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运营知识地图怎么做（运营知识地图怎么做出来的）

发布时间：2023-03-19 10:31:29 稿源：创意岭阅读： 703 问大家

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于运营知识地图怎么做的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、企业如何建立岗位知识地图之胜任力模型上
2、营销团队应该如何做好知识管理？
3、企业知识地图的实例解析
4、企业知识体系如何构建的？

运营知识地图怎么做（运营知识地图怎么做出来的）

一、企业如何建立岗位知识地图之胜任力模型上

AACTP国际注册培训管理师学习复盘第2天

人人都是培训师，教就是最好的好的学。

今天开始我们先学习一个学习地图的概念，学习地图是企业基于岗位能力要求而设计的学习规划图，也是每个员工实现其职业发展的，学习发展辅助工具，做好培训管理的第1步，首先要做好培训规划。

学习地图可以说是企业人才的复印机，主要是可以缩短从普通到卓越之间的成长周期。

在建立学习型组织和学习地图之前，我们首先要明确的第1点就是我们的目的在哪里，一套好的胜利模型，我们每一个岗位需要的员工的能力是怎样的？第2点就是我们有怎么样的交通工具？一套学习资源库，我们是否有针对于自己行业自己公司的知识沉淀呢？第3个是有没有导游？一批内训讲师，我们有能开发内部课程，提炼和传播公司智慧的内训师团队吗？第4个是如何管理形成一套标准管理流程，我们有分析、计划、实施、评估、反馈5位一体的完善学习管理系统吗？

今天我们学习第1部分的内容是基于岗位人才培养的培训需求分析与解决。

一套胜任的模型，在开始旅行之前，我们需要知道目的地在哪里？我们通常所说的目的地就是指培训的目的地有两个，第1个是业务收益，第2个是衡量的标准。你在做任何的培训之前，首先要界定出他所能达到的业务收益。第2个是确定培训课题的方法。补充一个知识点，我们通常去确定培训需求的方法，主要有三类。第1个是去进行各种的培训，需求调研，反馈收集等等，第2个呢是进行课程清单，拿了一个课程订单给业务部门说，我们现在有这样的课程你觉得哪些是符合你们的，然后，我们来组织。第3个就是拍脑袋。

作为培训管理者，第一个要学习的是如何去区分学习目标和业务收益？从时间的纬度上学习目标是在课程结束时就可以去衡量它是否完成？而业务目标是在岗位的工作中；从关注点上来说学习目标更多的是关注于知识和技能，而业务目标关注的是行为表现和绩效。

在这里我们就不得不说比较经典的柯氏四级评估。推荐大家两本书籍，一本是柯氏四级评估过去，现在，将来。另外一本书是培训审判。

有一句话送给大家呢，就是4321做规划，1234做评估，我们要取以终为始，知道从哪里出发，知道自己的起点在哪里？培训，最终的目的就是为了去寻找平凡与卓越之间的差距，并且缩短成长的周期。

搭建岗位胜任力模型的步骤。第1步选择关键岗位，第2步梳理主要的工作职责，第3步，确定胜任评价标准，第4步是共创胜任力模型。

第1个步骤是选择关键岗位。如何选择公司的关键岗位？这里我们给大家提供三个漏斗去进行做筛选。第1个选择方向就是公司的主要业务、未来的发展，从这个里面可以选取出3~5个重点的关键岗位。第2个是选择差距，基于岗位现状与发展期望之间差距比较大的，在上一个3~5个的基础上，再筛选出来2~3个。第3个，选择占公司人数占比最高的1~2个。作为一家公司或者说企业培训以及资源都是有限的，要将有限的资源投入到公司最核心的关键岗位上面，来产生相应的绩效。

一个清晰的岗位职责说明书/岗位描述是确定岗位胜任力模型的必要基础。因此建立胜任力模型的前提条件是必须要有一个清晰的岗位职责说明或者岗位描述。在这个岗位描述上，有明确的员工岗位职责以及他所需要的资源。通常我们所说的一个岗位的描述，要包含了他的主要的工作事项，工作的来源，汇报对象，企业设置的编制数，所需要的资源，关键性的考核指标3~5项。

第2个步骤是梳理岗位职责。参考岗位职责说明书，梳理岗位的工作职责，评估其重要度，可参考关键岗位的绩效指标，确定核心的工作项。按照1~5分来去做打分。1分，此项工作职责重要度低，对胜任岗位几乎没有影响，不列为核心工作项；2分此项工作职责重要程度较低，对胜任岗位影响较小，可不列为核心工作项；3分，项目工作职责重要度中等对胜任岗位影响一般视情况确定是否是核心工作项；4分，此项工作职责重要，度较高，对胜任岗位影响较大，视为核心工作项,；5分，此项工作职责非常重要，对胜任岗位工作必不可缺，为核心工作项。

