的双向影响关系，努力寻求通过IT促进企业变革的机遇；在战略上把IT较好地融合到企业的整体战略体系中，使IT具有核心竞争能力。因而，分析研究战略对应对企业信息化建设具有如下意义。

(1)充分认识IT在企业中的地位，合理地应用IT，提高 IT应用柔性，使IT成为企业应对复杂外部环境，获取竞争优势的重要工具，保证企业对IT的投资效益。

(2)规范IT的战略管理和应用过程，增加IT管理的规范性和科学性，并将它纳入企业的整体管理体系之中，成为企业管理的一个有机组成部分。

(3)以战略对应为目标，对信息系统规划、企业规划、企业过程建模等相关领域的方法进行深入研究，为企业信息化健康发展提供理论依据和可行方法。

(4)在我国通过战略对应研究，还可以很好地学习、吸收国外IT应用的成功经验，帮助企业尽可能减少和避免陷入信息化道路上的误区，促进信息化建设的快速发展。

二、QC七大手法如何运用

QC七大手法的运用

品管七大手法

七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图

一、检查表

检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。

例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

1、组成要素

①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。

2、实施步骤

①确定检查对象；

②制定检查表；

③依检查表项目进行检查并记录；

④对检查出的问题要求责任单位及时改善；

⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；

⑥定期总结，持续改进。

二、层别法

层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。

例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

实施步骤：

① 确定研究的主题；

② 制作表格并收集数据；

③ 将收集的数据进行层别；

④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。

三、柏拉图

柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。

1、分类

1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。

A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

B成本：损失总数、费用等；

C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

D安全：发生事故、出现差错等。

2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。

A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；

B机器：设备、工具、模具、仪器等；

C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；

D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。

2、柏拉图的作用

① 降低不良的依据；

② 决定改善目标，找出问题点；

③ 可以确认改善的效果。

3、实施步骤

① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；

② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；

③ 绘制横轴和纵轴刻度；

④ 绘制柱状图；

⑤ 绘制累积曲线；

⑥ 记录必要事项

⑦ 分析柏拉图

要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。

4、应用要点及注意事项

① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；

② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；

③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；

④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；

⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；

⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；

⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。

四、因果图

所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。

1、分类

1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；

2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。

2、实施步骤

① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；

② 确定问题点；

③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、

法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；

④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；

⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；

⑥ 记入必要事项

3、应用要点及注意事项

① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；

② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；

③ 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；

④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；

⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；

⑥ 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；

Why——为何要做？（对象）

What——做什么？（目的）

Where——在哪里做？（场所）

When——什么时候做？（顺序）

Who——谁来做？（人）

How——用什么方法做？（手段）

How much——花费多少？（费用）

⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑；

⑧ 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；

⑨ 因果图使用时要不断加以改进。

五、散布图

将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。

1、分类

1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；

2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；

3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；

4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。

2、实施步骤

1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；

2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；

3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；

4）计入图名、制作者、制作时间等项目；

5）判读散布图的相关性与相关程度。

3、应用要点及注意事项

1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；

2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；

3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；

4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；

5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

六、直方图

直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。

1、实施步骤

1）收集同一类型的数据；

2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；

3）设定组数K： K=1+3.23logN

数据总数 50~100 100~250 250以上

组 数 6~10 7~12 10~20

4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；

5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；

6）求出各组的上、下限值

第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2

第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；

7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；

8）制作频数表；

9）按频数表画出直方图。

2、直方图的常见形态与判定

1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；

2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；

3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；

4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；

5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；

6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；

7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。

七、控制图

1、控制图法的涵义

影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。

控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。

常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。

2、控制图的绘制

控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：

①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；

②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；

③在控制图上描点；

④判断生产过程是否有并行。

控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：

①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；

②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：

③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：

④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；

⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；

⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。

制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：

①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；

②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；

③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；

④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。

3、怎样利用控制图判断异常现象

用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。

值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。

品管新七大手法

☆ 关联图

☆ 系统图

☆ 亲和图

☆ 矩阵图

☆ PDPC法（过程决策方法）

☆ 箭条图

☆ 数据矩阵解析法

质量管理八大原则

1.以顾客为关注焦点:

组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望.

2.领导作用:

领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境.

3.全员能与:

各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,

4.过程方法:

将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果.

5.管理的系统方法:

将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率.

6.持续改进:

持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标.

