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施工项目的管理[1]者是建筑业企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。一般地，建筑业企业也不委托咨询公司进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项日管理中涉及的施工阶段管理仍属于建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。
施工项目管理的对象是施工项目。施工项日瞥理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收以及保修等阶段。施工项目的特点决定了施工项目管理的特殊性。施工项目具有多样性、固定性及庞大性的特点，施工项目管理的特殊性主要体现为：生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有“产成品” (工程项目)；买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊商品、特殊生产活动、在特殊市场上进行的特殊交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。
项目管理过程五个阶段（项目管理三大核心）
发布时间：2023-03-19 08:29:13
稿源：
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问大家
大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于项目管理过程五个阶段的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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本文目录:
一、项目管理的4个阶段和5个过程
4个阶段：规划、计划、实施、完成。
5个过程：启动、规划、执行、监控、收尾。
二、ipd项目管理五个步骤分别是什么？
项目管理的五个步骤是启动、计划、执行、监控、收尾。
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目经理或规划团队需要根据目前的学习制定出项目的主计划和子计划，然后可以对计划进行再细分，最终落实到任务和子任务上，将任务分配到人。
扩展资料：
在项目管理中通常会出现以下几点问题：
1、项目经理没有制定具体的项目计划，没有一整套完整的流程。
2、项目计划制定时没有从多方面考虑，分工不明确，导致团队不知道他们要做什么。
3、项目进行时，有问题的项目没有进行及时的改正，导致时间的浪费。
4、没有预算和实际花费的报告，项目经理们不根据实际进行汇报。
5、项目划分混乱：大项目和子项目不明确。
6、当项目进度落后时，不能及时进行项目调整。
因此，在项目管理中需要：
1、详细列出待办清单；
2、按照先后顺序，将内容排序；
3、依据项目交叉理念，优化计划；
4、注意时间搭配。
5、对多层次项目或规划进行整合。
6、制定预算或时间基准，并对其进行管理。
7、将项目进度传达给主要的干系人。
三、项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么
项目管理的“5大过程”如下：
1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
项目管理的“9个知识领域”如下：
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
项目管理的“44个定义”如下：
1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段。
2、制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书。
3、制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划。
4、指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求。
5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标。
6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
7、项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段。
8、范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等。
9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据。
10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分。
11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。
12、范围控制:控制项目范围的变更。
13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动。
14、活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档。
15、活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量。
16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间。
17、制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划。
18、进度控制:控制项目进度表的变更。
19、成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值。
20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准。
21、成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更。
22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准。
23、质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程。
24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素。
25、人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划。
26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源。
27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。
28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果。
29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求。
30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息。
31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。
32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题。
33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。
34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征。
35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。
36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小。
37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁。
38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。
39、采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买。
40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主。
41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书。
42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判。
43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系。
44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
四、施工项目管理的全过程包括那几个阶段
项目建议书阶段、可行性研究阶段、建筑策划阶段、建筑设计阶段、建设准备阶段、施工安装阶段、竣工验收阶段、试运行交付使用阶段。
一、施工项目管理简介：
施工项目管理就是指施工单位在完成所承揽的工程建设施工项目的过程中，运用系统的观点和理论以及现代科学技术手段对施工项目进行计划、组织、安排、指挥、管理、监督、控制、协调等全过程的管理。
二、施工项目管理的特点：
以上就是关于项目管理过程五个阶段相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
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