第3个步骤是确定胜任评价标准。找出关键岗位的关键衡量标准，第1个是明确评价标准，三四级评估。第2个是统计在岗岗位人员的平均达标时间。通常，在做关键绩效考核达标时，可以选取三个维度，第1个是绩效内容，第2个是数据来源，第3个是达标指标，达标指标这一块可以根据目前在岗岗位人员的平均达标时间来确定。

如何的去确定胜任评价标准呢？主要是从两个方面绩效或行为的成果。可以从以下的几个纬度来去看，第1个是重要性，指指标对实现目标的重要程度；第2个是可衡和考核的角度，该指标实现与否，超过或者低于指标的程度是否可以清晰准确，定量的进行描述；第3个是可控性，从执行的角度上来说，考核对象对实现这个指标负主要责任，并可通过自己的努力能达到；第4个是考核的频度，指标设计后要定期考核和反馈。

在设计胜任评价标准的时候，我们可以参考以下的几个问题来设计，

第1个需要多少指标？通常一般来说基层一线的员工需要2~3个指标，作为一线的管理者需要3~5个指标。

第2个从哪些方面来寻找指标？主要是两个，第1个是行为指标，第2个是绩效指标。

第3点是如何有效的评价这些指标，可参考两个原则，第1个是smart原则，特定的可衡量的可达到的，相关性的，有期限的，第2个原则是case原则，简单且愚蠢，一看都懂，没有特别复杂的解释说明要让员工看到的第一眼就能够明白自己的考核指标是什么，并且可以通过怎样的努力达到。

第4点是谁来确定这些指标岗位的关键人，那哪些人是岗位的关键人呢？

目标人群的代表目标人群代表的执行上级，代表目标员工的学习需求，作为内部专家设计，目标人员学习地图，并且成为学习地图的主人。第2个是hr部门掌握建立学习地图的方法论，记录关键环节以及研究成果，服务员工推动执行，第3个是高层领导，针对于学习规划提出方向性的指导，了解学习地图的规划要点，对落地实施提供必要的资源帮助。

建立岗位胜任评价标准（KPI）也就是通常我们所处的关键绩效指标时，可以，使用以下的三个步骤来实行，第1个是找标准，第2个是选定2~3条关键性的考核指标，第3个是根据企业现有的数据来评估现状，设立关键性的考核目标。

第4步骤是共创建立胜任力模型，主要的步骤有两个，第1个是分析KPI评价标准背后的关键行为，第2个是基于能力素质共创，确定岗位胜任力及其能力等级。

在前面我们一直和大家强调培训的，培训价值和目的是为了绩效的提升，这就需要我们再去做培训规划时，一定要明确自己的目的地是为了绩效的改善。明确员工的胜任力后，我们会在培训规划开始的30天内，寻求方法缩短现行地图的30%的时间，这就是著名的双三十计划。企业的员工培训项目，往往有很多可以改进的空间，如果用合理的胜任力，规划替换原有的培训方案的话，通常是培养周期大幅度缩短并且达到培养目标。

胜任力模型的来源和应用，胜任力模型来源于岗位描述，在应用时可以应用以下的几个方面，第1个是员工的招聘方面主要是面试试题的选择和选择决定，通过，对候选人招聘能力的界定可以更加有效清晰地去选定候选人。第2个是员工的培训发展可以去确定发展的需求评估，发展计划，培训课程和培训与发展，第3个呢是绩效管理岗位的目标测量的方法，绩效评估，工资和奖金等等；第4个是复制继任者计划，通过胜任力模型可以有效的去缩短培养周期，而培养周期的大幅度缩短可以能够快速的为企业提供人才。同时也是企业内部升迁的标准。对于员工的保留有着至关重要的作用

二、营销团队应该如何做好知识管理？

知识管理是一个很宽泛的领域。就我而言，有以下几点心得：

1.构建企业知识库，对纷杂的知识内容（方案、策划、制度等）和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）分门别类管理。我这边是交给实习生来做的。之后按照不同的分类，做好了知识地图，每个人可以知道公司有哪些信息内容，一部分是公开的，一部分需要申请的。

让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提供工作效率，减少重复劳动。

2.派专人给权限，支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。

如果需要详细资料，可以微聊探讨。

三、企业知识地图的实例解析

1.微软公司的知识地图

如前所述，知识地图可以指向结构化的知识。也可以指向人，或者同时指向两者。微软公司的知识地图就是一个很好的范例，它是一个以人为导向的知识地图。

“为了让微软的知识精英们能够合作无间。微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统中的最佳作品之一。这张“知识地图”是1995年10月开始制作的，当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以协助公司维持业界的领导地位，同时让员工与团队间的配合更加默契。