7.基于事实的决策方法:

有效决策是建立在数据和信息分析的基础上.

8.与供方互利的关系:

组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.

三、理性思维的基本方法12种

思维是人类所具有的高级认识活动。按照信息论的观点，思维是对新输入信息与脑内储存知识 经验 进行一系列复杂的心智操作过程 。下面就是我给大家带来的 理性思维 的基本 方法 12种，希望大家喜欢!

1.基于现实的模型

一个模型就是一个能够帮助我们理解世界运行规律的观点。模型能够阐释结果，能够回答“为什么”和“怎么样”的问题。我们需要学习、理解并能运用那些解释事物运行规律的伟大思想和普遍原理。在前面 文章 中，我们多次使用生活学、物理学、数学、心理学中的模型和原理去解释现象和问题，从而帮助我们更清晰把握问题观点，找到问题本质。

查理·芒格说过这样一段话，最好问自己这样的问题：“怎么样才能让生活更美好，思维更敏捷?”他给我们的回答是：“应做到的是从显示出发，尽量养成掌握多种模型的习惯，这种模型必须扎根于现实生活中……”

何为有用的模型?问问自己：什么是基本的哲理?我知道如何在实际生活中应用吗?它有助于我了解世界吗?它是如何发挥作用?在什么样的情况下发挥作用?它的可靠性有多高?局限性在哪里?与其他模型有什么联系?

世界上那些来自于自然科学和工程学的模型最可靠。一个有价值的模型能够提供有意义的解释，同时能对未来可能的结果作出预测，以规避错误后果带来的巨大风险。模型还应该便于应用，体现在日常生活中。在这里关于基本思维模型的培养推荐一个微信公号：大辉船长的行为设计学，该公号目前正在输出101个思维模型的过程中，而且针对每一模型进行详细解释，并说明模型适用的场景。

为有助于我们通览全局，我们不妨运用多学科的知识和观点，大部分问题都需要我们从事物的多个角度出发。查理·芒格说：“许多棘手问题的解答都必须依赖跨领域的重要思想，而不仅仅是有限的几个知识。“比如在商业有这样一些有用的知识：规模如何改变行为，系统如何失效，供应如何影响价格，激励 措施 又是如何引导行为的。

在学习一些重要思想时，我们可以利用费曼的“一句经典”。“哪句话用最少的词表达了最丰富的信息?”示例：心理学中有“奖励什么，得到什么。”物理学中有“能量既不能创造也不能消失——只能从一种形式转换成另一种形式。”还有一种能够促使我们学会模型、更好应对现实的方法，即睁大眼睛、关注我们周围的事物，问自己“为什么”会(或不会)发生这样的事，即追根究底，问发生了什么?为什么会发生这些?

2.意义

空洞的言辞、定义、建议、表述或目标对我们毫无用处，我们必须了解它们的内在涵义。正如对待知识一样，只有在融会贯通的基础上才能显示出其价值。

理解一件事物的“意义”需要我们观察并提出一些基本的问题。示例：

² 词语的意义：这些词语的意义是什么?是什么?是否有意义?我们能把这些词、观点或者表述转换成日常化、有启示性的解释吗?一个表达常常是相对的，所以我们有必要以另一个事物作为参照物来判断和衡量它。

² 事情的意义：这件事产生了什么影响?怎么样用日常化的语言来解释发生的情况?它的过程和结果是什么?发生在什么样的情况下?这件事还蕴含着其他意义吗?

² 原因：发生了什么?为什么会发生?有效果吗?为什么有效(或无效)?为什么会发生这件事?为什么它在这里奏效，在其他地方却失效?是怎么发生的?事情发生的深层原因是什么?什么因素使然?

² 启示：这个观察、事件或者经历的结果是什么?它带给我们什么启发?

² 目的：为什么我必须这样做?为什么我希望它发生?

² 理由：甲为什么好于乙?

² 可用性：它的适用性如何?能否帮助我达成最终的目标?

丹麦物理学家尼·玻尔表示：“清晰的思维才会有清晰的表达。”描述一个事物必须实事求是，运用通俗的语言和大众熟悉的观点。爱因斯坦说：“如果不能用简单的语言解释出来，说明你还没有完全理解透。”要切入要点。问问自己：我想要表达什么?造成误解的原因之一是某个词语对你而言是一种意思，对别人而言则包含着另外一种意思。

追根究底的示例1：什么才叫赚钱?赚钱意味着什么?所谓赚钱，即未来收回的资金高于今天的投资。决定经济资产投资回报率的是什么?当年投资的价格、收回的资金，以及撤资的机会。经济资产的价值受利率影响，如果利率发生变化，价值也会发生变化。本·格雷厄姆重点强调的安全边际原则是投资成功最关键的因素。

追根究底的示例2：化学中的熵：熵是计算能量释放的多少或释放的范围——在某个特定的温度下的一个物理变量。解释下能量的本质：为什么咖啡不会一直热下去?这涉及到我们生活中自发性物理或化学事件。热饮料中的温度归因于分子的快速运动。它们在(相对较冷的)环境中与运动速度较慢的分子发生碰撞，促使后者加快了运动。而能量也在此过程中从热液体中释放到杯子上、空气中，通过空气的流通，传送到较远的范围。如果没有外部阻力的话，能量会释放，从而开始发散。能量的发散解释了金属会上锈、东西会磨损和断裂的原因。因为能量总是从集中到慢慢发散，所以物理和化学系统会逐步衰败、崩溃或毁灭。

3.简化

通用电器公司前CEO杰克·韦尔奇说：“真正的强者是最简单的。”

把复杂问题简单化，一切从便于解决问题的角度入手。去除杂芜，留下本质。把问题拆成几个组成要素，但综合而又全面地考虑问题。先勾勒出主要问题，在纸上列出主要因素，分析各个因素之间的关系。从问题本身出发，而非从解决办法出发，只采取最有效的方法。为什么?因为重要的是结果，而非解决结果的办法。决策要少，也要好。为什么?因为它迫使我们对每个决策更为专注，同时也减少错误的几率。

有时候，可以获取的信息常常泛滥成灾，其中包括有误的信息或不能帮助我们解释和预测的信息。有时候，我们还过度关注细节或那些无关的和不可知的东西，有时还会忽略显而易见的事实。关注重点将让我们做到主次清晰。有时候，有限的几个行动步骤就可以达成大效果。所以，真正重要的决策只有几个。今天我们获取的信息量更多了，但同时接触错误信息的机会也更多了。查理·芒格说：“有时干活越卖力，信心越膨胀，但你努力的方向可能是错的。”

避开噪音或不相关因素，纵观全局。问自己：“我为什么要这么做?什么才是最重要的?要达成目标的关键因素是什么?更多的信息会影响我的决定嘛?”不要随机搜集资料，首先应该问自己：为什么需要这些信息。

了解你在生活中必须回避的东西。与其不断探索成功之道，还不如首先了解自己必须回避的领域、状况和人，将有助于减少错误，也能更有效地利用时间。此外，事前预防比事后治理更简单。

解决问题前，不妨问自己：这个问题是否值得自己费时费力去解决。沃伦·巴菲特对于自己和查理·芒格生活和经营的成功之道解释说：确定决定前，有两个问题必须问自己：1、它是可知的吗?2、它重要吗?如果是不可知的，则一带而过，因为我们知道世界上有许多重要但未知的事情。此外，如果它不重要，不管它是可知还是不可知，都没有区别。我们同样一带而过。

决定好企业和坏企业的方法：是否总是给管理层带来大难题——还是总是带来一些让人满意、不需要动脑子的决定。

提出一个问题往往比解决一个问题更为重要。因为解决一个问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已。

——阿尔伯特·爱因斯坦

提出正确的问题还不够，还应该找准正确的方向和问对正确的人。

如果能够把问题冷却一会儿，让潜意识开始活动起来，常常能够更好地解决某个问题，也能够获得更多的启发。

4.规则和过滤器

怎样做才有助于避免问题或引导决策行为?根据我们对现实的了解和每个人情况的不同，我们应制定一套“做什么”和“避开什么”的规则。

了解自己的目标后，我们需要一些标准来衡量各种选择性方案。问自己：要达成目标或避开问题的最主要(和可知)的因素是哪些?判断的标准应该基于事实，同时具有适当的预期性，即我们可以适当依赖它们。判断事物时所运用的标准必须是最必要和最精简的。然后依据重要性的先后来排列它们，并作为过滤器。设定决策门槛，减少错误警报和损失的可能性。考虑决策错误的后果。

对于如何评价一个新的经营理念，巴菲特使用4个标准作为筛选的过滤器：

我能理解吗?如果能，接下面;