微软的这一计划分为5个主要阶段：

构造知识能力的类型与结构；

明确特定工作所需要的知识；

评估员工在特定作中的知识能力表现；

在线进行知识能力的搜寻；

将知识模型和培训计划结合起来。

对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力4种知识结构形态来评估。这4种基本能力各自有显性和隐性两种形态，共有137项隐性能力，200项显性能力；每一种能力又分为基本、工作、领导、专家4个能力水准，每一个能力水准用3到4个要点加以说明，既清晰又易于衡量，可以避免工作与员工评价时混淆不清。为了达到工作与员工能力契舍的目的，微软IT部门的每一项工作都要以所需能力水准来说明。

对员工的评估过程最初是由员工与其上司互动进行的，最后整个小组都参与，这就提供了一个彼此了解员工能力的机会，可以协助微软建立起运用于全公司的能力库存。微软公司建立了一种可以在全公司范围获得的联机知识图，如果一个管理者正在为一个新项目组建工作小组，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。如查询“在华盛顿州的、对这项工作有80%的知识能力、且具有领导技巧水平的5位候选人的名单”。这一系统靠一台SQL服务器运转，并且具有Web前端，可以容易地将企业内部局域网与因特网相连。此外，该系统将能力结构与教育资源相结合,不但能够推荐某项特定的课程，而且能够针对不同的知识水准，推荐课程中特定的环节。

微软相信，一旦雇员明白他们需要什么样的知识，他们应可以成为优秀的知识工作者。这个项目可能最终会扩大到整个微软公司，并且会延伸到产品和客户服务领域。

微软的知识地图以人为导向，成功之处在于采用多级知识评估标准将员工所具备和应具备的技能显性标示出来，不但使知识容易找到，也便于找到知识源，从而使公司最终实现了对员工知识的有效管理。由于提倡公司的知识从总体上说应该属于公司而不是属于小组或个人，因此促进了企业范围内知识的交流与共享，真正实现了为恰当的工作找到恰当的知识和恰当的人这一目的。但其实施过程中的繁杂做法却并非是每个企业都可以和有能力照搬和效仿的。 2.Chevron公司的最佳实践资源引导图

Chevron公司是全球顶尖的石油与化工公司,该公司是最早通过开发“最佳实践资源引导图”进行知识地图试验的公司之一，该地图大致遵循MalcolmBaldridge评估体系的分类目录设计而成，通过彩色标示代码揭示公司内部知识以及知识型团队和网络。它不仅揭示了重要的人际网络(这个网络按照诸如“领导层”、“战略性计划”、“信息与分析”、“人力资源开发”、“流程管理”和“顾客焦点与满意度”等类目进行分类组织)，而且有助于使用者寻找传统形式的知识，如图书馆服务。目前已发行了约5000册印刷版知识地图。

Chevron公司不断更新该资源图并使之适应公司内联网的发展，与个人电子邮件建立链接以便及时进行方便的联系。由于其交互性和实时性，这种方式有力地刺激了需要拉动型的知识交流，又能迅速而便捷地进行链接以建立广泛的联系，其效益是极其可观的。

Chevron公司的知识地图清楚地揭示了公司最佳实践资源的类型及分布情况，并使其中的资源保持最新，使员工可以很方便地发现并及时获取所需的实践知识，从而大大推动了知识在公司内部的共享。微软和Chevron公司分别从员工技能、最佳实践的角度人手建立知识地图，并取得了成功，说明知识地图的绘制从不同的角度出发可以有多种不同的表现形式。从某一类特定的资源入-T-，尤其是有针对性地从企业最需要解决的问题入手，更容易迅速取得成效，然后可以再扩展到整个企业范围。

四、企业知识体系如何构建的？

企业的知识管理通常可以分为3步：搭体系、建平台、做运营。搭体系：1. 先搞懂你的部门/团队需要管理的知识有哪些，这些不是拍着脑袋想出来的，需要收集你的团队人员的意见，了解他们的需求。2. 收集好了需要管理的知识门类，需要根据科学的分类方法来进行梳理分类，搭建统一的知识管理体系，这块也可以请外面的专业的知识管理咨询团队来帮忙，专业的人做专业的事情。建平台：市面上做知识管理平台的厂商不少，业内比较知名的有蓝凌、深蓝海域、同方知网等，这些厂商都有专业的团队，会根据你们的具体需求搭建相应的模块，比如知识仓库、知识地图等等。做运营：知识管理是一个持续的过程，运营是非常重要的，需要建立相应的知识运营制度，比如积分管理制度，也可以举办相应的知识管理活动，比如营销案例大赛等等。

我们公司用的是蓝凌的知识管理平台，在系统稳定性、功能丰富性上我们比较满意，而且他们还是China MIKE的联合主办方。中国一汽、三一集团、绝味食品等都是他们的客户。

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