它是不是具有可持续的竞争优势?如果是，接下面;

管理层是不是聚集了许多能干和诚实的人?如果是，接下面;

价位合理吗?如果最终能通过这个过滤器，那我们就开始写支票吧。

另外，清单表程序是一个不错的工具。但要切勿过分依赖清单。在设计清单时，应考虑如下问题：

不同的问题需要不同的清单。

—个清单应当囊括每个确保“安全”、避免“事故”的关键项目。这样我们不必依赖于记忆来搜索可供检查的项目。

使用简单方便。

与现实相符。

根据我们预先的原则、过滤器和清单来行动，常常会比凭激情做事更合理。但不宜制定太多的规则、过滤器或不费脑筋的东西，必须时刻了解我们最终的目标。

5.目标

目标的制定必须与自己期待最终完成的任务相挂钩。

有意义的目标需要理由的支撑，这样才能检验我们是否制定了正确的目标。所以制定目标必须满足：

有明确的定义。

重视结果。

符合现实，而且合理——我能够做到哪些，又不能做到哪些?目标过低，不能充分发挥个人的水平。目标若高到不切实际，可能会迫使我们运用欺骗的手法达成。

可量化。

与各人的需要相符。

能适时变化(有弹性)。问自己：根据目前的目标，采取什么样的步骤最好?

目标需要最后期限，还需控制系统，易于检验目标的完成进度。

经常提出这样的问题：我需要什么样的结果?导致这种结果的主要原因是什么?哪些因素对结果产生重大影响?哪一个单独因素却能够产生主要影响?我有能达成目标的必要变量吗?什么是达成目标的最好方法?我考虑过我的行为还会产生除了最终结果的其他效果吗?

在解决问题的过程中，或在目标清晰的情况下，必须重点关注一些问题。我们首先要做什么?问自己：问题有多严重?可以解决吗?最重要的问题是什么?问题背后的假设正确吗?考虑过各个问题之间相互的影响吗?会导致什么样的长期后果?

因为严重的影响——不管是好是坏——都是通过一些因素的最优化使用或者综合众多因素的结果，我们应当运用一切有利于达成目标的必要因素。

6.多项选择

个人的机会成本常常用以衡量各个选择的优劣。每个人的时间和金钱都是有限的，如果决定做一件事，就放弃了另外一件事。因为投入到这件事的每一分钟就意味着放弃了在另外一件事上的用场，而我们在某个投资机会上的资金将没有机会用于其他投资机会上。

决策意味着成本，甚至理解也需要机会成本。如果花时间理解某件事，那无疑放弃了理解其他事物的机会。

我们在某件事上使用的有限资源，比如时间、努力和金钱等决策成本，可以用被舍弃掉的选项中的最高价值或机会(假设能够达到同样的目标)来衡量，即机会成本。

我们每个人都有许多自己珍爱的东西：伴侣、工作、房子、家人等。在我们决定作出改变时，常常需要把改变后的情况与目前拥有的最好的状况进行对比。

此外，我们还可以用一个互补式的过滤器来评价面临的多项选择，即列出各项的优缺点，相互对比衡量。沃伦·巴菲特借此告诉我们物色一个什么样的伴侣：“寻找那些可以无条件爱你，并默默鼓励你，让你做得比想象中还出色的另一半。”

并不是所有的决定都是重要的，一些决定更能主宰我们的生活。一个能够影响我们未来10年生活的决定比起只能影响当前生活的决定要重要太多。比如伴侣、职业、朋友、投资、 教育 等等。

7.结果

经济领域中，最关键的是不管别人对你说什么，你总要问：“然后呢?”这个方法可以应用于几乎其他所有领域。所以，你必须经常问：“然后呢?”——沃伦·巴菲特

考虑一个行动带来的次要的和长期的后果。在我们决定政策、采取行动或者评价观点时，不要忘记掂量后果。所以，在行动中存在着四个关键因素：

1、关注整个系统。关注直接和间接的效果。

2、结果暗含蕴意，或者会带来更多的结果，而其中有一些并不是我们想要的。虽然无法预测到所有的可能结果，但我们至少要警惕一个负面结果。

3、考虑反馈、时间、等级、重复、临界指标、局限性等带来的影响。

4、在成本和收益上，不同的选择有不同的结果。预测上时间的实际效果，并分析是否能有助于达到最终的目标。

行动时一定要全面考虑短期和长期的结果，因为一个行为带来的影响是一个长期、慢慢凸显的过程。

8.量化

言之有物须体现在量化上。 ——艾尔弗雷德·诺思·怀特海

生活中，许多时候依赖于我们量化的能力和对模式、关系、命题或量值的理解能力。数学的作用是什么?它帮助我们预测结果、评价事物的意义。

一旦能够把事物用数字表达出来，可以方便我们进行比较。如果缺少一个相关的重要量化标准，我们如何能够评价一个决策的明智与否?

有些东西无法做到精确衡量，所以把它们划分到一个数值范围内算是一个最佳的选择。正如凯恩斯所说：“粗略的正确好过精确的错误。”不要过分看重能够运用数学计算的东西，也不要过分忽略无法计算的东西。

示例：高收益的企业是否能一下子吸引我们?盈利从800万美元一下增长到7200万美元，看起来惊人地完美——但你千万不要以为本来就是这么回事，。首先你必须确定基准年度内的收益并不惨淡。如果收益与资本的投入息息相关，就需要考虑一个关键的问题：为了产生额外的收益，还需要投入多少额外的资本。

我们应该理解数字背后的东西。沃伦·巴菲特说：“股本最初的收益”也是“衡量一年绩效的最好的方法。使用这个标准，我们还需要了解许多其他因素，比如会计政策、历年资产创造价值情况、财务杠杆、以及工业状况。”

企业价值是由未来现金流产生的时间和数量多少来决定的。

进行收购活动时，别忘记把结果进行量化。考虑收购公司以及目标公司的报表和资产负债表。基于雇员、供应商、客户、竞争等情况的变化，估算公司合并后企业产能、价格、成本和投入资本等情况。要实事求是考虑企业价值的变化。我们估值时所依赖的现金流越遥远，则未来越有可能发生我们不愿看到的事情，预期的回报也越加充满不确定性。

什么因素能够推动未来的价值?对今天的数字有什么启发?通过对过去投资记录中增长、盈利、利润率、市场规模/产能的增长率、市场份额、竞争性优势等检查，它是合理的吗?什么是影响未来现金收益和价值的主要因素?而什么因素又会改变这种情况?公司在什么情况下会失去优势?

9.证据

证据能够帮助我们确认未来可能发生的事项或帮助我们辨明真伪。证据源于事实、观察、经历、对比和实验。——伯特兰·罗素

其实无外乎两件事：科学和观点。前者诞生知识，后者产生无知。

——希波克拉底

科学过程包括以下几个步骤：

问题或观察——我们总是试着去解决问题。遇到了问题或者在观察到某种现象后，我们会追究事情的真相和内在原因(注意：最关键的是到底发生了什么，而非表面现象)。

猜测原因——我们可以试着先找到一个可能的解决方法或者一个解释(对事物发生和发生过程建立的一个假设)然后通过实验或观察来检验该假设或方法的成立与否。此外，一些法则或者模型可能有助于解决问题或者解答观察到的现象。我们的假设必须有据可依，且必须与自然法则和已被验证过的证据一致。

预测结果——根据先前假设进行逻辑性推理，预测结果。

检验——“这样做有什么效果?”

我们并不仅仅是观察一些行为，我们是有目的、有理论指导、有背景知识地观察，还要了解哪些是影响观察的重要因素。在搜索信息的时候同样如此。查理·芒格说：首先必须清楚为什么需要寻找这些资料。应该在分析实际情况的基础上产生自己的想法，然后再去检验你的想法是符合基本的思维结构。

奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。

10. 逆向思维

逆向思考可以让我们决定应该避免什么样的行为。为了清楚要回避什么，首先就要想到是什么。如果想告诫别人应该回避的事项，不妨以对他们的期许作为结束。

假设我们达到了目标，问自己：目的何在?这是我想要的吗?如果答案是肯定的，当初我是从哪里启程到达终点的?达到终点的必要因素是什么?这样思考后，我们再反过来从头开始思考。通过这种逆向思考，让我们对事物的可行性一目了然。

逆向思维在其他方面的运用包括：研究那些与常理有悖的证据，多问“为什么”。使用“负面激将”法——告诉别人不该如何如何。练习零基思考法——让思维回归原点、从头开始的思考方法：如果我们当时不是这样做，还有什么其他能够达到目标的最好方法?

11.风险

在考虑到所有潜在的负面因素后才能确定一个观点是否有效。错误的代价不仅包括实际的损失，还包括机会成本。

一位杰出长期投资者的必备品质是什么?生来就能辨认和规避重大风险的人，甚至是有生以来从未见识过的风险，独立思考、情绪稳定，同时对人性和组织的行为都有着敏锐的洞察力，这些都是想在长期投资获得成功的要素。

在投资过程中，这些因素较为重要：了解企业的潜在价值，不要使用杠杆，挑选管理层富有成效和诚实的公司，投资时留有巨大的安全边际。如果你理解一家企业——能够很清晰地看到它的未来——显然，你需要的安全边际并不高。相反，未来发生的事情越多，确定性越低，企业越脆弱，企业变化的概率越高，你需要的安全边际也同样越高。

芒格关于价值的一些理念以及做事风格：“一个人该全力以赴。不要说谎。承诺过的事情就要完成，没人会在乎你的理由。开会前要早早准备，不要迟到，但如果真的迟到了，不要举出许多理由来烦别人，道歉就行了……回电话要迅速。还有就是在5秒钟内说‘不’。你必须迅速拿定主意，不要把别人晾在一旁等你。”

12.态度

活着的时候要尽情快乐，因为我们是要死很久的。——苏格兰 谚语

生命的长度全在于我们如何使用。

人的生命只有一次，所以我们应该积极享受生活。喜剧大师乔治·伯恩斯说：“要么做自己热爱的事情，要么热爱自己做的事情。我认为除此之外，别无选择。”

每个人一天有24小时，我们不能把时间储蓄下来，区别在于是巧妙地利用还是愚蠢地挥霍。如何使用我们的时间?最佳使用方式是什么?我们对生命寄予什么厚望?目前生活的方式能有助于我们向目标开进吗?列出的单子越短，则越加有利于我们专注于重要的事情。了解自己想要和不想要的。我们的行为是听从内心的呼唤还是仅仅出于别人的期待?什么是生命中最重要的人和事?我们感觉到生命的意义吗?

做那些符合我们性格、特长的事情，扬长避短，并试着建立(和遵循)一些价值观。

拥有对生活的正确态度是避免误判和改善我们的生活质量的一部分。人各不相同，因此也没有万能药策略。我们每个人都必须发展出自己的风格，但存在对每个人都适用的指导准则。

坚守在自己的能力范围之内活动。要了解自己理解和不理解的东西。所以这个能力范围大小并不重要，关键要了解它的边缘在哪里。

查理·芒格说：“好的品行意味着高效率。如果信任别人，则你的系统设置地更为简单。所以好品行会带来巨大的效率，而坏的品行则相反。”

对待他人友善，如果对方并不真诚对你——不要怀恨在心——以后尽量回避他们就行了。遵循查尔斯·达尔文的建议：避免争论。

保持好奇心和开放性思维。总是问：“为什么?”托马斯·亨利·赫胥黎说：“在事实面前就像一个孩子，时刻准备放弃自己先入为主的观点，谦逊地追随自然的引领，否则，你将一无所得。”

四、比较企业系统规划法、关键成功因素法和战略集转化法。

关键成功因素法（简称CSF方法，Critical Success Factors）、战略目标集转换法（简称SST方法，Strategy Set Transformation）、企业系统规划法（简称BSP方法，Business System Planning）的比较

关键成功因素法（CSF）能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。用这种方法所确定的目标和传统的方法衔接得比较好，但是一般最有利的只是在确定管理目标上。

战略目标集转换法（SST）从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。它通过管理人员酝酿“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过组织/系统、组织/过程以及系统/过程矩阵的分析得到的。这样可以定义出新的系统以支持企业过程，也就把企业的目标转化为系统的目标，所以我们说识别企业过程是BSP战略规划的中心，绝不能把BSP方法的中心内容当成U/C矩阵。

我们把这三种方法结合起来使用，把它叫CSB方法即（CSF，SST和BSP结合）。这种方法先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP方法校核两个目标，并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。当然这也使得整个方法过于复杂，而削弱了单个方法的灵活性。可以说迄今为止信息系统战略规划没有一种十全十美的方法。由于战略规划本身的非结构性，可能永远也找不到一个唯一解。进行任何一个企业的规划均不应照搬以上方法，而应当具体情况具体分析，选择以上方法的可取的思想，灵活运用。

以上就是关于众多因素中找到关键方法用什么方式相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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